2006年全球最吸引眼球營銷人物

    銀行業(yè)是一個從來都不缺乏競爭的戰(zhàn)場，銀行界的精英們?yōu)榱嗽谟邢薜摹笆袌龅案狻敝袪幦∽畲蟮姆蓊~，無不是“八仙過海，各顯神通”。但同時銀行界又是一個“英雄缺失”的舞臺，充分的競爭卻鮮有異軍突起的亢奮！但如今這個遺憾已經(jīng)被一個來自孟加拉的農(nóng)村銀行創(chuàng)辦者所終結(jié)。

　　今年，尤努斯這個來自孟加拉的農(nóng)村銀行的銀行家，成為了首次獲得諾貝爾和平獎垂青的商業(yè)人士，短短的30年創(chuàng)造出在孟加拉46620個村莊中建立1277家銀行，服務(wù)639萬借款人的驕人業(yè)績。在銀行業(yè)整體沒有“質(zhì)”的突破的年代，尤努斯是如何“開創(chuàng)藍(lán)�！�，在短短的三十年中創(chuàng)造奇跡的呢？通過探究農(nóng)村銀行的創(chuàng)立和發(fā)展的整個過程，我們發(fā)現(xiàn)這絕不是一次理論創(chuàng)新的勝利，而更像是一次營銷的成功。奇跡的導(dǎo)演者——尤努斯，不僅僅是杰出的銀行家，更是卓越的營銷大師！

　　有效需求的把握

　　尤努斯敏銳的洞察力讓他發(fā)現(xiàn)了巨大的市場需求，并且果斷地把握它。1976年走訪孟加拉大饑荒的貧困家庭時，尤努斯發(fā)現(xiàn)由于傳統(tǒng)銀行家的保守和對利益的追逐，竟然沒有一個適合農(nóng)村貧苦人民的銀行信貸服務(wù)，以一個營銷者的敏銳嗅覺，站在社會責(zé)任感的高度，尤努斯斷定這必將是一個潛在的有著巨大需求的市場。這個準(zhǔn)確的定位為今后農(nóng)村銀行的快速成長奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　產(chǎn)品和渠道的超越

　　對市場需求的準(zhǔn)確定位之后，尤努斯也在產(chǎn)品的特色上下足了功夫。例如，尤努斯首創(chuàng)無抵押貸款的模式，使窮苦的借貸者“貸得起”款，這是充分考慮了目標(biāo)客戶的特點而推出的十分有針對性的服務(wù)，并且充分地與其他銀行的“有抵押”貸款區(qū)別開來。另外為了與傳統(tǒng)的大額信貸相區(qū)別，尤努斯根據(jù)農(nóng)民借貸的特點開創(chuàng)了“小額信貸”的先河，與其他銀行的相對“大額信貸”區(qū)別開來。這種差異化策略在幫助農(nóng)村銀行避免來自傳統(tǒng)大銀行的同業(yè)競爭方面功勛卓著。

　　尤努斯在銀行渠道的布設(shè)方面也是顯示出大師的智慧。尤努斯充分認(rèn)識密集而強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)在為客戶提高便利從而爭取最廣泛客戶的功用，短短的時間內(nèi)就在46620個村莊建立了1277家銀行密集的渠道網(wǎng)絡(luò)，除此之外，更加令我們稱道的是他在渠道網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)和穩(wěn)定方面的藝術(shù)。這個營銷大師首創(chuàng)“支持小組的模式”，使分散的客戶以一種集體的形式與尤努斯的農(nóng)村銀行捆綁到了一起，一方面降低了銀行還貸的風(fēng)險，另一方面這種方法對渠道的穩(wěn)固和客戶群的穩(wěn)定意義非凡。

　　服務(wù)再領(lǐng)風(fēng)騷

　　尤努斯似乎是一個可以面面俱到的大師，因為他對服務(wù)在整個營銷過程中的深刻理解，并且對這一理念的徹底貫徹讓我們得出這樣的結(jié)論。銀行業(yè)怎樣為顧客創(chuàng)造最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？傳統(tǒng)銀行為此做出了不懈的努力，例如引進(jìn)排隊機(jī)，為客戶減輕排隊煩惱。但是尤努斯卻做到了極致，他開創(chuàng)性地提出并實施了銀行職員上門服務(wù)的概念。這個概念的意義一是使客戶獲得了更大的便利，二是解決了窮苦客戶怵于進(jìn)銀行的心理問題。

　　對農(nóng)村銀行創(chuàng)立和發(fā)展過程的簡單剖析，我們可以斷定，這樣的成功絕對不僅僅是一次銀行理念的創(chuàng)新，光有創(chuàng)新還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，尤努斯對營銷理念的深刻把握和實施扮演的作用更為重要，所以我們不僅稱尤努斯為杰出的銀行家，而且給他授予了營銷大師的桂冠。

