深度解讀耐克：企業(yè)王國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)之路

    耐克再也不是體育營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)中的毛頭小子，它推行了更嚴(yán)格的管理制度，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也在節(jié)節(jié)攀升。

　　耐克公司的“創(chuàng)新廚房”（InnovationKitchen）設(shè)計(jì)室坐落于一幢造形考究的4層建筑中，從許多方面來(lái)看，能讓人聯(lián)想起公司的初創(chuàng)時(shí)期。耐克公司的總部位于俄勒岡州的比弗頓市，占地面積達(dá)70公頃，總部大樓是一幢名為米婭·漢姆（MiaHamm）的建筑，創(chuàng)新廚房就位于大樓一層。耐克公司之所以能在價(jià)值350億美元的運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)中脫穎而出，是因?yàn)橛辛四涂诉\(yùn)動(dòng)鞋，而創(chuàng)新廚房正是耐克運(yùn)動(dòng)鞋的誕生地。在這個(gè)以運(yùn)動(dòng)鞋為工作中心的智囊團(tuán)里，設(shè)計(jì)師們從各個(gè)領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)作靈感，從愛(ài)爾蘭風(fēng)格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圓弧線(xiàn)，無(wú)所不包。辦公室的一面墻壁上展示著耐克公司曾經(jīng)制作的每一雙喬丹籃球鞋（AirJordan），而工作間里則堆滿(mǎn)了新款運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)草圖。創(chuàng)新廚房對(duì)絕大部分來(lái)訪(fǎng)的客人、甚至是大多數(shù)耐克公司的員工來(lái)說(shuō)都是禁區(qū)。公司用諧謔的口吻在大門(mén)的標(biāo)示牌上寫(xiě)道：“廚房重地，閑人免進(jìn)�！�

　　大約20年前，耐克公司的明星設(shè)計(jì)師廷克·哈特菲爾德就是在這里設(shè)計(jì)出了喬丹鞋，這也是有史以來(lái)最暢銷(xiāo)的一款運(yùn)動(dòng)鞋。目前，哈特菲爾德和他的團(tuán)隊(duì)正在核算耐克公司在2004年雅典奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)上所取得的成果。他們?yōu)檫@屆奧運(yùn)會(huì)制造了一系列超級(jí)跑鞋，其中既包括為短跑運(yùn)動(dòng)員設(shè)計(jì)的“Monsterfly”，也包括為長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員設(shè)計(jì)的“AirZoomMiler”跑鞋，前者是一款外形獨(dú)特、充滿(mǎn)魅力的短跑釘鞋。作為一家全球化的公司，耐克公司為世界各地的運(yùn)動(dòng)員提供贊助。這些運(yùn)動(dòng)員在雅典奧運(yùn)會(huì)上取得了輝煌戰(zhàn)績(jī)，其中包括50枚金牌以及大量的銀牌和銅牌。例如，在男子1500米長(zhǎng)跑比賽中，摩洛哥選手希沙姆·奎羅伊奪得了金牌，肯尼亞選手伯納德·拉蓋特獲得銀牌，葡萄牙選手魯伊·席爾瓦取得了銅牌。所有這些運(yùn)動(dòng)員穿的都是“AirZoomMiler”跑鞋，而美國(guó)短跑運(yùn)動(dòng)員肖恩·克勞福德穿著耐克公司的“Monsterfly”摘取了男子200米短跑比賽的金牌。此外，耐克公司的裝備在公眾注目的比賽中同樣表現(xiàn)出眾。男子百米賽跑的前4名選手所穿的運(yùn)動(dòng)鞋上均有那個(gè)著名的彎鉤標(biāo)志。

