經(jīng)理的職能和權威

    美國著名的管理理論家，同時又是一個成功的商業(yè)人士。巴納德在哈佛得到經(jīng)濟學獎學金，但在拿到學位之前，他進入美國電話電報公司，起初只是一名統(tǒng)計員。他畢生在這家公司工作，最終于1927年成為貝爾公司的總裁。

    盡管巴納德是位典型的企業(yè)人，他的興趣還是非常廣泛。在二戰(zhàn)期間，他是財政部秘書助理，并與人合作撰寫了一篇構成美國原子能政策基礎的報告。巴納德還抽出時間參加了有關管理學的演講，他的代表作包括《經(jīng)理人員的職能》、《組織與管理》。美國《財富》雜志盛贊他為“可能是美國適合任何企業(yè)管理者職位的(具有)最大智慧的人”。

    巴納德的專著《經(jīng)理的職能》是一本關于管理問題的演講集，這本書語言陳腐，但內涵豐富，能不時引起當代管理思想家的注意，并發(fā)現(xiàn)其可欣賞之處，1982年，在由彼得斯和沃特曼所著的暢銷書《追求卓越》中，他們評論道：“該書思想博大精深，一時難以理解，盡管如此，他仍然是一座豐碑�！�

    事實上，《經(jīng)理的職能》中的許多觀點都在現(xiàn)代管理中得到了呼應。例如，在巴納德看來，商業(yè)組織僅僅意味著允許人們實現(xiàn)單獨個體無法實現(xiàn)的目標。他把組織定義為一個“兩個或兩個以上的人有意識協(xié)調活動和效力的系統(tǒng)”，強調對這個系統(tǒng)要作為整體來看待，因為其中的每個組成部分都以一定方式與其他部分相聯(lián)系，這其實就是如今被稱為整體論的觀點。組織是由個人組成的，組織要生存下去，就必須有兩個或兩個以上的人愿意為達到一個確定的目標而進行協(xié)作活動。個人對是否參加組織的活動可以做出選擇，這種選擇是以個人的目標愿望等為依據(jù)的，即要受到個人動機的影響。組織中的管理人員要通過改變個人動機來影響他們的行為，從而促進組織目標的實現(xiàn)的。

    正式組織的要素

    作為正式組織的協(xié)作系統(tǒng)，不論其規(guī)模大小或級別高低，都包含了以下三個基本的要素：

    第一個要素是協(xié)作的意愿。組織是由個人組成的，組織成員愿意提供滿足協(xié)作條件的勞動和服務是組織程序所不可缺少的，而協(xié)作的意愿意味著個人的自我克制、交出對自己的控制權、個人行為的非個人化等。沒有這種意愿，個人就不可能對組織有持續(xù)的努力，就不可能將不同組織成員的個人行為有機地結合在一起協(xié)調組織活動。

    但是，不同組織成員的協(xié)作意愿的強度是不同的，同一成員在不同時期的協(xié)作意愿也是不斷改變的，個人協(xié)作意愿強度的高低，取決于自己提供協(xié)作而導致的“犧牲”與組織因為自己的協(xié)作而提供的“誘因”這兩者之間的比較。由于誘因與犧牲的尺度通常是由個人主觀所決定，而不是客觀的，比如有人重視金錢，而另一些人則可能更重視威望，因而組織為了獲得和提高成員的協(xié)作意愿，一方面要提供必要的金錢、威望、權力等各種客觀的刺激；另一方面要運用說服力來影響成員的主觀態(tài)度，培養(yǎng)他們的協(xié)作精神，號召他們忠于組織、相信組織目標。

    共同的目標是協(xié)作系統(tǒng)的第二個基本要素，也是達到意愿協(xié)作的必要前提�？梢哉f，協(xié)作的意愿沒有共同的目標是發(fā)展不起來的。沒有共同的目標，組織成員就不知道要求他們提供何種努力，同時也不知道自己能從協(xié)作勞動的結果中得到何種回報，從而不會進行協(xié)作活動。組織成員對共同目標的接受程度會影響到對組織提供的服務，而且個人之所以愿意為組織目標做出貢獻，并不是因為組織目標就是個人目標，而是因為意識到實現(xiàn)組織目標有助于實現(xiàn)他的個人目標。因此，管理人員的一項非常重要的職責，就是幫助組織成員加深這種認識，努力避免組織目標和個人目標的不一致或者理解上的背離。

    最后一個要素是信息的溝通。組織的共同目標和不同成員的協(xié)作意愿只有通過信息溝通才能相互聯(lián)系，形成動態(tài)的過程。沒有信息溝通，不同成員對組織的目標就不可能有共同的認識和普遍的接受；沒有信息溝通，組織就無法了解組織成員的協(xié)作意愿及其強度，也無法將不同成員的努力形成協(xié)作勞動。因此，組織的存在及其活動是以信息溝通為條件的。