　　沃爾瑪CMO John Fleming：

　　從低價到時尚

    據(jù)說世界零售業(yè)老大沃爾瑪花了19年的時間，才讓全球消費者記住了它“天天低價”的形象。但2005 年John Fleming出任沃爾瑪CMO以后，卻開始著手針對大眾高端消費品的“高價”策略，并且在2006年度加速沃爾瑪?shù)倪@一巨大轉(zhuǎn)變——脫離“低價”。

　　事實上，John Fleming執(zhí)行由低價到高價策略的轉(zhuǎn)變是形勢使然。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念一直遵循低價原則，而這種優(yōu)勢正在逐漸喪失，2005年大部分時間，美國沃爾瑪旗下店齡超過一年的超市，其銷售額增幅都不足4%。

　　利潤空間的下降、競爭對手的促銷導(dǎo)致沃爾瑪?shù)蛢r優(yōu)勢很容易被取代。加之，低價導(dǎo)致的壓縮成本難以避免地降低了供應(yīng)商利潤，對員工要求苛刻，這些負(fù)面新聞曾一度讓沃爾瑪成了一個亂糟糟的代稱，甚至讓顧客因為在這里購物而充滿罪惡感。另外，由于美國大眾收入的下降，他們更需要消費一些低價格的“時尚品”，這些因素為沃爾瑪提供了一個轉(zhuǎn)變的機(jī)遇和動力。而John Fleming正好擔(dān)當(dāng)起了這個變革的使命。事實證明，John Fleming成功了。2006年《世界品牌500強(qiáng)》中，沃爾瑪?shù)呐琶麖?005年的第九名上升到第二。

　　平民人群中的高端需求

　　對于沃爾瑪來講，以前的天天低價策略針對的是平民階層，利用低價吸引這些顧客。John Fleming未到沃爾瑪之前，曾經(jīng)在沃爾瑪競爭對手Target零售點工作長達(dá)19年之久。不同于沃爾瑪，Target專注做高端消費品，相對于沃爾瑪?shù)钠矫癫呗裕琓arget更注重高端細(xì)分市場上的盈利，它的顧客定位明確而且具備更高的消費能力。形勢的轉(zhuǎn)變給了John Fleming帶領(lǐng)沃爾瑪嘗試Target銷售理念的機(jī)會，因為平民化的銷售不能給沃爾瑪帶來較大的利潤增長空間。

　　John Fleming的這一轉(zhuǎn)變并非置其主要目標(biāo)客戶群——平民消費人群于不顧，而是引導(dǎo)平民消費中的時尚選擇。和代表時尚的《Vogue》的兩年簽約以及在少女雜志《Elle Girl》上登廣告，并且和一些受歡迎的流行歌手簽約，正是選擇了平民中最有可能高消費的人群——年輕和時尚一族。利潤由低到高的轉(zhuǎn)變，無法依賴斤斤計較的家庭主婦，只有年輕和時尚一族才可能花更多的錢，去購買附加值比較高的商品。仍然是針對平民這個消費群體，而不是突兀地轉(zhuǎn)向貴族消費者。發(fā)掘已有消費人群的新需求，既不會徹底喪失原有的消費人群，還能為沃爾瑪以后向更高端消費群轉(zhuǎn)變平穩(wěn)過渡。

　　注重個性的營銷策略

　　在現(xiàn)有的消費者基礎(chǔ)上，如何貫徹時尚的概念，如何貫徹流行的概念？即使是在平民中，也有追求時尚、個人品味的需求，而個性的力量被John Fleming極其看重。大眾消費品很難獲得高附加價值，而對于零售商來講，提高商品價格的一個好方式，就是提高消費者的滿意度，從而增加商品的附加值。John Fleming選用了增加商品個性，具備個性的商品相比千篇一律的大眾商品，更容易讓消費者自愿掏出更多的銀子。

　　在沃爾瑪?shù)膹V告中，開始倡導(dǎo)“自由自在”、“隨心搭配”，鼓勵學(xué)生以自己的口味裝點宿舍，用個性來詮釋時尚。例如其中的Toyland，也開始更加注重玩具的個性，以此來吸引需求不同的兒童，滿足更多的消費需求。

　　無論是時尚，還是個性，都讓消費者在得到商品的同時，更提高了滿意度，這些都為沃爾瑪提價提供了可能性。時尚、個性的商品，加上沃爾瑪原有的便利、花費時間少的優(yōu)勢，John Fleming讓沃爾瑪轉(zhuǎn)變得如此順暢而自然。

