企業(yè)改制后的管理重塑

　　當(dāng)前，國有企業(yè)改制工作正在全國范圍內(nèi)如火如荼地展開，無論是從規(guī)模上，還是改革的深度上，都較以往國企改制有了更進(jìn)一步的提升。特別是中央直屬企業(yè)的改制較以往有了突破性的進(jìn)展，主要原因是此輪改制的主要政策依據(jù)國經(jīng)貿(mào)企改[2002]859號文件的有效期定為2008年年底，之后有許多優(yōu)惠政策可能不再實行，所以大家都在爭坐國企改制的末班車。

　　然而，從國有體制過渡到非國有體制，由從屬于上級公司的企業(yè)過渡成為自主型的市場化經(jīng)營主體，有太多的事情需要企業(yè)去做。提升企業(yè)管理素質(zhì)和管理水平就是一項關(guān)鍵的工作。在這方面，有以下幾個問題需要著重解決：

　　轉(zhuǎn)變企業(yè)中人的觀念

　　企業(yè)雖然已經(jīng)由國有企業(yè)改制成為非國有企業(yè)，產(chǎn)權(quán)多元化了，管理體制變了，但企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制沒有變，特別是人的觀念還沒有變。大家擁護(hù)股份制，認(rèn)為企業(yè)需要自主權(quán)，但股份制企業(yè)如何運(yùn)作，自主權(quán)如何行使，多數(shù)人沒有清楚的認(rèn)識；大家認(rèn)為國有體制下企業(yè)弊端多，改制后應(yīng)該調(diào)整，但如果自己成為被改革對象，就會不高興、有情緒，甚至不接受；大家認(rèn)為改制后企業(yè)要強(qiáng)調(diào)效率，以效益為中心，但自己卻不愿意調(diào)整工作心態(tài)，增強(qiáng)責(zé)任意識，提高工作水平，各層管理者及許多員工在思維方式和行為方式上并沒有真正轉(zhuǎn)變原有的作風(fēng)。

　　企業(yè)改制首先要從人改起。在改制的初期，其核心就是人的問題，同時這也是阻力最大的問題，但不管阻力有多大，人的觀念都要逐步調(diào)整。一是要對改制的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變和改制后的企業(yè)運(yùn)作有清晰的認(rèn)識；二是要對員工與企業(yè)的關(guān)系進(jìn)行重新定位和界定；三是在企業(yè)市場化的過程中要逐步實行人的市場化；四是要把企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險告訴大家，讓每一個人都有危機(jī)感�！邦A(yù)則立，不預(yù)則廢”，人因安樂而怠惰，企業(yè)改革不能等所有人都理解后再進(jìn)行，理解要改，不理解則要在改的過程中去逐步理解。

　　規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)

　　法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)的主要特征和重要體現(xiàn)。對外，法人治理結(jié)構(gòu)是一道防火墻，它可以抵御來自外界對企業(yè)的干預(yù)和干擾；對內(nèi)，法人治理結(jié)構(gòu)是建立在出資者所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)相分離的基礎(chǔ)上，企業(yè)實行股東會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會分權(quán)制衡的企業(yè)組織制度和運(yùn)行機(jī)制。

　　第一，法人治理結(jié)構(gòu)是一種契約關(guān)系。法人治理結(jié)構(gòu)各方實際上都是通過契約紐帶發(fā)生關(guān)系的。出資者——股東授權(quán)董事會經(jīng)營企業(yè)，這是一種信任托管；董事會對經(jīng)理層是一種委托代理關(guān)系，通過委托代理合同明確雙方的責(zé)權(quán)利；監(jiān)事會按照公司章程的規(guī)定行使監(jiān)督權(quán)，董事會和經(jīng)理層按照相關(guān)的契約接受監(jiān)督，各方都有明確的權(quán)力邊界。這種契約的形式包括公司法、公司章程和有關(guān)的聘用合同、委托書、股東會決議等。

