營銷，何時該告別“劍走偏鋒”

    決戰(zhàn)，逐鹿中國 

    如果說發(fā)展階段是“春秋”的話，成熟階段則是“戰(zhàn)國時期”。

    發(fā)展階段的主要目標是迅速長大，壯大自己的實力和規(guī)模；成熟階段則不但要壯大，更要去爭雄，這時，戰(zhàn)勝別人比壯大自己更重要。 

    朱元璋在攻占南京以后，依靠朱升提出的“深挖洞，廣積糧，緩稱王”策略，韜光隱晦達三年之久，等到自己強大了，才與張士誠等對手展開決戰(zhàn)，爭奪天下； 

    共產(chǎn)黨軍隊經(jīng)歷過紅軍、八路軍，一直到1948年，當解放軍的軍隊數(shù)量和質(zhì)量都優(yōu)于國民黨軍隊的時候，才發(fā)動三大戰(zhàn)役，與國民黨進行決戰(zhàn)。 

    企業(yè)也一樣，只有自己在數(shù)量和質(zhì)量兩方面，都具備強大實力之后，才能展開決戰(zhàn)。而且，在成熟階段，競爭也是在強手之間展開，弱者沒有參與競爭的資格。 

    高手與高手決戰(zhàn)，既靠膽識，更靠實力。實力是決定勝負的關(guān)鍵。 

    “以正合”，以綜合實力取勝 

    中國歷史上，以及我們的記憶中，都記住了很多“以少勝多、以弱勝強”的著名戰(zhàn)例。比如：東晉淝水之戰(zhàn)，東晉依靠8萬人戰(zhàn)勝前秦幾十萬人馬；三國赤壁之戰(zhàn)，孫劉以不足10萬人，戰(zhàn)勝曹操80萬人馬；到了中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導的軍隊，那更是經(jīng)常以少勝多。 

    我們似乎都以為，打仗不是以實力取勝，而僅僅依靠智謀，就可以爭奪天下。 

    再加上我們中國歷來講究謀略，從《孫子兵法》到《智囊》再到《三國演義》，各個朝代都有關(guān)于兵法的經(jīng)典著作，中國是一個注重謀略的國家，我們從小就受到這種教育，似乎人人都是謀略家，天生就會打仗。 

    其實不然，戰(zhàn)爭也罷，商戰(zhàn)也罷，依靠謀略，不是制勝的根本之道。我們知道的“以弱勝強”的戰(zhàn)例，在中國漫漫戰(zhàn)爭歷史長河中，只是幾個個別現(xiàn)象，絕大部分的取勝戰(zhàn)例，仍然是以多勝少，以強勝弱，其比例要遠遠大于“以弱勝強”。只是因為“以弱勝強”的戰(zhàn)例確實精彩，讓人記憶深刻，所以我們?nèi)菀子涀∷�。但不要因此就斷定，弱一定能勝強�?nbsp;

    戰(zhàn)略決定勝負，戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造輸贏。雖然戰(zhàn)略有賴于戰(zhàn)術(shù)的實際實施，但在決定勝負的層面上，戰(zhàn)略確實比戰(zhàn)術(shù)影響更大。一個健全的戰(zhàn)略，即使在缺乏巧妙戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行上，仍可取得最后的勝利。 

    不少將領(lǐng)和營銷專家，都迷信于神來之筆的反敗為勝，他們不冷靜地由客觀環(huán)境中去找決勝的契機，而想憑借靈感、發(fā)動奇兵來創(chuàng)造勝利。要知道，戰(zhàn)略失靈，再巧妙的戰(zhàn)術(shù)，最多也只能取得短期的及局部的優(yōu)勢而已。在營銷戰(zhàn)場上，仰賴于智慧型戰(zhàn)術(shù)，通常難逃失敗的命運。 

    戰(zhàn)略的發(fā)展，的確需要戰(zhàn)術(shù)的可行為其先決條件，但真正作戰(zhàn)時，戰(zhàn)略仍應(yīng)負起指導戰(zhàn)術(shù)的責任。巴頓將軍說過如下的名言：“缺乏經(jīng)驗的將領(lǐng)通常認為戰(zhàn)場上，只需要靠創(chuàng)新的技術(shù)便能取勝，殊不知真想贏得戰(zhàn)爭，是要靠奮斗不懈的血和力來達成目標的。。。�！� 

    其實，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是一體的兩面，好的戰(zhàn)略必須根據(jù)優(yōu)異的戰(zhàn)術(shù)做基礎(chǔ)；而好的戰(zhàn)術(shù)如果沒有完整的戰(zhàn)略，的確也很難竟其功。兩者不可偏費。 

    《孫子兵法》說：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”，他把“正合”放在“奇勝”前面，可見“正”是主要制勝方法，“奇”是次要制勝方法，只有在不得已的情況下才用“奇”。孫子又說：“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵可勝”，所謂“不可勝”，就是“正合”，就是要使自己在綜合實力上遠遠超過對手，讓對手沒有辦法取勝。 