    經(jīng)理入的職能

    大多數(shù)西方管理學者認為巴納德思想的核心是關于經(jīng)理人員職能的論述，不難看出，這其實是他關于正式組織和組織要素的分析的必然發(fā)展。他認為，在一個企業(yè)中，經(jīng)理人員的作用就是在一個信息聯(lián)系系統(tǒng)中作為相互聯(lián)系的中心，并對組織成員的協(xié)作活動進行協(xié)調，以便組織正常運轉，實現(xiàn)組織的共同目標。因此，組織中的經(jīng)理人員有三項基本的職能：建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)，從組織成員那里獲得必要的服務，以及規(guī)定組織的目標。這三項職能是相互聯(lián)系和相互依存的。其中一項職能自動地產(chǎn)生著其他兩項職能，并以它們?yōu)橐罁?jù)。事實上，這三項職能是無法分開的，共同為維持組織的正常運轉而服務。下面讓我們全面理解這三大職能：

    職能之一：建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)。信息聯(lián)系是復雜的正式組織的必要條件。因為，組織中的各個部分或要素必須連結為一個整體，共同的目標必須予以規(guī)定并使之為組織成員所接受，并使事情的進展維持恰當?shù)拇涡�。所有這些都涉及信息聯(lián)系，所以，巴納德強調指出，正式組織的復雜性使得有必要建立一個正式的信息聯(lián)系系統(tǒng)，應當讓每一個人都了解企業(yè)內部有那些溝通渠道和如何利用這些渠道，只有這樣，全體人員才會統(tǒng)一在一個共同的目標之下，他還進一步要求溝通渠道應當是直接和方便的。

    巴納德認為，建立信息聯(lián)系系統(tǒng)的必要條件是找到擔任經(jīng)理人員的合適人員。要使信息聯(lián)系系統(tǒng)正確地發(fā)揮作用就必須找到具有恰當品質和能力的人員來擔任經(jīng)理人員的職務，并激勵他們來充分發(fā)揮自己的才能。經(jīng)理人員的最重要的品質是善于領會到組織的整體性和復雜性，使組織中的各個部分協(xié)調地進行工作。經(jīng)理人員還必須領會到與組織有關的整個形勢和組織所承擔的責任。經(jīng)理人員還必須忠誠于組織，愿意使自己的個人利益服從于組織的整體利益。經(jīng)理人員所應具備的其他一些品質有：靈活性、有勇氣、有判斷力、機警、受過特別訓練或有學習特別技能的能力。由于具有這些品質的人員較為稀有，因而一般組織都傾向于把經(jīng)理人員的數(shù)量維持在最低限度，而雇傭大量專業(yè)參謀人員，以便在時間、精力、專業(yè)知識等方面協(xié)助經(jīng)理人員�？梢�，建立和維持這樣一個信息聯(lián)系系統(tǒng)是需要有高度的管理技巧的。

    職能之二：從組織成員那里獲得必要的服務。這主要是指：招募和選拔能最好地做出貢獻并協(xié)調地進行工作的人員，采用維持組織的各種“手段”，比如士氣的維持，誘因的維持，監(jiān)督、控制、檢查、教育、訓練等因素的維持，以此來維持協(xié)作系統(tǒng)的生命力。

    職能之三：規(guī)定組織的目標。巴納德認為，規(guī)定組織的目標這項職能不是某一個經(jīng)理人員能單獨地完成的。組織的目標不但要由語言來規(guī)定，更要由行動來闡明，而組織中所有人員的行動的總體比語言更有說服力。一項組織目標只有被組織成員接受以后才是有效的。因此，組織的共同目標必須用各個部門的具體目標來予以闡明。這事實上就是把權利和責任授予各個部門，使各個部門相互聯(lián)系協(xié)調而共同為組織目標的實現(xiàn)做出貢獻。巴納德在這里事實上已提出了“目標管理”思想的萌芽。

    顯然，經(jīng)理人員的職能并不是孤立存在的，而是整個組織的組成要素。所以，經(jīng)理人員的職能決不限于決定各個部門取得效果的技術措施，而要領會、平衡、體察和合理安排。所以，與其說它是一種科學，不如說它是一種藝術。一般人難于理解這一點。因為，一個復雜組織的共同目標分解為其各個部門的具體任務。似乎只要各個部門有效地完成了其任務，整個組織就有效地實現(xiàn)了其共同目標。但是，協(xié)作系統(tǒng)中的各個部門是相互依存和相互影響的。每一個經(jīng)理人員在采取行動以前必須考慮到它對其他部門的影響，考慮到它的副作用。某一行動也許對本部門來講是好的，能夠有助于本部門完成任務，但可能產(chǎn)生副作用，會對整個組織造成損害。所以，經(jīng)營管理過程就是要把各個部門結合為一個整體，要在部門利益同整體利益之間找出最有效的平衡。從這種意義上來看，經(jīng)營管理過程主要不屬于理性的范疇，而屬于藝術和道德的范疇。