　　第二，法人治理結(jié)構(gòu)是一種制度安排。法人治理結(jié)構(gòu)是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的根本特點(diǎn)——所有權(quán)和控制權(quán)分離而選擇的一種制度結(jié)構(gòu)。公司法梳理了治理結(jié)構(gòu)框架的一般要求，而公司章程則規(guī)定了法人治理結(jié)構(gòu)的特殊要求，如股權(quán)的確立、各權(quán)力機(jī)構(gòu)的權(quán)限、議事程序、表決方式，以及委托代理關(guān)系的確立與取消等。法人治理結(jié)構(gòu)各方遵循公司法與公司章程的制度規(guī)定行事，現(xiàn)代公司就是在這種科學(xué)的制度安排下運(yùn)轉(zhuǎn)的。

　　第三，法人治理結(jié)構(gòu)是一種權(quán)力制衡機(jī)制。有權(quán)力，就應(yīng)有制衡。法人治理結(jié)構(gòu)的“三會四權(quán)”（“三會”指股東會、董事會、監(jiān)事會，“四權(quán)”指出資者所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)、出資者監(jiān)督權(quán)、法人代理權(quán)）都應(yīng)是相互獨(dú)立、又相互制約的。三會與經(jīng)理層在各自的范圍內(nèi)獨(dú)立行使權(quán)力，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，享有相應(yīng)利益；同時又彼此制約，誰都沒有無限的權(quán)力。

　　第四，法人治理結(jié)構(gòu)是一種基于特定產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟(jì)民主形式。在這種分權(quán)的治理結(jié)構(gòu)中，各方均有充分表達(dá)自己權(quán)力意志的機(jī)會，誰都不允許濫用權(quán)力。由民主投票產(chǎn)生的決議具有法律保障，任何人都無權(quán)推翻。

　　既然法人治理結(jié)構(gòu)對于現(xiàn)代企業(yè)具有如此重要的作用，因此，企業(yè)有必要不斷規(guī)范和完善法人治理結(jié)構(gòu)。從一些改制后企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀來看，主要存在以下問題：（1）董事會與經(jīng)理層的定位和分工問題。公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心的是董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會的定位、分工和職權(quán)劃分問題。股東會將公司經(jīng)營權(quán)托管給董事會，董事會再將管理權(quán)委托給經(jīng)理層，為防止董事會和經(jīng)理層不正當(dāng)行使職權(quán)，股東會派出監(jiān)事會對董事會和經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督。股東會與董事會、董事會與經(jīng)理層是委托代理關(guān)系，股東會與監(jiān)事會是委派與被委派關(guān)系，董事會、經(jīng)理層受監(jiān)事會的監(jiān)督。因此，董事會不能越俎代庖，干經(jīng)理層的事；經(jīng)理層不能責(zé)權(quán)混淆，做董事會的主；監(jiān)事會也不能隨意干預(yù)董事會、經(jīng)理層的事務(wù)。（2）“新三會”與“老三會”的工作協(xié)調(diào)問題�！靶氯龝�”作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的權(quán)利中心，行使公司的“四權(quán)”，即公司的出資者所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)、出資者監(jiān)督權(quán)、法人代理權(quán)：“老三會”在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行過程中，要進(jìn)行重新定位，著重從保證企業(yè)守法經(jīng)營、維護(hù)職工合法權(quán)益等方面，對企業(yè)經(jīng)營和管理活動進(jìn)行引導(dǎo)和監(jiān)督，并為“新三會”行使職權(quán)提供支持和服務(wù)。盡快理順公司“新三會”與“老三會”的關(guān)系，是企業(yè)改制后實現(xiàn)管理模式和經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變的重要問題。

　　樹立新的管理理念

　　1.責(zé)任、權(quán)力、利益有效結(jié)合的責(zé)權(quán)利對稱性管理理念。人們對權(quán)利和利益的追求是無限的，靠什么約束這種無限的追求？只能靠責(zé)任約束。任何一個人、組織和機(jī)構(gòu)只有擁有什么樣的責(zé)任，才能擁有什么樣的權(quán)力和利益，責(zé)任是約束權(quán)力和利益的最主要標(biāo)準(zhǔn)。如果只有權(quán)力和利益，而沒有責(zé)任，管理就會失控；如果僅僅有責(zé)任，而沒有權(quán)力和利益，管理者就沒有活力。