　　YouTube創(chuàng)始人查德·赫爾利、斯蒂夫·陳：

　　大眾娛樂的勝利

　　在YouTube上你能找到大眾關(guān)注的焦點事件，還有知名的娛樂片段以及網(wǎng)民自娛自樂自拍的視頻短片等。如今在美國，當(dāng)人們想如看電視那樣上網(wǎng)觀看視頻畫面時，他(她)會說：“YouTube一下”。

　　這家由三位PayPal前員工創(chuàng)建的成立只有20個月的視頻網(wǎng)站，在2006年占據(jù)了全球互聯(lián)網(wǎng)視頻領(lǐng)域46%的份額。據(jù)統(tǒng)計，YouTube世界范圍的流量平均達(dá)620萬人次/天；而在美國就擁有160萬人次/天的平均流量。今年10月，搜索之王Google以16.5億美元的天價將其收購。

　　作為YouTube的CEO，查德·赫爾利(Chad Hurley)和他的合伙人斯蒂夫·陳(Steve Chen)，遠(yuǎn)沒有Google創(chuàng)始人“把世界變得更好”這樣的鴻鵠之志。收購當(dāng)日，這兩個20多歲的年輕人將自己攝入鏡頭，讓全世界都看到他們難掩的喜悅。視頻畫面因手持?jǐn)z像機(jī)而不斷搖晃，他們則滔滔不絕地講著繼續(xù)為用戶“開發(fā)最創(chuàng)新的服務(wù)”之類的話，也許正是這樣的平民性格才會創(chuàng)造出YouTube這樣頗受草根大眾喜愛的社區(qū)性網(wǎng)站。

　　大眾娛樂新方式

　　如今，許多美國網(wǎng)友每天至少花一個小時泡在YouTube上。在YouTube上面用戶可以找到自己期望的一切，簡直就是一個視頻版的Google，人們在上面通過標(biāo)簽(相當(dāng)于關(guān)鍵詞)可以了解今天和過去發(fā)生的一切。

　　這一切的開始，是在一次PayPal前員工的聚會上。當(dāng)時，大家在抱怨很難分享自己拍攝的錄像，Chad Hurley和Steven Chen以及另一位PayPal的前員工開始留意這個機(jī)會，到2005年2月，他們?nèi)�人�?chuàng)建了YouTube。

　　深諳技術(shù)的Steven Chen和美術(shù)科班出身、富有創(chuàng)造性的Chad Hurley真是完美的組合。其前任雇主PayPal的斯托普爾曼評價道：“這種組合使他們既具備比較軟性的元素，如迎合網(wǎng)上人群的喜好，又擁有技術(shù)實力�！�

　　創(chuàng)始之初，Chad Hurley和Steven Che的想法是，讓大家可以在YouTube上面交換自制的錄像。可是從一開始就有人將電視節(jié)目和電影的片段貼在上面，YouTube成為了美國免費的錄像圖書館，所有的人可以在上面任意選擇他的所愛。它尤其吸引了年輕人的眼球，并幾乎成為他們表達(dá)自己的一種方式。這個網(wǎng)站是允許人把錄像上傳到網(wǎng)上，交換、欣賞和評論的。紐約的泰勒說，YouTube完全改變了他的娛樂方式。

　　“便捷”、“好用”贏得消費者

　　YouTube的“走俏”，還在于該網(wǎng)站的“好用”和“便捷”。作為網(wǎng)站合伙人、同時兼任技術(shù)總監(jiān)的Steve Chen，負(fù)責(zé)整個網(wǎng)站技術(shù)方面的工作。他是一個上手很快、能力很強(qiáng)的程序員，他曾因為解決了YouTube因網(wǎng)絡(luò)流量急劇增長而導(dǎo)致的網(wǎng)絡(luò)擁堵問題，并由此而成名。良好的“服務(wù)”，為YouTube擴(kuò)大流量提供了技術(shù)保障。

　　YouTube使用的格式可以用無所不在的Flash播放器播放。此舉消除了瀏覽者因沒有最新版微軟(Microsoft)、RealNetworks或蘋果(Apple)的播放器而遭遇的窘境。這使博客(blogger)和其它人很容易從YouTube上抓取一個視頻片段，并放置在自己的網(wǎng)頁上，從而擴(kuò)大了其視頻內(nèi)容的觀眾圈。

　　YouTube為網(wǎng)友提供了更好的搜索，他們可以按訪問量、評價、播放列表和頻道里的搜索量來排序結(jié)果；YouTube中有最高評價的和有爭議的影片列表，如果知道一個影片有3000人次的訪問量，500個絕妙的評價，這種感覺是很讓人安心的。

　　Chad Hurley在YouTube被Google收購之后表示，他們將在Google的幫助下在互聯(lián)網(wǎng)上建立一個新的視頻內(nèi)容模式和平臺，抓住視頻導(dǎo)入的聯(lián)動新技術(shù)，而這將為他們贏得未來。