　　樹(shù)立權(quán)威

　　然而，耐克公司最引人入勝的故事并不是發(fā)生在比賽場(chǎng)上。生性鹵莽的耐克公司曾經(jīng)以蔑視頂尖水平的體育賽事而聞名，但是現(xiàn)在這家擅長(zhǎng)游擊戰(zhàn)術(shù)的公司卻開(kāi)始反其道而行之。8年前，耐克公司在神不知鬼不覺(jué)的情況下，把公司的巨型彎鉤標(biāo)志搬進(jìn)了亞特蘭大的籃球賽場(chǎng)，向這次比賽的贊助商Champion［莎拉-李公司（SaraLeeCorp）下轄的一個(gè)品牌］發(fā)動(dòng)了偷襲。當(dāng)攝影師把攝像機(jī)鏡頭搖向觀眾看臺(tái)時(shí)，電視觀眾清清楚楚地看到了耐克公司的巨幅標(biāo)志，而Champion卻在這次比賽中一無(wú)所獲。耐克公司甚至向美國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)報(bào)名，要求成為4年后美國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)參加北京奧運(yùn)會(huì)的正式贊助商，此外，耐克公司已經(jīng)開(kāi)始逐漸收斂自己的反權(quán)威態(tài)度。原因非常明了：當(dāng)談到體育市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，耐克公司本身就是權(quán)威。30年前菲利浦。奈特創(chuàng)建了耐克公司，他曾在田徑運(yùn)動(dòng)會(huì)上推銷(xiāo)汽車(chē)后備箱中的運(yùn)動(dòng)鞋。2004財(cái)年，耐克公司的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)超過(guò)120億美元，此時(shí)的耐克公司終于發(fā)展成熟。

　　比爾·鮑爾曼是俄勒岡大學(xué)的田徑教練，他與奈特一起創(chuàng)建了耐克公司。充滿(mǎn)創(chuàng)新精神的鮑爾曼悉心研究妻子的蛋奶烘餅烤模，并最終設(shè)計(jì)出一種新的運(yùn)動(dòng)鞋鞋底。如今，這種創(chuàng)新精神仍然被耐克公司奉為圭臬。然而，在涉及到公司的其他業(yè)務(wù)時(shí)，情況卻變得截然不同。過(guò)去，為了達(dá)到提高社會(huì)知名度、擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目的，耐克公司的高級(jí)經(jīng)理完全憑直覺(jué)工作，不惜任何代價(jià)、想方設(shè)法地利用一切手段，但現(xiàn)在這已經(jīng)成為歷史。耐克公司前任市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)主管斯科特。貝德伯里向我們回憶了1987年他向奈特介紹廣告預(yù)算時(shí)的情形。貝德伯里要求公司把廣告預(yù)算從800萬(wàn)美元增加到3400萬(wàn)美元，為了讓這個(gè)預(yù)算獲得通過(guò)，他做好了一切準(zhǔn)備。然而，奈特卻提出了一個(gè)貝德伯里從未考慮過(guò)的問(wèn)題：“我們?cè)趺粗�道你提出的預(yù)算足夠用呢？”結(jié)果，耐克公司當(dāng)年的廣告開(kāi)支破天荒地達(dá)到了4800萬(wàn)美元。這家在體育營(yíng)銷(xiāo)方面充滿(mǎn)創(chuàng)新精神的公司行事莽撞，它一直保持著一擲千金的辦事風(fēng)格。去年，耐克公司與著名籃球運(yùn)動(dòng)員勒布朗。詹姆斯簽訂的價(jià)值9000萬(wàn)美元的廣告合同就是這方面的最好例證。但是在脫胎換骨后的耐克公司里，你很少再會(huì)看見(jiàn)類(lèi)似的闊綽交易了。

　　近些年來(lái)，耐克公司已經(jīng)開(kāi)始將重心轉(zhuǎn)移到公司的日常管理上，例如，創(chuàng)建一流的信息系統(tǒng)、物流體系以及供應(yīng)鏈管理等，面對(duì)這些工作，耐克公司干勁十足，就好像是在謀劃市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略、設(shè)計(jì)最超前的運(yùn)動(dòng)鞋一樣。耐克公司正逐步在創(chuàng)新精神和公司的日常管理之間尋找適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。而且在推動(dòng)公司發(fā)展時(shí)，它也越來(lái)越倚重新建立的財(cái)務(wù)和管理制度。西雅圖RBCDainRauscher公司的股票分析師羅伯特。圖米說(shuō)：“公司的高層現(xiàn)在非常清楚該如何管理創(chuàng)新流程，并將之轉(zhuǎn)化為公司的盈利。與過(guò)去相比，這是耐克公司最明顯的改變�！�

