派克蘭帝:耐克式成長邏輯

　　從事過IT行業(yè)的羅建凡認(rèn)為，做一個(gè)服裝企業(yè)和做一個(gè)IT企業(yè)沒有多大的區(qū)別，背后的道理都一樣 

　　今年的3月28日，“2004/2005中國服裝品牌年度大獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)晚會(huì)如期進(jìn)行，讓人有些意外的是，此次年度大獎(jiǎng)的“創(chuàng)新大獎(jiǎng)”被授予了一個(gè)童裝品牌——派克蘭帝。 　　

　　其實(shí)在很多人看來，童裝在整個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)中是一個(gè)“小行業(yè)”，派克蘭帝總裁羅建凡也說過，“做童裝和賣白菜可能沒什么區(qū)別”，但這并不表示身為“海歸”的羅建凡對(duì)于這個(gè)小行業(yè)的輕視，“生意無高下，沒有什么行業(yè)我們不可以做，只要你能在這個(gè)行業(yè)里做到最好。”羅建凡說。

　　羅建凡并沒有說大話。從1999年開始，派克蘭帝長期在北京童裝市場居于第一位，2003年又成為全國童裝市場占有率第一的品牌。如今公司旗下已經(jīng)擁有派克蘭帝、加菲貓、BabyMe三個(gè)童裝品牌，年銷售收入2億元。

　　信息化的“皮包公司” 　　

　　用羅建凡的話說，自己進(jìn)入童裝行業(yè)純屬“偶然”。1994年，原本從事IT業(yè)的羅建凡回國創(chuàng)業(yè)，在“亂七八糟做很多嘗試”的同時(shí)，還參與哥嫂開的童裝店的經(jīng)營。“當(dāng)時(shí)童裝處于賣方市場，產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場空間很大，市場競爭比較小，競爭對(duì)手的層次也不太高。”于是，羅建凡干脆停掉了其他項(xiàng)目，開始專心做童裝生意。 　　

　　當(dāng)時(shí)國內(nèi)的童裝業(yè)在設(shè)計(jì)生產(chǎn)等方面還處于起步階段，整個(gè)行業(yè)處于只有商標(biāo)沒有品牌的狀態(tài)，羅建凡個(gè)人的背景和在國外的經(jīng)歷讓他傾向于做中高檔次的品牌童裝。中國父母對(duì)于下一代的投入所產(chǎn)生的巨大的市場空間，堅(jiān)定了他走中高檔品牌路線的決心。 　　

　　但創(chuàng)業(yè)并不是一帆風(fēng)順�！暗谝荒昕梢哉f非常狼狽，我記得很清楚，第一年底做了一個(gè)財(cái)務(wù)決算，結(jié)果令人吃驚：我們公司整整一個(gè)團(tuán)隊(duì)所有人的銷售額，還沒有我一個(gè)人在美國的工資高，更不要說盈利了”，羅建凡說，“直到做到第三、四年的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候北京商委第一次推出市場占有率的排名，我一下看到派克蘭帝排在前十名，才知道我們做對(duì)了�！� 　　

　　在羅建凡看為，一直對(duì)中高檔產(chǎn)品的堅(jiān)持讓公司有了今天的成績，但從某種意義上說，這種起點(diǎn)較高的經(jīng)營理念也成為了公司的優(yōu)勢，“當(dāng)時(shí)沒有服裝產(chǎn)業(yè)這個(gè)概念，做服裝的只有倒?fàn)敽途殧偟模�而我們是一個(gè)堂堂的企業(yè)，和個(gè)體戶競爭，優(yōu)勢不言而喻。” 　　

　　為了表明自己的遠(yuǎn)大抱負(fù)，羅建凡把太平洋（Pacific）和大西洋（Atlantic）兩大洋的英名單詞組合起來，給自己的企業(yè)取名“派克蘭帝（paclantic）”，“我們的理想就是要做一個(gè)國際化的企業(yè)�！� 　　

　　一開始，公司從南方找了很多給國外名牌代工的工廠，從他們那里拿底貨、存貨，1995年，公司在西單開了一個(gè)300平米的童裝賣場——蘭帝兒童世界，“生意相當(dāng)火，因?yàn)槟菚r(shí)還沒有那么大的賣場，賣童裝頂多也就十幾平米的一個(gè)小店。” 　　