　　Nike全球品牌管理副總裁Trevor Edwards：

　　換一個角度看事物

　　今年，借助世界杯這個世界球迷的“節(jié)日”，Nike聯(lián)手Google推出全新社區(qū)化足球網(wǎng)站，為球迷們提供了接觸世界杯的平臺。與Apple(蘋果公司)合作開發(fā)的Nike＋iPod新款運動鞋，更是將運動與音樂完美地結(jié)合。該產(chǎn)品上市10周之后，銷量就突破了100萬大關(guān)！

　　那么，這些好點子從哪里來？很簡單，就是要“換個角度看待事物(See Things Differently)，仿佛它對你來說是全新的�！盢ike 全球品牌管理總裁Trevor Edwards一直向其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊灌輸這種思想，希望他們擁有一顆好奇之心。事實上，Nike的許多營銷實踐都貫徹了Edwards的這一“營銷哲學(xué)”。

　　1992年加入Nike的Edwards是Nike足球戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵性人物，負(fù)責(zé)全球品牌管理的方方面面。Nike的品牌價值由1994年的4000萬美元增至今天的150億，這其中自然少不了他的智慧與功勞。

　　近年來，Nike與其死對頭Adidas之間的競爭愈發(fā)白熱化。Adidas加緊對Nike占優(yōu)勢的籃球商品市場滲透。足球世界的后起之秀Nike，對于Adidas在足球商品市場的市場份額垂涎三尺。今年適逢四年一度的世界杯，Edwards自然不會錯過這次機(jī)會，同Adidas爭奪球迷的眼球和錢袋。

　　由于今年的世界杯在Adidas的故鄉(xiāng)德國舉行，作為官方贊助商Adidas在各個體育場打廣告時享有獨一無二的特權(quán)，而且它還取得了美國ABC廣播電視網(wǎng)和ESPN體育頻道轉(zhuǎn)播世界杯的獨家廣告播放權(quán)。

　　面對Adidas 在傳統(tǒng)媒體上對Nike的全面封鎖，Edwards及其團(tuán)隊獨辟蹊徑找到了同球迷溝通的新方式，與Google合作為球迷們創(chuàng)建了世界首家足球迷的社群網(wǎng)站。“joga”在葡萄牙語中的含義是“踢得漂亮”。球迷們通過網(wǎng)絡(luò)社區(qū)進(jìn)行交流，談?wù)撟约合矚g的球員和球隊、觀看并下載比賽錄像短片、信息等。

　　“我們不是從媒體的角度，而總是從消費者的角度出發(fā)，尋找同他們溝通的最好途徑。” Edwards這樣認(rèn)為。Nike不僅僅意味著“鞋”，它還代表著喜愛足球的人們自己的社區(qū)，“joga是 Nike與顧客聯(lián)系溝通的網(wǎng)絡(luò)平臺�！彼�說。

　　Edwards通過創(chuàng)建，一方面可以為Nike品牌創(chuàng)造一個更好的網(wǎng)絡(luò)宣傳機(jī)會；另外，還可以通過網(wǎng)絡(luò)社區(qū)與其產(chǎn)品目標(biāo)消費群體——年輕人保持接觸，并收集顧客信息，而網(wǎng)絡(luò)用戶中占很大比例的青少年也是耐克用品的潛在用戶。

　　JogaTV是一個虛擬網(wǎng)上足球電視臺。JogaTV供球迷欣賞的足球系列影片是由Nike旗下足球明星聯(lián)合制作的。影片中，球員們都穿上Nike新球鞋，這無疑強(qiáng)化了Nike的品牌形象和影響力。此外，球迷也可以在joga上自行上傳和下載影片。

　　Edwards及其團(tuán)隊策劃的這一“踢得漂亮”數(shù)字化營銷活動得到了Nike全球品牌管理總裁Charlie Denson的肯定。他說：“通過JogaTV網(wǎng)絡(luò)數(shù)字頻道，球迷們觀看的足球影片超過100萬部，這連同極大地推動了Nike全球足球商品業(yè)務(wù)的發(fā)展�！�

　　今年，運動領(lǐng)域的創(chuàng)新性產(chǎn)品非Nike＋iPod運動裝置莫屬。Nike與Apple合作推出的這款運動裝置在北美市場上市10周之后，銷量就突破了100萬大關(guān)！這款運動裝置在耐克新款Moire運動鞋鞋底內(nèi)置了一個傳感器，通過它能與Apple的iPod產(chǎn)品 Nano音樂播放器的無線接收器相互通信。