    管理者的權威

    巴納德并不滿足于對經(jīng)理職能的理論概括，他還深入研究了經(jīng)理人員的權威問題。他強調指出，經(jīng)理人員作為企業(yè)組織的領導核心，必須具有權威。那什么是權威?他認為，權威存在于組織之中。換句話說，權威是存在于正式組織內部的一種“秩序”。如果經(jīng)理人員發(fā)出的指示得到執(zhí)行，在執(zhí)行人的身上就體現(xiàn)了權威的建立，違抗指示則說明他否定這種權威。因此，指示是否具有權威性，檢驗的標準是接受指示的人，而不是發(fā)布指示的經(jīng)理人員。一些人失敗，是因為他們不能在組織內部建立起這種體現(xiàn)權威的“秩序”。當多數(shù)人感到指示不利于或有悖于他們的個人利益，從而撤回他們的支持時，權威也就不復存在了。個人承認指示的權威性并樂于接受指示是有條件的：第一，他能夠并真正理解指示；第二，在他做出接受指示的決定時，他相信該指示與組織的宗旨是一致的；第三，他認為指示同他的個人利益是不矛盾的；第四，他在體力上和精神上是勝任的。

    人們常常認為，管理者有了權力一切都好辦。其實不然。人們常�？吹竭@樣的事實：同是廠長，有的在員工中權威很高，他的各項行政指令落實得很好；有的雖然三令五申，卻沒有人理會�？梢姽芾碚叩墓ぷ鞑⒉煌耆�取決于權力因素。究其原因是多種多樣的，其中一個重要的原因就是缺乏權威。缺乏權威的管理者下屬人員是不會從內心佩服他、理解他、擁護他的，而會對他產(chǎn)生厭惡、反感、蔑視的情緒。這樣，勢必會造成管理者有權力而不能正常行使的局面，脫離權威的權力是難以發(fā)揮出理想作用的。相反，如果被管理者從內心欽佩和擁護管理者，他們就會樂意去接受管理者的指示。按照管理者的要求去做，從而使管理者的權力得到充分的發(fā)揮。由此可見，權威是比權力更為重要的因素；權力僅占次要地位。如果一個管理者的權威高，那么他使用權力的效果就較高。反之，他的權威較低，他使用權力的效果也隨之降低。

    有人會問：既然權威的決定因素存在于被領導者之中，能不能實現(xiàn)組織內部的協(xié)調一致和團結合作呢?巴納德給了我們肯定的回答。首先，建立和維護威信的最重要原則是不要發(fā)布無法執(zhí)行或得不到執(zhí)行的命令。有經(jīng)驗的經(jīng)理人員都懂得那樣做只能導致權威的削弱，破壞紀律，影響士氣。重要的是當經(jīng)理人員需要發(fā)布有可能難以接受的命令時，事先進行必要的說明和教育，采取必要的刺激積極性的措施，以防出現(xiàn)有損權威的現(xiàn)象，確保命令得到執(zhí)行。一些缺乏經(jīng)驗的基層經(jīng)理人員由于不了解這一原則，結果導致他們領導下的組織出現(xiàn)混亂局面。有經(jīng)驗的經(jīng)理人員有時候由于失去自制力或濫用職權，也會發(fā)生類似問題。這就是常說的“濫用權威”。

    盡管成功的經(jīng)理們在其職業(yè)生涯中期已擁有相當大的權力，但是由于他們所處的特定環(huán)境，他們仍常常感到自己處處受挫，沒有足夠的權力有效、盡責地履行職責，不能真正地發(fā)揮領導作用。有些人雖然當上了首席執(zhí)行總裁，擁有一切資源和權力，他們仍然缺乏解決重大問題必需的權力。說穿了，就是權威不夠。

    出現(xiàn)這類權力問題的原因有很多。有時候——特別是在一個人職業(yè)生涯的初期——有的人一下子被提升到一個他們不具備相應能力的高層職位，這時他們必然表現(xiàn)不佳，而且常常濫用權力。

    但是說到底權威最終決定于個人。如果上述“職位權威”一旦暴露出無能，無視客觀條件而濫發(fā)指令，或者“領袖權威”忽視群眾的意愿，權威就會喪失。所以，要維護這種權威，身處領導地位的人必須隨時掌握準確的信息，做出正確的判斷。當然，生活中常有這樣的情況：一些人具有廣博的知識、遠見和能力。又能審時度勢，做出正確的判斷。雖然他們并不處于經(jīng)理人員的領導崗位上，但他們提出的意見經(jīng)常被采納或運用，這些人具有影響力，而不具有權威。在通常的情況下，提出指導組織行動的意見，應該是被賦予領導職位的人的責任。領導者把學識和才能化作組織的具體行動，對于建立起組織的權威是至關重要的。也就是說，不擔負相應的領導責任，就不能具有相應的權威。

    無論如何，以巴納德為代表的社會系統(tǒng)學派是當代西方較早出現(xiàn)的一個管理理論學派，這個學派的創(chuàng)始人和最重要的代表者巴納德是一個很嚴肅的西方管理學者，提出了有關組織和經(jīng)理人員職能等許多值得注意和參考的觀點。同時有提出了一些樹立領導權威的中肯的建議。他是這樣告誡我們的經(jīng)理們的：“經(jīng)營管理的過程就是領悟到作為一個整體的組織以及與之有關的全部形勢——這就是管理的藝術�！