　　但羅建凡并不滿足，“國外品牌雖然很時(shí)尚，質(zhì)量也很好，但它不是針對(duì)國內(nèi)兒童的，并不能滿足我的市場需求。”這種想法促使公司走上了一條自主品牌的道路。 　　

　　其實(shí)無論是產(chǎn)品還是公司運(yùn)營，羅建凡都想在學(xué)習(xí)外國先進(jìn)的同時(shí)，再融入中國特色�！爸袊�的市場可能和世界各地的市場都不一樣，你沒法照抄，中國有自己的特色。很多從海外歸來的創(chuàng)業(yè)者，都會(huì)報(bào)怨這個(gè)市場不公平、不合理。我覺得我們首先要了解這個(gè)市場、適應(yīng)這個(gè)市場，并且要引導(dǎo)這個(gè)市場，比如品牌在中國這種特色情況下怎么推廣�！绷_建凡說。

　　耐克式成長 　　

　　基于這種思想，羅建凡采用了一種與當(dāng)時(shí)童裝企業(yè)不同的經(jīng)營方式——派克蘭帝沒有生產(chǎn)車間，公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和銷售，所有的產(chǎn)品都交給其他工廠代工生產(chǎn)。這種“耐克式”的虛擬經(jīng)營模式在當(dāng)時(shí)還不多見，對(duì)此，羅建凡認(rèn)為，中國是生產(chǎn)大國，公司無論如何也競爭不過已經(jīng)生存和發(fā)展了幾十年的工廠。而且“我們不是服裝行業(yè)內(nèi)的人，我們的特長應(yīng)該是行業(yè)以外的東西，比如企業(yè)管理和品牌經(jīng)營�！� 　　

　　從一開始賣別人的產(chǎn)品到后來自己做設(shè)計(jì)，公司始終只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和銷售等環(huán)節(jié)而將生產(chǎn)外包，“抓兩頭，放中間�！绷_建凡揚(yáng)長避短。以“外行”人的眼光來看待這個(gè)行業(yè)，這成了他的優(yōu)勢。 　　

　　用自己的駕輕就熟的IT業(yè)來說明，羅建凡說，做一個(gè)服裝企業(yè)和做一個(gè)IT企業(yè)沒有多大的區(qū)別，背后的道理都一樣。有關(guān)服裝產(chǎn)業(yè)部分的專業(yè)知識(shí)是較難學(xué)習(xí)的，但這部分內(nèi)容也是有限的，從外行到精通，花幾年的時(shí)間就能熟悉下來，“關(guān)鍵的是如何經(jīng)營好品牌”。 　　

　　羅建凡在美國工作經(jīng)歷中積累的信息處理和管理經(jīng)驗(yàn)給了他幫助，“剛開始我們對(duì)企業(yè)經(jīng)營的思路，包括品牌應(yīng)該怎樣，企業(yè)怎樣才能現(xiàn)代化發(fā)展，這方面可能稍微強(qiáng)一點(diǎn)，因?yàn)楫吘垢�多接受了現(xiàn)代化的信息和管理的思路�！迸煽颂m帝總部地處北京，離原料供應(yīng)和服裝加工的主要地區(qū)珠三角和長三角路途遙遠(yuǎn)，這也導(dǎo)致公司的整個(gè)供應(yīng)鏈拉得非常長，而有效的信息管理體系則可以最大程度地彌補(bǔ)這些不足。 　　

　　比如，現(xiàn)在派克蘭帝一個(gè)季度投產(chǎn)的款式有500到600款，牽扯到200家供應(yīng)商，如何最大程度的減少供應(yīng)過程中時(shí)間和資源的損耗，就必須擁有一套很好的信息系統(tǒng)。目前，公司就有一支工程師隊(duì)伍專門負(fù)責(zé)這套信息系統(tǒng)的開發(fā)和維護(hù)，這套軟件已在很大程度上構(gòu)成了派克蘭帝的核心競爭力。 　　

　　羅建凡努力讓自己的這套信息管理系統(tǒng)貫通從面輔料采購，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，到終端的銷售中的各個(gè)環(huán)節(jié)。他的目標(biāo)是讓所有的供應(yīng)商和加盟商與該信息系統(tǒng)接口，“這樣才能全面地掌握這些信息”。