    也就是說，企業(yè)要決戰(zhàn)商場，企業(yè)本身的綜合實力是關(guān)鍵要素，也是決定性要素；比如可口可樂，已經(jīng)強大到不能再強大，你說有哪個中國企業(yè)敢講“以奇勝”，能夠打敗可口可樂？沒有誰敢這樣講，這就是綜合實力的威力。 

    我們認為，企業(yè)的綜合實力，除了企業(yè)的市場份額和經(jīng)濟規(guī)模之外，更重要的是企業(yè)的系統(tǒng)管理能力。企業(yè)既要在市場份額上占據(jù)領(lǐng)導地位，要在經(jīng)濟規(guī)模和企業(yè)規(guī)模上占據(jù)領(lǐng)導地位，關(guān)鍵的是要在系統(tǒng)管理能力上占據(jù)領(lǐng)先地位。 

    到了成熟階段，企業(yè)已經(jīng)從兔子成長為大象，不能再用管理兔子的方法去管理大象，必須用管理大象的方法去管理大象。企業(yè)系統(tǒng)管理能力可以分為資源、流程和價值觀三個方面，它們由表及里，并且相輔相成。 

    資源包括有形資源和無形資源兩種。有形資源諸如廠房、設(shè)備等；無形資源諸如品牌、客戶關(guān)系、產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系、產(chǎn)品設(shè)計能力等。資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。擁有資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。在成熟階段，企業(yè)必須不斷發(fā)掘并掌控那些不易被對手模仿的資源，企業(yè)能否制勝，最簡單的評估標準就是判斷企業(yè)是否有相應(yīng)的資源。 

    企業(yè)管理流程則決定資源使用效力。企業(yè)借助資源所建立的優(yōu)勢，只是其參與競爭的基礎(chǔ)。決定這一優(yōu)勢好壞的是企業(yè)如何利用恰如其分的流程和制度來使用資源，并獲得長期回報。因此，流程和制度的作用更持久，也更難模仿。在企業(yè)管理中，一些制度是“正式的、文本的”，但總有一些制度是“非正式的”，是隨著企業(yè)的發(fā)展而建立起來的“習慣”，能否建立有效的流程和制度、離開習慣而形成標準是企業(yè)能否從游擊隊變成正規(guī)軍的重要標志。 

    資源和制度的根源是企業(yè)的價值觀與文化，這是企業(yè)的核心所在。當一個組織內(nèi)的成員通過潛意識假設(shè)而非主觀的決策機制來指導自己的行動時，這些行動的流程和組織成員所認同的價值，變成了組織的文化。 

    企業(yè)只有建立了完善的資源體系、完備的流程體系和完整的企業(yè)文化，企業(yè)才真正強大，才真正變成了正規(guī)軍，只有變成了正規(guī)軍，才有資格參與決戰(zhàn)。決戰(zhàn)的成敗則在于以上各方面的綜合，在于企業(yè)整體的競爭能力和協(xié)調(diào)能力。 

    我們對三國的諸葛亮應(yīng)該非常熟悉，諸葛亮神機妙算，用兵如神，“六出祁山”、“鞠躬盡瘁、死而后已”，可謂是“出奇制勝”的絕頂高手，而且對蜀漢又忠心耿耿，但為什么“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”呢？ 

    其根本原因就是，蜀漢王朝的綜合實力與曹魏相比，相差很遠，即使有料事如神，智慧近妖的諸葛亮，僅憑一人之力，想收復(fù)中原，那也是不可能的事，諸葛亮在做一件“明知不可為而為之”的事，所以最終會失敗。 

    “做自己能為之事，不做不能為之事”，這是所有從事商戰(zhàn)的企業(yè)領(lǐng)袖必須引以為戒的，切不可再犯諸葛亮的錯，何況我們還遠遠不如諸葛亮。 

    “穩(wěn)戰(zhàn)求實，少用奇謀” 

    既然我們知道了成熟階段要“以正合”，那么，在實際的營銷過程中，我們就要堅持一個原則：“穩(wěn)戰(zhàn)求實，少用奇謀”。 

    企業(yè)在初級階段規(guī)模小，象一只兔子，要跑得快。成熟階段的企業(yè)，規(guī)模大，戰(zhàn)線長，市場寬廣，人員眾多，整個管理體系復(fù)雜，就象一只大象。大象走路只能緩行，不管發(fā)生什么事情，都要穩(wěn)打穩(wěn)扎，“泰山崩于前，而色不變”。否則，大象急行，就容易跑散架，而且再回復(fù)原樣也很難。 

    成熟階段，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、制定營銷戰(zhàn)略和策略等各方面，都要穩(wěn)戰(zhàn)求實，一步一步的來，盡量“以正合”，少用奇謀。 

    曾國藩在與太平軍作戰(zhàn)之初，愛用奇兵，結(jié)果每戰(zhàn)皆輸，直到鄱陽湖一戰(zhàn)，全軍覆滅，曾本人也投河自盡，后被下屬救起。 

    之后，他反省自己失敗的原因，認為自己太相信“出奇制勝”了，而忘記了“以正合”。因此，他總結(jié)出“穩(wěn)戰(zhàn)求實，少用奇謀”的八字真言，后來的戰(zhàn)斗，他確實這樣做了。 