　　流于平庸？

　　過(guò)去，耐克人基本依靠直覺(jué)來(lái)管理公司。他們憑猜測(cè)決定運(yùn)動(dòng)鞋的產(chǎn)量，并且希望用這些運(yùn)動(dòng)鞋填滿(mǎn)零售商的貨架。這樣的情況再也不會(huì)重演了。耐克全面改進(jìn)了自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，從而可以更快地向世界更多的地區(qū)發(fā)送適量的產(chǎn)品。通過(guò)系統(tǒng)地鉆研新市場(chǎng)，耐克已經(jīng)成為海外市場(chǎng)上的行業(yè)巨擘，這其中甚至還包括一些曾經(jīng)為耐克公司所不齒的細(xì)分市場(chǎng)，如足球領(lǐng)域和服裝行業(yè)。耐克公司還增強(qiáng)了自己的管理隊(duì)伍。在公司收購(gòu)交易中經(jīng)歷了挫折之后，耐克逐漸學(xué)會(huì)了應(yīng)該如何更有效地管理這些品牌，如紳士鞋生產(chǎn)商ColeHaan，懷舊款運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商匡威，滑板裝備生產(chǎn)商HurleyInternational，以及直排輪滑鞋和冰球鞋生產(chǎn)商Bauer.實(shí)際上，擴(kuò)充自己的品牌組合正是耐克公司整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。

    對(duì)于克的許多忠實(shí)者來(lái)說(shuō)，這些變化無(wú)異于離經(jīng)叛道。勒布朗·詹姆斯很酷，而矩陣式組織結(jié)構(gòu)和公司收購(gòu)則完全是另一碼事。但不管怎樣，耐克公司采納的新策略奏效了。在截至今年5月31日的2004財(cái)政年度中，耐克公司向世人展示了自己財(cái)務(wù)狀況的巨變。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，這是難忘的一年：耐克公司的利潤(rùn)額創(chuàng)記錄地達(dá)到了近10億美元，比上年增長(zhǎng)了27%，而公司的銷(xiāo)售額上漲了15%，達(dá)到123億美元。不僅如此，耐克公司在全世界的產(chǎn)品訂單數(shù)量大幅攀升，漲幅達(dá)到了10.7%.而北美市場(chǎng)在經(jīng)歷了8個(gè)季度的持續(xù)低迷后，訂單數(shù)量上漲了10%.

　　這一系列經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)讓投資者笑逐顏開(kāi)，在他們眼中，耐克已經(jīng)不再是一家經(jīng)營(yíng)收入變化無(wú)常、經(jīng)營(yíng)興衰受時(shí)尚潮流左右的公司。如今的耐克仍然保持著可以創(chuàng)造大量現(xiàn)金的迅猛發(fā)展勢(shì)頭。在上一財(cái)政年度，耐克公司可自由支配的現(xiàn)金流量達(dá)到了12億美元，公司的資本投資回報(bào)率從4年前的14%增長(zhǎng)到了現(xiàn)在的22%.去年秋天，耐克公司的股票分紅增長(zhǎng)了43%，公司回購(gòu)了價(jià)值10億美元的股票。公司計(jì)劃在未來(lái)4年內(nèi)再回購(gòu)15億美元的股票。前不久，耐克公司的股票交易額達(dá)到了每股78美元，比上年增長(zhǎng)了37%，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500種工業(yè)指數(shù)的同期增幅僅為9%.事實(shí)上，這家曾經(jīng)以叛逆精神而聞名的公司正在向受人尊崇的藍(lán)籌股公司邁進(jìn)�？僧�(dāng)初誰(shuí)又會(huì)想到這一切呢？

　　耐克公司認(rèn)為，實(shí)行新的管理制度后，公司的年均利潤(rùn)增長(zhǎng)率可以達(dá)到15%，而收入增長(zhǎng)率則會(huì)保持在比較高的一位數(shù)水平上。華爾街也對(duì)這種看法持樂(lè)觀態(tài)度。賓夕法尼亞州的Susquehanna金融集團(tuán)是一家機(jī)構(gòu)經(jīng)紀(jì)人公司，該公司的分析師約翰·尚利說(shuō)：“耐克公司目前的財(cái)務(wù)狀況可能是近10年來(lái)最好的。”事實(shí)上，有些分析人士還認(rèn)為，到2010年年底，耐克有望成為一家年?duì)I業(yè)額達(dá)200億美元的公司。