　　渠道突破下的品牌運(yùn)營模式 　　

　　十幾年來，公司一直外包生產(chǎn)而掌控銷售，但對(duì)于渠道形式，羅建凡則堅(jiān)持變革。 　　

　　派克蘭帝1994年開始運(yùn)營時(shí)，羅建凡選擇以專賣店的形式推廣派克蘭帝品牌，店面規(guī)模不是很大。最初的一兩年，由于在產(chǎn)品和其他方面的經(jīng)驗(yàn)不足，派克蘭帝度過了“一個(gè)挺艱辛的過程。”當(dāng)時(shí)羅建凡經(jīng)常計(jì)算照這個(gè)樣子下去公司還能撐多久，直到1999年以后，羅建凡才慢慢地感覺不再需要這種生存期的算計(jì)。 　　

　　經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)營，羅建凡認(rèn)識(shí)到僅僅靠專賣店銷售難以樹立品牌形象，于是公司開始進(jìn)入商場，以及進(jìn)行加盟連鎖。幾年的時(shí)間，公司的品牌運(yùn)作得到收益，不但在北京高檔商場中有派克蘭帝的專柜，市場占有率也在同類產(chǎn)品中排名靠前，逐步站穩(wěn)了北京市場。 　　

　　從2000年開始，派克蘭帝開始嘗試進(jìn)入上海，但是上海當(dāng)?shù)氐耐�裝市場并不輕易接受外地品牌。于是羅建凡用較高的代價(jià)在上海一家商場里開設(shè)了一個(gè)面積比較大的專柜，并租了一個(gè)非常醒目的櫥窗，起到了非常好的宣傳效果。雖著品牌的樹立，其他商場開始同意讓派克蘭帝入場。就這樣，派克蘭帝逐步打開了上海市場。2003年，派克蘭帝又進(jìn)入了深圳市場。目前派克蘭帝在全國已經(jīng)擁有直營和加盟連鎖店近400家。 

　　在這段時(shí)間，公司也開始嘗試多品牌戰(zhàn)略，“加菲貓”和“BabyMe”就在這個(gè)時(shí)期被推出。但實(shí)際上，這種多品牌戰(zhàn)略在羅建凡看來，更多的意味可能是權(quán)宜之計(jì)。因?yàn)樵谝患疑虉隼锱煽颂m帝專柜的理想面積是80到100平方米，但是商場卻很可能只給20到40平方米的面積，公司只能選擇通過多種品牌策略把市場細(xì)分化，通過不同品牌來獲得商場給予更多的銷售通路，以此來獲取市場份額。 　　

　　不過對(duì)于這種權(quán)宜之計(jì)，羅建凡也許早有預(yù)料，就像公司一直進(jìn)行著的渠道變革，這源于中國市場是一個(gè)非常有特色、或者說是很個(gè)性化的市場。在他看來，就市場而言，中國不像一個(gè)國家而更像一個(gè)大洲�！爸袊�的市場非常的大，而且很不統(tǒng)一，氣候、經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況、人們的購買能力和習(xí)慣都存在著很大差異”，羅建凡說，基于這個(gè)原因，中國企業(yè)在拓展市場時(shí)便沒辦法照搬國外品牌的經(jīng)驗(yàn)，這就需要企業(yè)通過變革不斷的摸索適合自己的模式，“實(shí)際上我們?cè)谏虾�、深圳都有自己銷售機(jī)構(gòu)，自己直營的銷售網(wǎng)點(diǎn)也有將近150家，并在全國發(fā)展加盟連鎖，通過這樣的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)覆蓋整個(gè)中國，既能夠起到快速反應(yīng)作用，又能充分調(diào)動(dòng)整個(gè)市場資源�！� 　　

　　羅建凡面前是一個(gè)數(shù)以億計(jì)的市場份額，在公司不斷調(diào)整以適應(yīng)這個(gè)市場的同時(shí)，也有一些東西是羅建凡不打算改變的，他說自己只想專注做童裝，“許多年前公司還不大時(shí)，有一次到美國請(qǐng)一個(gè)服裝學(xué)院的教授講課”，羅建凡說，當(dāng)時(shí)他向這個(gè)教授提了一個(gè)問題：除了童裝，我們要不要做點(diǎn)別的？而教授告訴他：即使你們做到2500萬美金，也不要去考慮這個(gè)問題，因?yàn)橹袊�是一個(gè)很大的市場。