培養(yǎng)企業(yè)最優(yōu)秀的接班人

    企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營，除了要保持核心競爭力，就是有一批卓越的企業(yè)接班人。對此，企業(yè)通常有三種選擇。第一，費盡心思地從外部招募那些千金難覓、身價不菲的明星人才；第二，無所作為，自由放任，讓企業(yè)的“自然”地發(fā)展，可能成長，可能衰退，也有可能淘汰出局；第三，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部有潛質(zhì)的員工，培養(yǎng)和發(fā)展他們成為企業(yè)自己的領(lǐng)導人，并留住他們。

    以上三種方案，無好無壞，沒對沒錯。因為企業(yè)的價值觀不同，使命感不同，都會直接決定行動的截然相反。但是，如果從節(jié)省外聘成本，提高員工能力和改善組織機制等角度來看，從內(nèi)部員工中培養(yǎng)接班人更有戰(zhàn)略優(yōu)勢。首先，預先找出合格的后備領(lǐng)導人才，無論是從長期來看，還是在危機時刻，都可以幫助企業(yè)滿足各個級別上的領(lǐng)導力需求。同時，它有利于企業(yè)管理的連續(xù)性，使企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行、愿景建設(shè)都保持連貫，與預期中的變革保持協(xié)調(diào)一致。其次，培養(yǎng)企業(yè)自己的領(lǐng)導人的一個關(guān)鍵好處是在向企業(yè)員工傳遞了正面信息。從內(nèi)部選拔人才可以助長士氣，對于建立積極向上的企業(yè)文化很重要。而從外面聘請人才，花去的時間、精力不說，還極易誘發(fā)企業(yè)內(nèi)部人心渙散，凝聚力不強，那些優(yōu)秀的內(nèi)部員工會因為得不到足夠的發(fā)展空間，而最終選擇離去；最后，有效發(fā)掘和培養(yǎng)企業(yè)的領(lǐng)導人才會提高股票價值，因為當前投資分析師開始通過關(guān)注公司遴選高管人才的程序來輔助決策、評估。

    盡管很多企業(yè)都認識到了這一點，但都收效甚微。這主要歸咎于傳統(tǒng)的接替規(guī)劃系統(tǒng)的失敗。在舊的接班人培養(yǎng)體系中，中高層經(jīng)理為自己確定繼任者，有時也為直接下屬確定繼任者，預估那些候選人什么時候會做好升職準備。人力資源部制定出一本名冊或一系列表格，說明每個職位的后備人選和他們的準備情況。然后，找出那些沒有后備人選的職位，反復開會討論，想辦法填補表格上的空缺。這個過程往往要耗費大量時間，而且沒有任何實質(zhì)性結(jié)果。為什么呢？因為，這樣的接替規(guī)劃常常脫離公司戰(zhàn)略，表面上高管們是為企業(yè)尋找接班人，實際上是有意無意地找和他們一樣可以在現(xiàn)任位置上做相同工作最好還有相同秉性的人。但是，有時候公司要執(zhí)行新的戰(zhàn)略，需要具備不同知識和能力的高管，有時候企業(yè)甚至完全不需要這個高管現(xiàn)任的工作。此外，傳統(tǒng)的規(guī)劃也很少關(guān)注員工本人的技能開發(fā)，大多數(shù)的精力放在了人員配置上。最糟糕的是，企業(yè)大多數(shù)的實際繼任決策還是該體系以外做出的。

    也就是說，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部員工作為接班人并沒有錯，錯的只是執(zhí)行過程中的方式、方法。對此，美國智睿咨詢管理公司（DDI）試圖用一套新模式來徹底解決當前存在于人才培養(yǎng)中的問題，他們稱之為“人才加速儲備庫”。顧名思義，入選“人才加速儲備庫”的成員，通過富有挑戰(zhàn)性的工作和特派任務(wù)，提高管理技能和領(lǐng)導能力。和傳統(tǒng)的接替規(guī)劃不同，它并不是為每一個高管職位指定一兩個精選的目標候選人，而是從總體上為高管職位培養(yǎng)一群高潛質(zhì)的人才。這意味著，先前“以職位為本”的思路將轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶楸尽�，讓�?yōu)秀的人去選擇合適的位置，而不是在空缺的位置上找個優(yōu)秀的人。它們的區(qū)別在于前者講究一個人盡其才，后者只是簡單的職位補缺。

    “人才加速儲備庫”一般由5個階段構(gòu)成。第一階段，提名、確定高潛質(zhì)候選人。由業(yè)務(wù)單元和職能部門提名高潛質(zhì)候選人，再由高管資源委員會評估候選人并最終確定入選名單；第二階段，診斷發(fā)展機會。以各項測試對入選人員作一次深入、全面的能力評估；第三階段，制定培養(yǎng)方案。主要是根據(jù)先前的診斷結(jié)果，給入選成員制定相應(yīng)的工作任務(wù)、學習計劃、發(fā)展目標等；第四階段，確保發(fā)展計劃的執(zhí)行，記錄成長進展。每個儲備庫成員開始建立自己的職業(yè)發(fā)展組合，和負責導師會面，回顧進展，設(shè)立新的培養(yǎng)目標；第五階段，評估進展，設(shè)立新任務(wù)。主要指高管資源委員會審查儲備庫成員的進展，并制定下一個新任務(wù)。

    按照DDI說法，“人才加速儲備庫”的存在基礎(chǔ)是因為“在今天的商業(yè)世界里，組織結(jié)構(gòu)更加扁平，橫向的職業(yè)生涯也日趨重要；中層經(jīng)理較少，而且現(xiàn)在身兼數(shù)職任務(wù)繁重，他們既要發(fā)展自身，又要輔導和培養(yǎng)直接下屬，在時間上捉襟見肘；技術(shù)、競爭、渠道以及全球化等，所有的領(lǐng)域都是瞬息萬變；業(yè)務(wù)單元更為分散，導致人力資源行動也更加分散；高層主管面臨多重壓力，分配在領(lǐng)導力和繼任管理上的時間很少，同時股東和董事會對企業(yè)高管人才素質(zhì)的要求卻在提高；由于肩負實現(xiàn)股票市場季節(jié)性預期的巨大壓力，因此往往在培養(yǎng)領(lǐng)導人才方面缺乏遠見；有才華的員工期望得到特殊的關(guān)注以實現(xiàn)他們的個人目標和愿望，而僅僅一個‘業(yè)績好就升職’的承諾是不夠的”。相對于傳統(tǒng)方法，“人才加速儲備庫”將更快捷、簡單、精確，也更具彈性、公平性、參與性，同時，也因為與商業(yè)計劃和商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系更加緊密，所以更能適應(yīng)特定企業(yè)的情況和需求。當前，包括BP石油、戴姆勒·克萊斯勒、花旗集團、麥格勞－希爾出版等國際公司都在應(yīng)用這項新方案。不過，DDI一再建議，每個企業(yè)都有其特有的繼任管理需求，因此，“人才加速儲備庫”也要因人而異——但是有一點是確定無誤的。