　　對于同Apple公司的合作，Edwards談到“我們擁有一些共同的消費者”，而且多半Nano用戶在跑步時攜帶播放器。“我們知道兩家公司可以進(jìn)行很好的合作�！� 回顧Nike今年的新品和營銷推廣，我們不得不承認(rèn)其創(chuàng)新與獨到遠(yuǎn)在Adidas之上。然而，歸根結(jié)底這營銷實踐背后的精髓和智慧卻是Edwards所說的，“換一個角度看事物，永遠(yuǎn)保持一顆好奇的心”。

　　索尼公司CEO霍華德·斯金格：

　　誓將娛樂化進(jìn)行到底

　　2005年6月，日本索尼公司經(jīng)歷了59年來影響最為深遠(yuǎn)的一次高層人事變動：霍華德·斯金格取代出井伸之，出任索尼公司首席執(zhí)行官(CEO)，這是索尼歷史上首次由外國人出任公司最高負(fù)責(zé)人。

　　如今，斯金格已經(jīng)上任一年半，已將娛樂化的思維注入到產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計與營銷上，以重振索尼公司電子、游戲、通訊三大核心產(chǎn)品。目前，索尼產(chǎn)品的這種市場定位已經(jīng)初步顯現(xiàn)出了成功的跡象。對此，斯金格說道：“娛樂和音樂是被人們所喜歡的東西，索尼作為一家娛樂公司，要為消費者帶來我們最先進(jìn)的技術(shù)和娛樂體驗。”

　　毫無疑問，索尼看中的也正是斯金格在娛樂業(yè)方面的突出成就，對于娛樂業(yè)輕車熟路的斯金格，已經(jīng)開始推動索尼由技術(shù)內(nèi)容為核心向娛樂內(nèi)容為核心的方向轉(zhuǎn)型。

　　主打“娛樂牌”

　　斯金格的顯赫功績都集中在娛樂行業(yè)。1997年5月，斯金格出任索尼美國公司總裁，2003年擔(dān)任索尼公司副董事長，主要負(fù)責(zé)索尼公司的電影、音樂部門的業(yè)務(wù)。

　　出任索尼CEO后，斯金格確定了重點發(fā)展索尼產(chǎn)品娛樂路線的市場策略。例如，索尼公司加大了對電影領(lǐng)域的投資——《蜘蛛俠》和《蜘蛛俠2》獲得成功；斯金格認(rèn)為投資電影不僅是藍(lán)光DVD推廣的關(guān)鍵，而且還能為索尼新家用掌上型游戲機(jī)PSP提供內(nèi)容。斯金格主打的“娛樂牌”，使索尼更加鞏固了自己在音樂、MP3播放器以及電影、DVD播放器等領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

　　力挽狂瀾

　　斯金格上任前的2004年和2005年財政年度，索尼全球業(yè)績持續(xù)每年3億多美元的大幅虧損，索尼作為消費電子市場領(lǐng)袖的地位一再受到挑戰(zhàn)。其時，索尼公司的產(chǎn)品利潤率已低于業(yè)界平均水平�！白鳛橐患揖扌凸�司，索尼有著60多年的傳統(tǒng)。但我們不能讓這些傳統(tǒng)來束縛和妨礙我們。競爭在不斷加劇，我們參與的所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)革新步伐也在不斷改變，因此，索尼也要改革——產(chǎn)品娛樂性能的改革�！彼菇鸶裨谏先蔚难葜v中說道。

　　自斯金格上任并發(fā)布“重振電子業(yè)務(wù)策略”以來，索尼電子業(yè)務(wù)已呈現(xiàn)出穩(wěn)定上升態(tài)勢。時至2006年11月，索尼電子年營業(yè)收入為160億美元，占全球電子業(yè)營業(yè)總額的64%。根據(jù)索尼公司2006年第三季度財務(wù)報表，索尼電子業(yè)務(wù)的銷售增長了12.1%，其中最主要的貢獻(xiàn)來自Bravia 液晶電視和索尼游戲機(jī)PS2。

　　娛樂化產(chǎn)品救主

　　2006年，索尼推出了高端Bravia液晶電視，其中Bravia的V系列液晶電視開發(fā)了HDMI純數(shù)字信號接口。此外，Bravia還開發(fā)了世界上第一款有性別之分的電視，即在同一款電視上設(shè)計可供選擇的男性和女性終端，來滿足男性和女性在畫面、色譜、觀看視角、設(shè)計上的不同需求。加之他不惜斥巨資在全球進(jìn)行的廣告攻勢，BRAVIA迅速奪回了被夏普、三星、飛利浦等搶走的液晶電視市場。2006年，Bravia在全球市場大獲全勝，Bravia液晶電視已連續(xù)三個季度在全球市場位居銷售額首位。

