江淮“內生”贏利機制

    2005年，我國汽車行業(yè)整體增速放緩，全國14家重點汽車企業(yè)中，惟有高舉自主品牌的安徽江淮汽車集團有限公司一家保持利潤增長，并且增長幅度超過了30％。江淮的成功依靠的是管理機制的創(chuàng)新，這種“內生”機制，使得江淮無論在“順市”還是在“逆市”的環(huán)境下，總能應對自如，搶奪市場先機。

　　從1996年開始，江淮通過締造學習型組織激活人力資源這一最活躍的要素，以學習力的提升帶動企業(yè)戰(zhàn)略決策能力、創(chuàng)新能力、資源整合能力、執(zhí)行力和應變能力的全面提升，演繹企業(yè)從小到大、從弱到強的發(fā)展歷程。

　　江淮實施由塔基、塔身和塔尖三部分組成的金字塔型學習力培養(yǎng)工程: 塔基指全體員工。要求員工每周工作40小時。利用業(yè)余時間或節(jié)假日集中學習4個小時；塔身指中高層干部。集團每年分批選送中高層干部到公司的學習基地封閉式學習一段時間，對其進行管理能力、創(chuàng)建學習型組織等內部的培訓。江淮還把參與輪訓作為中層干部下一年繼續(xù)聘用的必要條件之一; 塔尖指高管人員和學科帶頭人，集團對他們進行重點培養(yǎng)。

　　系統(tǒng)培訓側重于個人能力的提升，為把個人的學習力轉變?yōu)榻M織的學習力，江淮有意識地推進各種類型團隊反思、反饋和共享系統(tǒng)的建立，形成全方位溝通渠道。江淮通過案例分析會、深度暢談會、標桿學習和顧客滿意度調查等活動，培養(yǎng)員工反思的習慣。通過反思，由過去的“歸罪于外”變?yōu)椤安檎易约旱牟罹唷保挥蛇^去的“著眼于微觀和局部”變?yōu)椤罢驹谙到y(tǒng)上看問題”。