　　如果是在幾年前，這個(gè)觀點(diǎn)一定會(huì)遭到人們的嘲笑，因?yàn)槟涂斯�司的銷(xiāo)售額在1998年達(dá)到96億美元之后，便開(kāi)始走下坡路。甚至在耐克公司的超級(jí)簽約明星、籃球巨匠邁克爾。喬丹于2003年退出籃壇之前，耐克公司的創(chuàng)新能力似乎就已經(jīng)陷于枯竭。當(dāng)喜歡求新求變的消費(fèi)者開(kāi)始把目光轉(zhuǎn)向“Skechers”、“K-Swiss”和“紐巴倫”等品牌時(shí)，零售商柜臺(tái)上每雙售價(jià)達(dá)200美元的喬丹籃球鞋逐漸受到冷落。另一方面，耐克公司還要與剝削亞洲制鞋工人的指控周旋。缺乏新意的新款運(yùn)動(dòng)鞋以及麻煩不斷的公司收購(gòu)絲毫未能改變公司當(dāng)時(shí)的窘境�？释�重振雄風(fēng)的耐克公司開(kāi)始大幅度提高產(chǎn)量，但是這樣做的結(jié)果只是向市場(chǎng)上輸送了更多顧客毫無(wú)興趣的運(yùn)動(dòng)鞋。至于公司的財(cái)務(wù)制度，我們可以參考以下事實(shí)：從1997年到1999年，耐克公司甚至沒(méi)有財(cái)務(wù)總監(jiān)。后來(lái)，奈特從百事公司請(qǐng)來(lái)了唐納德·布萊爾擔(dān)任公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，布萊爾說(shuō)：“我們的任務(wù)十萬(wàn)火急�！�

　　為了周游世界和追求其他愛(ài)好，菲利浦·奈特曾一度離開(kāi)耐克公司。而當(dāng)耐克陷入危難之際，奈特又重返公司。當(dāng)時(shí)是1999年，共同創(chuàng)始人鮑爾曼已經(jīng)去世，耐克公司仍在困境中奮力掙扎。時(shí)年66歲的奈特必須迎難而上，解決所有問(wèn)題。在一次公司大會(huì)上，奈特站在數(shù)千名公司員工面前坦承，過(guò)去管理公司的經(jīng)理失敗了。接下來(lái)，他又做了一番自我檢討。耐克公司前任全球體育營(yíng)銷(xiāo)主管史蒂夫·米勒當(dāng)時(shí)也在場(chǎng)，他回憶說(shuō)：“他說(shuō)他沒(méi)有盡到自己應(yīng)盡的責(zé)任，他還說(shuō)有些事情他本可以做得更好。他竟然能夠如此坦率地承認(rèn)自己的失職，從我個(gè)人來(lái)講，著實(shí)吃驚不小�！苯衲晗某酰�奈特的兒子潛水時(shí)意外身亡，因此他拒絕了《商業(yè)周刊》的采訪(fǎng)。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，人們一直認(rèn)為奈特為耐克公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力所做的突破性設(shè)想完全屬于理想主義。上世紀(jì)80年代和90年代，奈特以耐克的巨額代言合同以及鋪天蓋地的廣告，永遠(yuǎn)地改變了體育營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律�，F(xiàn)在，將流行音樂(lè)運(yùn)用于營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域已經(jīng)司空見(jiàn)慣。但是在1987年，當(dāng)耐克公司把甲殼蟲(chóng)樂(lè)隊(duì)的歌曲《革命》（Revolution）用在了推銷(xiāo)多功能運(yùn)動(dòng)鞋的廣告中時(shí)，頓時(shí)引起了轟動(dòng)。

　　技術(shù)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的奇思妙想曾經(jīng)在耐克公司的發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮了重要作用，然而，當(dāng)耐克公司的叛逆形象慢慢消逝的時(shí)候，奈特逐漸把關(guān)注的目光從這些領(lǐng)域中移開(kāi)。5年前，奈特重返耐克公司之后下達(dá)的第一條指令就是組建一支新的管理團(tuán)隊(duì)。奈特請(qǐng)來(lái)了一批耐克公司的元老，繼承了耐克公司早期傳統(tǒng)和企業(yè)文化的高層經(jīng)理。與此同時(shí)，奈特還從與體育行業(yè)毫不相干的其他公司挖來(lái)一部分重要成員。1999年，百事公司的布萊爾被吸引到耐克公司擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)，第二年，耐克公司又從PoloRalphLauren公司挖走了明迪。格羅斯曼，請(qǐng)她為耐克公司價(jià)值35億美元的全球服裝業(yè)務(wù)賦予新的內(nèi)涵。負(fù)責(zé)日常管理工作的首席運(yùn)營(yíng)官托瑪斯�？死�克現(xiàn)在正管理著公司的新業(yè)務(wù)部門(mén)。