　　自第一代PlayStation游戲機(jī)上市以來，索尼掌上游戲機(jī)PS2在全球的銷量達(dá)到了上億臺。目前，索尼游戲產(chǎn)品的銷量雖然僅占索尼700億美元銷售額的15%，但卻占9.5億美元運營利潤的38%。“PS3有望成為未來數(shù)字家庭的娛樂核心”，斯金格把眼光瞄準(zhǔn)了未來的數(shù)字娛樂市場。

　　迪斯尼CEO羅伯特·伊格爾：

　　重新領(lǐng)跑數(shù)字化娛樂

　　迪斯尼公司在新任CEO羅伯特·伊格爾(Rob Iger)的領(lǐng)導(dǎo)下，今年的表現(xiàn)真是可圈可點，全年保持兩位數(shù)的增長速度，尤其在影視娛樂領(lǐng)域風(fēng)頭更健。年初，迪斯尼電視《歌舞青春》中的原聲歌曲，一度登上 Billboard排行榜首位，成為自1985年以來唯一一張能問鼎Billboard 的電視原聲帶。美國暑期檔電影的最大贏家也非迪斯尼莫屬，《加勒比海盜2》和《賽車總動員》分別以4.14億美元和2.41億美元分居總票房前兩位，除了電影質(zhì)量提高的原因之外，借助新媒體Myspace口碑勢力針對目標(biāo)市場的營銷活動功不可沒。

　　伊格爾還創(chuàng)行業(yè)之先，開辟了影視產(chǎn)品的藍(lán)海。自迪斯尼與蘋果公司簽訂下載影片銷售協(xié)議以來，迪斯尼已經(jīng)在iTunes上銷售了50萬份數(shù)字下載影視節(jié)目，預(yù)計今年全年銷售額將達(dá)到5000萬美元。

　　如此不俗的表現(xiàn)，讓2005年9月甫一上任的伊格爾交出了一份漂亮的成績單，今年5月以70億美金高價并購皮克斯公司，更令迪斯尼穩(wěn)坐動畫龍頭寶座。這種種成績背后，我們看到的是一位高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)人是如何突破藩籬，擁抱而非敵視新興媒體并且加以利用，從而出奇制勝。

　　影視產(chǎn)品數(shù)字化營銷

　　上任之初伊格爾面臨的形勢不容樂觀，包括電視、無線廣播、音樂和電影在內(nèi)的整個媒體業(yè)面臨著數(shù)字化媒體的挑戰(zhàn)。隨著寬帶互聯(lián)網(wǎng)、無線電話網(wǎng)絡(luò)和點播式視頻等內(nèi)容新分銷渠道的迅猛發(fā)展，電視不再是收看電視節(jié)目的唯一渠道。

　　老辣的伊格爾沒有像重蹈音樂制作多年前抵制內(nèi)容新分銷渠道的覆轍，而是巧妙地轉(zhuǎn)動輪盤，讓這些新興數(shù)字化媒體為己所用，成為其影視產(chǎn)品的營銷新平臺。上任后12天，伊格爾便讓業(yè)界同仁大跌眼鏡，他宣布同意蘋果公司在網(wǎng)上銷售迪斯尼旗下的ABC廣播公司電視節(jié)目，消費者能夠通過蘋果公司的iTunes網(wǎng)上商店下載其電視節(jié)目到iPod數(shù)字播放器里。

　　對伊格爾的行為，分析師是這樣評論的：現(xiàn)在，是伊格爾的迪斯尼領(lǐng)跑了，他現(xiàn)在做的是媒體業(yè)最為大膽的。伊格爾希望迪斯尼在數(shù)字化媒體時代能領(lǐng)先一步。在迪斯尼與蘋果公司達(dá)成協(xié)議后，國家廣播公司和哥倫比亞廣播公司等對手紛紛效仿。

　　迪斯尼的未來在于娛樂內(nèi)容

　　之所以有這樣的大動作是因為伊格爾相信，迪斯尼的未來在于娛樂內(nèi)容。節(jié)目下載比發(fā)行DVD更有優(yōu)勢，因為它可以運用于所有電影電視節(jié)目，而且沒有庫存，沒有運費，沒有退貨，也沒有貨架的問題。只要把一個文件給了蘋果公司，那么銷售就開始了。此外，根據(jù)節(jié)目數(shù)字產(chǎn)品的銷售情況，迪斯尼還可以更準(zhǔn)確地將資金投到那些能熱賣的DVD節(jié)目上。

　　電視網(wǎng)絡(luò)的前景明朗起來，節(jié)目下載成為影視產(chǎn)品的新藍(lán)海，這都?xì)w功于伊格爾打破藩籬的創(chuàng)新思路：讓消費者在希望的時間和地點使用迪斯尼的內(nèi)容�！叭绻�舉步不前，并且依靠舊科技，消費者將從我們身邊走過，”他說：“我不會讓類似的錯誤發(fā)生在迪斯尼身上。我們不是科技公司，但是我們需要不斷地接近它們�！�

　　可以說，羅伯特·伊格爾上任的開局不錯，另外，迪斯尼借阿納海姆迪斯尼樂園開園50周年之機(jī)舉行了大規(guī)模的促銷活動，使其主題公園業(yè)務(wù)利潤大增51%。然而，伊格爾在重塑迪斯尼這個媒體巨頭過程中不可能一帆風(fēng)順，他只是邁出了第一步，未來的路還很長。

　　豐田營銷副總裁Jim Farley：

　　本土化營銷新詮釋

　　近兩年，全球汽車行業(yè)總體經(jīng)營情況之黯淡可以用“慘烈”來形容，福特汽車連續(xù)8個季度虧損。通用汽車也在持續(xù)虧損，全球其他汽車公司多舉步維艱。一片慘淡之中，唯有豐田汽車這邊風(fēng)景獨好，延續(xù)近幾年來的蓬勃之勢，豐田汽車今年首度超越福特，市場份額躍居全美第二，僅次于通用汽車。

　　豐田推出針對美國新一代的Scion車大獲成功，該車今年的銷量由去年的15.6萬增至17.8萬。當(dāng)年Scion品牌營銷副總Jim Farley可以說是其成功的決定性人物之一。一年半前，他調(diào)職負(fù)責(zé)豐田品牌的營銷戰(zhàn)略、廣告、銷售規(guī)劃、促銷以及網(wǎng)絡(luò)營銷等業(yè)務(wù)，并于今年8月被提升為豐田汽車集團(tuán)營銷副總裁。

　　接手豐田品牌管理等工作后，F(xiàn)arley就開始重新梳理豐田品牌的營銷，更加重視與顧客直接溝通的一對一營銷上，以及顧客忠誠度的培養(yǎng)。今年，豐田將部分以往投入電視和紙媒廣告的資金用于開展更多的一對一營銷。在營銷創(chuàng)新方面為豐田品牌帶來了新氣象。

　　文化認(rèn)同，讓豐田成為“美國車”

　　“我們需要從更深層面上了解顧客，就要從文化上了解他們，同他們建立情感上的聯(lián)系非常重要�！盕arley這樣認(rèn)為。如今，豐田的營銷及推廣活動甚至比美國本土的通用和福特汽車更帶有濃重的美國色彩。今年，為了尋求載貨卡車產(chǎn)品在市場上的突破，豐田汽車選擇“音樂之路”開創(chuàng)新局面，對美國著名鄉(xiāng)村音樂二人組合Brooks & Dunn進(jìn)行為期兩年的贊助。這主要是考慮到美國卡車或貨車司機(jī)主要行駛范圍多是鄉(xiāng)村公路，音樂是他們漫長路途中不可缺少的伴侶，通過音樂，豐田可以讓消費者從情感上、精神層面接受豐田。

　　在最有美國味的Nascar賽車，全美橄欖球比賽，令人驚訝的是甚至還有巡回垂釣比賽上，都能頻頻看到豐田的身影。如此不遺余力地向美國文化靠攏喚起目標(biāo)顧客文化上的認(rèn)同，豐田吸引了那些原本可能選擇本土品牌的消費者，轉(zhuǎn)投豐田懷抱。

　　個性化一對一營銷

　　Farley對于一對一草根營銷非常重視。他說，“你可以在每一場Nascar比賽之間做廣告，但是這仍不足以讓銷量成倍增長，你需要同當(dāng)?shù)刭I主建立聯(lián)系。”

　　然而，F(xiàn)arley認(rèn)為,“只投錢開展活動還是不夠。我的理念是活動應(yīng)該具有創(chuàng)造性�！� 今年，豐田汽車歷史上耗資最大的Tundra卡車推廣活動充分體現(xiàn)了Farley的這種營銷理念。對于此次推廣活動，他曾對美國《品牌周刊》說，“我們將整個營銷活動分散開來，利用大眾傳媒讓消費者知道Tundra是最好的貨車，但讓消費者驚喜的是眾多小社區(qū)營銷活動，這是真正的一對一營銷。”Tundra會派銷售代表前往建筑工地，釣魚和打獵比賽現(xiàn)場，以及Nascar賽場等這些目標(biāo)客戶出現(xiàn)的場所，開展各種活動，同意見領(lǐng)袖一起對卡車買主進(jìn)行一對一的營銷。為此，豐田將培訓(xùn)24000名經(jīng)銷商員工，服務(wù)于Tundra顧客。一對一營銷的另一好處是它使整個購車流程十分個性化，顧客可以用自己喜歡的任何方式去設(shè)計自己的豐田汽車。

