透過(guò)“員工罷工事件”的反思

　　A企業(yè)為一家主營(yíng)ＩＴ產(chǎn)品的商貿(mào)企業(yè)，銷售部把產(chǎn)品銷售給客戶后，由技術(shù)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售后服務(wù)。星期一的上午往日里人來(lái)人往的技術(shù)部異常的平靜，但對(duì)于楊經(jīng)理這位總管行政后勤的總經(jīng)辦經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這平靜的背后似乎醞釀著一場(chǎng)暴風(fēng)雨。９：３０分商務(wù)部急告，技術(shù)部集體罷工，三個(gè)客戶維護(hù)工作無(wú)法進(jìn)行。原因大家都知道，由于公司售后費(fèi)用嚴(yán)重超支，而且是公司有史以來(lái)第一次嚴(yán)重超支。老板斷然決定對(duì)技術(shù)部差旅費(fèi)進(jìn)行改革，將原來(lái)市外出差每天２５元補(bǔ)助，５５元差旅標(biāo)準(zhǔn)（車費(fèi)實(shí)報(bào)實(shí)銷，打車除外），改為６０元全包干。理由：１、售后服務(wù)費(fèi)用嚴(yán)重超支；２、具"不完全統(tǒng)計(jì)"出差６０元全包干周邊二級(jí)城市會(huì)少有盈余；３、各別費(fèi)用較貴城市可以與二級(jí)城市的盈余相抵。真是一石激起千層浪呀！在運(yùn)行一周后技術(shù)部新、老員工全體罷工，且新員工大有"此處不留爺，自有留爺處"之勢(shì)。楊經(jīng)理在火速與老板取得聯(lián)系后，緊急召開技術(shù)部會(huì)議，再次商討關(guān)于差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題會(huì)議。并當(dāng)會(huì)決定由技術(shù)部經(jīng)理與員工聯(lián)名上交意見書，由本人上呈老板并就差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)這一問(wèn)題與老板進(jìn)行進(jìn)一步協(xié)商。技術(shù)部終于又暫時(shí)恢復(fù)了正常的工作次序，可楊經(jīng)理的心里卻如大海的波濤一般翻滾如潮……

　　一、制度-就“事”而論“勢(shì)”

　　首先，我們站在公平、公正的角度來(lái)就"事"而論"勢(shì)".一言可鑒，本次技術(shù)部集體罷工事件主要原因是因?yàn)楣�司老板�?dú)斷獨(dú)行單方面調(diào)整原差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)所致。那么，是什么導(dǎo)致了這次差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整呢？原來(lái)是公司售后服務(wù)費(fèi)用的嚴(yán)重超支。那么又是什么導(dǎo)致售后服務(wù)費(fèi)用嚴(yán)重超支呢？原來(lái)近期產(chǎn)品維修頻率急劇上升，大有再創(chuàng)新高之勢(shì)。那么也就是說(shuō)，問(wèn)題的關(guān)鍵在于節(jié)節(jié)攀高的維修率。解決問(wèn)題的前提就是了解、分析問(wèn)題。本人就從這個(gè)維修率問(wèn)題入手解開"迷團(tuán)".公司近期銷售出的一批"Ｎ型產(chǎn)品"，本產(chǎn)品是一款多功能的新型產(chǎn)品。這一產(chǎn)品就技術(shù)而言具有以下幾種特點(diǎn)，一、技術(shù)含量高；二、組裝難度大；三、機(jī)械工復(fù)雜；四、維護(hù)難度大；五、維護(hù)頻率高。對(duì)于這樣一種產(chǎn)品，在銷售過(guò)程中就應(yīng)該首先考慮后繼的人工成本問(wèn)題。且在組裝配件的過(guò)程中，配件的選擇是至關(guān)重要的。銷售人員在銷售過(guò)程中本著"兩軍相逢勇者勝的原則"與對(duì)手短兵相見進(jìn)行"拚單"，而"拚單"的重點(diǎn)琺碼則是產(chǎn)品的價(jià)格。由于價(jià)格上的大比例讓利導(dǎo)致產(chǎn)品的利潤(rùn)空間大大縮水，那么為了"保持"一定的利潤(rùn)，商務(wù)與銷售部在產(chǎn)品的配置上下起了文章。 而所面對(duì)的客戶又是行業(yè)的大客戶，在售后服務(wù)條款中注明嚴(yán)格的售后時(shí)限，加之產(chǎn)品頻頻出現(xiàn)問(wèn)題，報(bào)修單又如雪片般來(lái)個(gè)不停，所以原本繁忙的技術(shù)部門更是疲于奔命，致使產(chǎn)品成本加大，差旅費(fèi)用嚴(yán)重超支。

　　由此可見，A企業(yè)在制度上并沒(méi)有把各個(gè)部門之間形成一個(gè)緊密、閉合的圓圈。而是各個(gè)單列、各自為政，由于制度上的欠缺，導(dǎo)致公司與部門間、部門與團(tuán)隊(duì)間、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人間的脫結(jié)，大家都只為"個(gè)人"和"小集體"的利益著想，做事只看眼前利益，不從長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，更不需要考慮到其他兄弟部門，致使公司總體運(yùn)作不暢、部門間合作不利，同事間矛盾叢生，而最終給企業(yè)所造成不可逆轉(zhuǎn)的損失。