　　2001年，奈特任命耐克公司的兩位元老——癡迷于品牌創(chuàng)新和設(shè)計(jì)工作的馬克。帕克和公司管理方面的行家里手查爾斯·丹森——為公司聯(lián)合總裁，這是奈特在公司管理方面所采取的最大膽的舉動(dòng)。格羅斯曼和布萊爾以局外人的視角為公司發(fā)展獻(xiàn)言建策，而帕克和丹森則專(zhuān)心致志地沉浸于企業(yè)文化的建設(shè)中，奈特希望憑借這兩方面的力量既在新老公司之間取得平衡，又在創(chuàng)新和財(cái)務(wù)發(fā)展之間取得平衡。獨(dú)特的聯(lián)合總裁組織結(jié)構(gòu)打破了商業(yè)慣例，因此，許多觀察家都認(rèn)為，這支新的管理團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持不了太久。當(dāng)時(shí)幾乎所有人都認(rèn)為，這兩位聯(lián)合總裁將成為公司中常見(jiàn)的權(quán)力斗爭(zhēng)和意見(jiàn)紛爭(zhēng)的犧牲品。

    權(quán)力之爭(zhēng)？

　　無(wú)論奈特當(dāng)初是抱著什么樣的初衷，人們還是認(rèn)為奈特的目的是要讓最有可能的候選接班人展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。奈特?fù)碛心涂斯��?0%的表決權(quán)股以及36%的普通股，但是他從未透露自己準(zhǔn)備何時(shí)退休，甚至對(duì)退休問(wèn)題只字不提，他也從未說(shuō)過(guò)自己死后如何處置手中所持的表決權(quán)股。近10年來(lái)，有關(guān)奈特最終離職的猜測(cè)一直是各種小道消息的主要內(nèi)容。雖然新管理層已從很多方面向投資者證明了耐克有一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的候選梯隊(duì)，但接班人問(wèn)題目前仍是公司面臨的最大難題。

　　鑒于耐克公司所處的困境，帕克、丹森以及其他人也許無(wú)暇考慮明爭(zhēng)暗斗和相互傾軋，大家紛紛拋開(kāi)這些雜念，集中精力改善耐克公司中存在的問(wèn)題和缺陷。“耐克公司的企業(yè)文化有許多方面都具有強(qiáng)大的生命力，”帕克在談及設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題時(shí)說(shuō)，“但除此之外，我們還需要認(rèn)真研究商業(yè)管理的基本元素：經(jīng)營(yíng)原則、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈革新和庫(kù)存管理�！�

　　過(guò)去，耐克公司的企業(yè)文化一直鼓勵(lì)本地經(jīng)理大手大腳地花錢(qián)，而且完全以擴(kuò)大市場(chǎng)份額而不是提高利潤(rùn)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。以巴黎為例，在1998年的世界杯足球賽期間，耐克公司為了推銷(xiāo)自己，斥巨資修建了一座足球公園。分析人士保守地估算，這次投資比預(yù)算超出了1000多萬(wàn)美元。耐克公司從未透露過(guò)這次投資的成本，但是這個(gè)問(wèn)題卻引起了華爾街方面的質(zhì)疑：耐克公司中究竟有沒(méi)有人主持大局。

　　于是，帕克和丹森設(shè)計(jì)出了矩陣式的管理結(jié)構(gòu)，此舉廢除了地區(qū)管理職責(zé)和產(chǎn)品管理職責(zé)。由于耐克公司每年會(huì)以4個(gè)不同的周期向市場(chǎng)推出12萬(wàn)件產(chǎn)品，因此本地經(jīng)理通常都有許多種選擇——但這同樣預(yù)示著他們很有可能遭遇失敗。在矩陣式的管理結(jié)構(gòu)中，耐克公司總部決定公司應(yīng)該推出何種產(chǎn)品，以及如何推銷(xiāo)該產(chǎn)品，但是地區(qū)經(jīng)理有權(quán)對(duì)總部的指令做出適當(dāng)?shù)男薷摹＞仃囀降墓芾斫Y(jié)構(gòu)并不能保證類(lèi)似于巴黎足球公園這樣的重大失誤不會(huì)重演，但是它卻極大地降低了產(chǎn)生這種失誤的幾率。