    招兵買馬，吸引人才，老謀深算，不急不躁，最后成功。所以后來翼王石達開評價他說：“雖不以善戰(zhàn)名，而能識拔賢將，規(guī)畫精嚴，無間可尋，大帥如此，實起事以來所未有也”，講的就是曾國藩“穩(wěn)戰(zhàn)求實，少用奇謀”，而穩(wěn)打穩(wěn)扎，不急不躁。 

    但是，要穩(wěn)打穩(wěn)扎，并不意味著就不敢參與競爭，喪失了參與競爭的勇氣。企業(yè)擁有了一定的綜合實力，既要“穩(wěn)戰(zhàn)求實”，更要敢于求戰(zhàn)。面對強敵，要敢于亮劍，敢于以勢相搏，敢于以命相搏，“狹路相逢，勇者勝”，也是必需的。 

    建立壁壘，建立新優(yōu)勢 

    作為獲得優(yōu)勢的領(lǐng)導品牌企業(yè)，開始建立學習、模仿和進入的障礙，并把建立這種障礙當成是競爭優(yōu)勢的一種來源；獲得了品牌優(yōu)勢的企業(yè)，還要不斷保持或增加品牌投入，目的是使其他對手難以模仿；在產(chǎn)品創(chuàng)新方面具有優(yōu)勢的企業(yè)，開始要把年研究開發(fā)投入提高，以保持產(chǎn)品領(lǐng)先，建立壁壘。 

    在這個階段，相關(guān)產(chǎn)品多元化，將是主要的經(jīng)營方式。比如，飲料市場的可口可樂，開始時僅僅賣可樂等幾種主要產(chǎn)品，后來隨著競爭的激烈，在茶飲料、純凈水等各方面，都開始多元化。產(chǎn)品多元化既可以讓企業(yè)獲得“多點進攻”的效能，又能讓企業(yè)獲得“多點防御”的壁壘，一箭雙雕。

    掌握競爭主動權(quán) 

    正面競爭或正面決戰(zhàn)的本質(zhì)，是要掌握競爭的主動權(quán)，“先為不可勝”，才能保證必勝。 

    激烈競爭的雙方，經(jīng)常是勢均力敵的，否則，一方強，另一方弱，就不會發(fā)生正面競爭。其實，即使擁有絕對優(yōu)勢，也不能保證就能“安如泰山”。勝負的關(guān)鍵，力量的消長，常常就在一線之間，一場重要性的戰(zhàn)爭打下來，有可能優(yōu)劣情勢完全顛倒，正面對抗最可怕且令人感興趣之處便在這里。 

    《三十六計》中的“反客為主”，可以說是正面競爭的最高技巧。正面戰(zhàn)爭，也必須作長期戰(zhàn)的準備。只要有機可乘，便逐步奪得利益，不可以急，要有計劃、有方法，一步步達成“反客為主”的目的。 

    即，以制人而不制于人為競爭策略的主要精神。爭取主導權(quán)，才可能取得控制敵人的優(yōu)勢。 

    那么，什么才是競爭主導權(quán)呢？筆者認為，強大的競爭實力，完善的系統(tǒng)管理能力，“以正合”，就是掌握了競爭的主動權(quán)。在正面競爭中，要搶奪的就是優(yōu)勢主導權(quán)，取得主人的地位，鞏固自己的優(yōu)勢，如此，方能游刃有余，制勝于從容之間。 

    總之，在成熟階段，企業(yè)要獲得決戰(zhàn)勝利，其競爭優(yōu)勢主要來自四個方面。其一，管理效率，包括低成本和高差異；其二，創(chuàng)新所產(chǎn)生的先發(fā)優(yōu)勢；其三，建立學習和模仿壁壘所帶來的優(yōu)勢；第四，實力所產(chǎn)生的優(yōu)勢。 

    企業(yè)要以綜合實力奠定基礎(chǔ)，以產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造先發(fā)優(yōu)勢，以建立壁壘延緩對手的進攻，以管理效率和系統(tǒng)管理能力，“先為不可勝”。在成熟階段，戰(zhàn)略的精華已不再是一個公司的產(chǎn)品和市場的結(jié)構(gòu)，而在于它能否以動應(yīng)變。其目的是確立并形成一種他人難以模仿的組織能力。 

    企業(yè)要建立起基于能力的組織系統(tǒng)： 

    第一，企業(yè)戰(zhàn)略的基本因素不僅是產(chǎn)品和市場，還有業(yè)務(wù)流程； 

    第二，要競爭成功，就必須將公司的主要業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略能力，能夠不斷為顧客提供超值服務(wù)。 

    第三，公司獲取這些能力要靠對其基礎(chǔ)設(shè)施投資，以將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及其功能聯(lián)系起來，并發(fā)揮更大作用。