　　二、機(jī)制-格局制約發(fā)展

　　本案例中，由于差旅費(fèi)的調(diào)整致使新、老員工全體罷工。按常理講應(yīng)是資歷較老的員工比資歷淺的員工態(tài)度更為強(qiáng)硬一些，而整個(gè)過(guò)程中為何是新員工大有"此處不留爺，自有留爺處"之勢(shì)？這一反常的現(xiàn)象一時(shí)間還真是讓人捉摸不透！

　　楊經(jīng)理事后經(jīng)過(guò)調(diào)查、考證終于親自解開了迷團(tuán)。A企業(yè)技術(shù)部共有7名員工，分別為一名經(jīng)理、一名副經(jīng)理、兩名老員工、三名新員工。公司因綜合考慮到人員溝通能力、解決問(wèn)題能力、技術(shù)能力等因素，在日常的工作安排，尤其是外地客戶報(bào)修盡可能的安排老員工進(jìn)行維修。在差旅費(fèi)未經(jīng)調(diào)整之前，技術(shù)部的《外出回執(zhí)單》均顯示基本按照公司安排合理分配工作。而當(dāng)差旅費(fèi)調(diào)整之后，由于外地維修費(fèi)用較高，而且個(gè)別城市甚至達(dá)到超標(biāo)的程度，技術(shù)部的工作分配則一反常規(guī)，外地維修以新員工為主、老員工為輔，比例嚴(yán)重失調(diào)。

　　由此不難看出，公司管理機(jī)制上客觀存在"暗流".技術(shù)部有兩位經(jīng)理，而這兩位經(jīng)理在組織部門工作的過(guò)程中，非旦沒(méi)有起到積極帶動(dòng)的作用，恰恰相反卻利用起職務(wù)之便，搞起了"差異化"管理，致使部門內(nèi)部矛盾逐步升級(jí)。

　　我們說(shuō)什么樣的機(jī)制造就什么樣的員工；什么樣的員工則形成什么樣的企業(yè)文化；什么樣的企業(yè)文化則最終營(yíng)造出什么樣的企業(yè)氛圍；也正是這種機(jī)制、文化、氛圍塑造著企業(yè)的格局。

　　三、觀念-思路決定出路

　　正所謂：要問(wèn)前世因，今生受者是；要問(wèn)后世果，今生做者是。這是佛家的一個(gè)著名觀點(diǎn)"因果關(guān)系"，這其中不但蘊(yùn)藏著人生的道理，同樣也蘊(yùn)藏著管理中的規(guī)律。

　　A企業(yè)從根本上沒(méi)有晉升的機(jī)制，而員工得以升職就是老板"一句話".雖然沒(méi)有成文的"規(guī)矩"，企業(yè)中卻有意識(shí)無(wú)意識(shí)的形成了一種"潛規(guī)則"，即年頭多的，干到一定時(shí)候老板一點(diǎn)頭就升職了。所以說(shuō)，升職靠"資歷"而不靠"實(shí)力"；工作成績(jī)靠"表現(xiàn)"而不靠"能力"；工作安排靠"關(guān)系"而不靠"規(guī)則".所以說(shuō)"靠資歷"上升到經(jīng)理"寶座"上的技術(shù)部經(jīng)理，自然會(huì)在這樣的特定、特殊情況下維持一下"公正"，維系一下"關(guān)系"，把持一下"平衡".那么，差旅費(fèi)下降了，像外地維修這種"費(fèi)力不討好"的苦差，自已有想做，老員工又不愿做，工作還必須要做，剩下的自然就會(huì)落到那些"姥姥以不親，舅舅不愛"的新員工頭上。而新員工看在眼里，腦在心里，損失在腰包里，反應(yīng)必然最為激厲，也就隨之產(chǎn)生了"此處不留爺，自有留爺處"的想法。

　　我們說(shuō)思路決定出路，而觀念則是思路的根本。正是企業(yè)老板在用人觀念上的任人唯親的想法，將不稱職的人提到了管理崗位上來(lái)，不但縱容了一部分能力不足的人，更縱容了那些有損企業(yè)利益的"事"，從而在企業(yè)內(nèi)部形成了一種不良的"潛規(guī)則"，最終給企業(yè)無(wú)論是經(jīng)濟(jì)利益還是管理上均造成了損失。

　　可喜的是，在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中方法總比問(wèn)題多，A企業(yè)的這起罷工事件最終將會(huì)成為企業(yè)的歷史而封塵于人們的回憶里。誰(shuí)是贏家？誰(shuí)又是輸家？我們無(wú)心品評(píng)，值得一提的是透過(guò)這場(chǎng)罷工事件卻不得不引起我們對(duì)企業(yè)管理的一些反思……（楊靈爽）