　　按需生產(chǎn)

　　耐克公司還整頓了自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，過(guò)去該系統(tǒng)經(jīng)常讓零售商陷于窘境。零售商要么是望眼欲穿地等待熱銷(xiāo)運(yùn)動(dòng)鞋的送貨車(chē)，要么是想方設(shè)法清除滯銷(xiāo)產(chǎn)品。舊的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)只是把分布在全世界的27個(gè)不同的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)草草地連接在一起，其中的大部分系統(tǒng)甚至無(wú)法相互聯(lián)系。在丹森的領(lǐng)導(dǎo)下，耐克公司投資5億美元構(gòu)建起一個(gè)新的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。新系統(tǒng)即將徹底完工，如今它不僅大幅度縮短了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的時(shí)間，而且還極大地提高了公司的毛利率——去年公司的毛利率為42.9%，而5年前則是39.9%.耐克公司表示，過(guò)去公司生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋中，有30%的運(yùn)動(dòng)鞋是在沒(méi)有零售商提供公司訂單的情況下生產(chǎn)的，現(xiàn)在這個(gè)比例已經(jīng)下降到了3%，而新款運(yùn)動(dòng)鞋從訂貨到交貨的時(shí)間也由原先的9個(gè)月縮短到了6個(gè)月。

　　與此同時(shí)，耐克公司開(kāi)始認(rèn)真對(duì)待自己收購(gòu)的眾多品牌，過(guò)去，耐克總是以事后反思的態(tài)度對(duì)待這些品牌。耐克在收購(gòu)了ColeHaan近15年后，才開(kāi)始想方設(shè)法為這家紳士鞋企業(yè)增添實(shí)際價(jià)值。但現(xiàn)在，耐克公司的管理層想通了，與其把耐克公司略帶莽撞的企業(yè)文化強(qiáng)加于這些品牌，不如賦予它們一些獨(dú)立自主的權(quán)力，這樣它們還能取得更好的成績(jī)�！拔覀円呀�(jīng)考慮清楚，耐克應(yīng)該讓這些品牌在母公司中補(bǔ)給資源、從母公司中汲取專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而不是把母公司的決定強(qiáng)加于它們，”布萊爾說(shuō)。耐克公司并沒(méi)有公布每一家子品牌的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但是整個(gè)集團(tuán)去年的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了51%，達(dá)到14億美元�？锿�的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了近25%，一躍成為耐克麾下眾多品牌中的明星。

　　耐克公司的品牌組合還沒(méi)有取得突出成績(jī)，但是它卻幫助耐克公司緩解了對(duì)暢銷(xiāo)運(yùn)動(dòng)鞋的嚴(yán)重依賴(lài)，而且減少了耐克公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的波動(dòng)性。正因?yàn)槿绱�，耐克公司在時(shí)機(jī)成熟之際迫切希望收購(gòu)可以形成互補(bǔ)效應(yīng)的品牌。今年8月中旬，耐克以4300萬(wàn)美元的價(jià)格收購(gòu)了OfficialStarterProperties公司，該公司是運(yùn)動(dòng)鞋和體育服裝的授權(quán)商，旗下的品牌包括“Shaq”�！跋蛞韵�費(fèi)者為中心的非周期型模式過(guò)渡是我們努力爭(zhēng)取的目標(biāo)，”布萊爾說(shuō)，“成功的關(guān)鍵在于尋找出制度、變革、創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)之間的平衡點(diǎn)。”