　　據(jù)統(tǒng)計，豐田汽車美國市場10月銷售量約達(dá)達(dá)19萬輛，較去年同期增長13.6%。目前，豐田也正準(zhǔn)備在美國新建兩家工廠。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，到2008年豐田將超過通用汽車，成為全球最大的汽車制造商。豐田汽車能否如愿問鼎全球首席汽車制造商寶座，F(xiàn)arley此番在Tundra卡車上的冒險能否延續(xù)Scion系列的傳奇，讓我們拭目以待吧。

　　福特汽車前總裁小威廉•克萊•福特：

　　失敗者的游戲

　　今年9月，美國第一大工業(yè)家族的第四代傳人小威廉·克萊·福特(William Clay Ford)自動交出了執(zhí)掌了五年的福特公司帥印，黯然離去。他在福特公司內(nèi)輾轉(zhuǎn)經(jīng)歷過17項職位的磨礪后從幕后走向前臺，在嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)、公司盈利環(huán)境相當(dāng)惡劣的背景下臨危受命，執(zhí)掌福特汽車公司的董事長，后又兼CEO，欲力挽狂瀾拯救福特，但他并沒有給股東和他自己交出滿意的答案，福特今年痛失美國汽車市場老二的地位，第三季度巨虧達(dá)16億美元。

　　小福特任職期間，曾經(jīng)實施了三次復(fù)興計劃，最后的成績單卻連及格都未達(dá)到。具體分析，福特公司近年來表現(xiàn)不佳，小福特在營銷戰(zhàn)略方面的失誤絕對難逃干系。品牌過多導(dǎo)致福特汽車品牌形象模糊不清，而對歐洲和美國競爭形勢和前景的錯誤估計，以及對消費者節(jié)能汽車需求的忽視，福特汽車落后于競爭對手也就不難解釋了。這對于小福特來講，是一種莫大的悲哀，恐怕真是悔不當(dāng)初�。�

　　失敗的多品牌營銷

　　在品牌策略方面，小福特非常失策。福特公司旗下有八大汽車品牌，即福特、林肯、水星、馬自達(dá)、沃爾沃、阿斯頓·馬丁、陸虎和捷豹，如此強(qiáng)大的品牌陣容，除了好看養(yǎng)眼，福特因品牌眾多帶來形象重復(fù)且模糊不清而受到非議。

　　另一個內(nèi)部原因，是福特公司在多品牌經(jīng)營的過程中盡量多地共享車輛平臺和動力系統(tǒng)，然后輪流更新各個品牌的產(chǎn)品。這種輪流更新的做法極大地消耗時間和金錢。

　　對于汽車品牌和企業(yè)的利潤，小福特曾明確表示，向往寶馬那樣高附加價值、低成本的品牌，正是基于小福特對高端品牌的熱情，福特于2000年成立豪華車集團(tuán)PAG，希望能夠獲得和寶馬高檔車一樣的驚人利潤。雖然PAG看起來是一個有創(chuàng)意的想法，但是從市場角度講，高端市場“叫好不叫座”，“捷豹、路虎和福特之間的協(xié)同優(yōu)勢是非常有限的”，持續(xù)虧損的捷豹又成為福特一個包袱。

　　區(qū)域產(chǎn)品考慮不周

　　在歐洲市場，小福特曾一路劍走偏鋒，SUV市場只推出了路虎(Land Rover)的神行者(Freelander)系列。目前歐洲汽車市場增長最快的就是SUV，但小福特對歐洲SUV市場的策略方面卻缺少一個完整的市場計劃和產(chǎn)品覆蓋。

　　現(xiàn)有的路虎·神行者系列在市場上處在過于高端的地位，市場目標(biāo)群體相對狹窄，很難擔(dān)當(dāng)?shù)闷鹫麄�SUV市場。中小型轎車在歐洲的市場開拓和滲透能力停滯不前。

　　相反日本逐步擴(kuò)大在歐洲中小型車的投資，成為福特的主要競爭對手；歐洲汽車商和日本汽車商并購使福特在歐洲的日子更加難過。歐洲的雷諾、飛雅特、標(biāo)致、寶馬等豪華車也是福特的主要競爭對手。

　　在北美市場，今天在美國所售出的每6輛汽車中，只有不到一輛是“福特”汽車。在日本和亞太地區(qū)，大眾、本田以及南韓現(xiàn)代的市場占有率也都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了福特。

　　所有這些，都使福特公司節(jié)節(jié)敗退。有統(tǒng)計顯示，在小福特任職期間，公司在虧損或者重組中累計損失了90億美元，裁員73000人，股票市值下跌180億美元。2006年9月，壯志未酬的小福特終于下定決心，欽命從波音公司來的艾倫·穆拉利接替自己擔(dān)任福特汽車CEO，不知接下來福特公司的業(yè)績將會怎樣？