    耐克公司在海外有900多個(gè)獨(dú)立生產(chǎn)的代工工廠，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)為耐克生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋和服裝。這些工廠的工作條件惡劣，工人工資微薄，因此，剝削勞工的批評(píng)成為耐克公司必須認(rèn)真處理的一個(gè)棘手難題。上世紀(jì)90年代，當(dāng)耐克公司碰到剝削勞工的指責(zé)時(shí)，它通常的反應(yīng)只有兩個(gè)：憤怒與惶恐。公司的高級(jí)經(jīng)理對(duì)一切指責(zé)均予以否認(rèn)，并猛烈抨擊來(lái)自各方的批評(píng)意見(jiàn)，隨后又派工作人員去不愉快的供應(yīng)商那里，努力解決雙方的摩擦。但是自2002年起，耐克公司經(jīng)過(guò)認(rèn)真研究，設(shè)計(jì)了一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)處理這個(gè)問(wèn)題的計(jì)劃。耐克公司允許公平勞工協(xié)會(huì)（FairLaborAssn.）對(duì)自己的工廠進(jìn)行不定期的抽查，這家監(jiān)督機(jī)構(gòu)是耐克公司與人權(quán)組織以及其他一些在海外擁有代工工廠的大型公司（如銳步公司和LizClaiborne公司）共同組建的。耐克公司還成立了一個(gè)由97名公司員工組成的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，在過(guò)去的兩年時(shí)間里，該機(jī)構(gòu)已經(jīng)視察了600家工廠，并對(duì)它們的勞工標(biāo)準(zhǔn)做出評(píng)估。“最近，在相關(guān)的指責(zé)中你很少再聽(tīng)到我們的名字，這是因?yàn)槲覀円呀?jīng)橫下心來(lái)認(rèn)真解決這個(gè)問(wèn)題。如今，我們依靠的是專(zhuān)門(mén)的體系，而不是危機(jī)意識(shí)來(lái)解決勞工問(wèn)題，”耐克公司主管企業(yè)責(zé)任的副總裁瑪麗亞·艾特爾說(shuō)。

　　事實(shí)上，海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售額在耐克公司的銷(xiāo)售總額中占據(jù)了很高的比例。去年，耐克公司的國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售額首次超越了美國(guó)市場(chǎng)，不過(guò)后者目前仍然是耐克公司規(guī)模最大的市場(chǎng)。在格羅斯曼的領(lǐng)導(dǎo)下，耐克公司把體育時(shí)裝塑造成為公司的核心業(yè)務(wù)，直到最近人們?nèi)匀徽J(rèn)為，在耐克公司的男權(quán)主義企業(yè)文化下能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)簡(jiǎn)直是不可思議。近3年來(lái)，在時(shí)尚運(yùn)動(dòng)服裝的推動(dòng)下——想想美國(guó)網(wǎng)球公開(kāi)賽上的明星小威廉姆斯吧——耐克公司在全世界的服裝銷(xiāo)售額上漲了30%，在2004財(cái)年，耐克公司的服裝銷(xiāo)售額達(dá)到了35億美元。

　　當(dāng)然，耐克公司仍然面臨著諸多挑戰(zhàn)。在歐洲市場(chǎng)，耐克公司高端運(yùn)動(dòng)鞋的銷(xiāo)量在經(jīng)歷了若干年的大幅飆升后，開(kāi)始逐步下滑。在美國(guó)市場(chǎng)，K-Swiss、Diesel和彪馬等生產(chǎn)商推出的具有復(fù)古風(fēng)格的運(yùn)動(dòng)鞋正在滿(mǎn)足愈來(lái)愈大的市場(chǎng)需求。而阿迪達(dá)斯-所羅門(mén)公司（adidas-Salomon）也加大了開(kāi)拓北美籃球市場(chǎng)的力度，耐克公司在該市場(chǎng)占有60%的份額。阿迪達(dá)斯模仿耐克公司的做法，剛剛與3位NBA全明星隊(duì)的隊(duì)員簽訂了廣告合同：特雷西。麥格雷迪、蒂姆·鄧肯和凱文·加內(nèi)特都將穿上阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋。在技術(shù)方面，阿迪達(dá)斯公司已經(jīng)向外界公布了自己的“Adidas1”跑鞋，當(dāng)使用者穿著這雙運(yùn)動(dòng)鞋跑步時(shí)，鞋內(nèi)的計(jì)算機(jī)芯片可以自動(dòng)調(diào)整鞋底避震度，為跑步者提供恰到好處的緩沖性能。這款售價(jià)達(dá)250美元的跑鞋將于今年12月上市。

　　耐克公司計(jì)劃用“NikeFree”運(yùn)動(dòng)鞋參加這場(chǎng)技術(shù)角逐，盡管這款運(yùn)動(dòng)鞋仍處于測(cè)試階段，但是跑步者穿上該鞋后感覺(jué)就像在赤足奔跑一樣。這款運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)靈感來(lái)源于肯尼亞的赤足運(yùn)動(dòng)員，他們的經(jīng)驗(yàn)證明，赤足訓(xùn)練可以增強(qiáng)體力、提高比賽成績(jī)。與此同時(shí)，耐克公司還在繼續(xù)完善自己的減震技術(shù)——這是一種首先為跑步者開(kāi)發(fā)的特殊緩沖系統(tǒng)，如今，配有這項(xiàng)技術(shù)的跑步鞋、籃球鞋和多功能運(yùn)動(dòng)鞋均已成為同類(lèi)運(yùn)動(dòng)鞋中最暢銷(xiāo)的品種。這一系列售價(jià)在135美元以上的運(yùn)動(dòng)鞋幫助耐克公司回應(yīng)了高端運(yùn)動(dòng)鞋在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售不暢的說(shuō)法。

　　快速反擊

　　耐克公司還向世人展示了通過(guò)開(kāi)拓新市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司增長(zhǎng)的能力。1994年，美國(guó)舉辦世界杯足球賽時(shí)，耐克公司在全世界的足球產(chǎn)品銷(xiāo)售額僅為4500萬(wàn)美元。一群高層經(jīng)理向奈特展開(kāi)了游說(shuō)工作，指出足球才是公司發(fā)展的未來(lái)。如今，耐克公司的足球產(chǎn)品銷(xiāo)售額已經(jīng)接近10億美元，占全球市場(chǎng)的25%.今年，耐克公司在歐洲足球運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的份額已經(jīng)達(dá)到了35%，而阿迪達(dá)斯公司為31%，耐克在這一領(lǐng)域首次超越了阿迪達(dá)斯。耐克公司之所以能夠取得如此快的發(fā)展，原因之一是它故伎重演。耐克曾經(jīng)利用大規(guī)模的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略在美國(guó)市場(chǎng)迅速崛起，這一次它如法炮制。耐克公司在14年里向大名鼎鼎的曼聯(lián)隊(duì)俱樂(lè)部支付了4.5億美元，以取得該俱樂(lè)部的商品和隊(duì)服的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，這次投資的數(shù)目之大是史無(wú)前例的。

　　就在今年夏天的歐洲杯足球賽開(kāi)賽之前，耐克公司的“Total90III”足球鞋問(wèn)世了，在設(shè)計(jì)這款充滿(mǎn)動(dòng)感的時(shí)尚足球鞋時(shí)，耐克公司從利曼（LeMans）24小時(shí)公路汽車(chē)賽中汲取了靈感。耐克了解到，全世界有數(shù)以百萬(wàn)的兒童會(huì)時(shí)常組織臨時(shí)的足球隊(duì)在街頭巷尾進(jìn)行比賽，于是公司專(zhuān)門(mén)為這些兒童研制出了“Total90”足球鞋。但是這種觀點(diǎn)并未打動(dòng)足球?qū)＜�。阿迪達(dá)斯公司首席執(zhí)行官赫伯特。海納怒氣沖沖地指出：“耐克公司售出了許多‘Total90’街頭運(yùn)動(dòng)鞋，并且還把它歸入了（足球）這個(gè)類(lèi)別。它們?cè)噲D把這種商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N生活方式�！焙＜{的觀點(diǎn)當(dāng)然沒(méi)有錯(cuò)。耐克公司已經(jīng)把籃球鞋變?yōu)榱巳藗冊(cè)谫悎?chǎng)外展現(xiàn)時(shí)尚潮流的方式，現(xiàn)在它又將“Total90”足球鞋變成了足球迷的時(shí)尚裝備。

　　我們從中能汲取哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)呢？盡管讓其他公司為區(qū)分體育和時(shí)尚之間的傳統(tǒng)界限而勞神吧。通過(guò)把高端體育裝備中的技術(shù)和設(shè)計(jì)融入高檔時(shí)裝，并且構(gòu)筑廣泛的潛在顧客群，耐克已經(jīng)成功建立起了自己的企業(yè)王國(guó)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為耐克的產(chǎn)品鬧心，耐克人當(dāng)然不會(huì)反對(duì)了——對(duì)他們來(lái)說(shuō)，這就是“耐克”（Nike，希臘女神名，代表勝利）。