　　2.企業(yè)的風(fēng)險和收益與員工的風(fēng)險和收益有效結(jié)合的利益共享和風(fēng)險共擔(dān)理念。對于企業(yè)的風(fēng)險和收益來說，公司一定要通過各種機(jī)制將它們量化到員工的身上。否則，企業(yè)的風(fēng)險再大，對員工來講，都沒有任何壓力；同時，企業(yè)的收益再高，對員工來講，他們也享受不到這種收益。所以只有企業(yè)的風(fēng)險、收益和員工的風(fēng)險、收益能有效地組合在一起，企業(yè)才能形成一種風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的抗風(fēng)險機(jī)制和內(nèi)在活力。員工只享受利益而不共擔(dān)風(fēng)險，對企業(yè)來講是一種災(zāi)難；企業(yè)只享受利益而不承擔(dān)風(fēng)險，對員工來講則是一種不公平。所以利益共享和風(fēng)險共擔(dān)既是一個理念問題，也是一個機(jī)制問題。

　　3.管理者素質(zhì)提高與被管理者能力增長有效結(jié)合的互動性管理理念。在管理過程中既要強(qiáng)調(diào)管理者的素質(zhì)提高，同時也要考慮被管理者的能力增長。管理者不能代替被管理者，管理者如果和被管理者素質(zhì)不匹配，公司的管理目標(biāo)就難以實現(xiàn)。因此，，在企業(yè)的培訓(xùn)中，不能只考慮管理者素質(zhì)提高的問題，還要考慮被管理者能力增長的問題。

　　4.員工自我約束與外在制度約束有效結(jié)合的員工自我管理理念。公司在管理制度設(shè)計中一定要重視制度的約束，但制度的約束必須建立在員工主體自覺性的基礎(chǔ)上。任何管理制度的建立，都要考慮到它所承受的基礎(chǔ)是員工，員工所有的能力都潛伏在他們的身體里邊，如果他們自身沒有自覺性，制度就很難發(fā)揮作用。在員工主體沒有自覺性的條件下，光強(qiáng)調(diào)外在的約束有時可能達(dá)不到管理的效果。所以外在約束要與員工的內(nèi)在積極性結(jié)合起來，逐步把管理制度變成契約規(guī)則。

　　完善評價機(jī)制

　　績效管理是人力資源管理的核心，組織責(zé)任、流程責(zé)任和崗位責(zé)任都必須通過公正的考核方式來評價。對企業(yè)來說，實施一項符合邏輯且具有適應(yīng)性的戰(zhàn)略，重要的是企業(yè)是否具有執(zhí)行的能力，而績效管理是強(qiáng)化和解決企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵。企業(yè)總是通過相應(yīng)的績效考核與評價方式來引導(dǎo)各組織、各崗位、各員工完成和履行相應(yīng)的責(zé)任，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的。

　　調(diào)整分配機(jī)制

　　人與人之間有很大的能力差異，不同的能力有不同的分工，有不同的責(zé)任，也有不同的貢獻(xiàn)，因此，不同的員工在企業(yè)中獲取收益的方式應(yīng)該不同，獲得收益的多少也會不同。就企業(yè)來說，由于不同層次、不同類型的人的工作要求、工作能力、承擔(dān)的責(zé)任、對公司的影響度和實際業(yè)績各不相同，他們的收益方式也應(yīng)不同。

　　既講內(nèi)部公平、又具市場競爭力的薪酬體系是企業(yè)實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪酬既可使企業(yè)吸引到合格的員工，留住人才，又能夠鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。從薪酬模式來看，目前被企業(yè)廣泛采用的主要有三種，這三種模式又針對不同的對象。（1）針對企業(yè)關(guān)鍵崗位：薪酬＝基本工資+年終獎+超目標(biāo)激勵+職務(wù)消費(fèi)+養(yǎng)老金計劃；（2）針對企業(yè)一般性崗位：薪酬：基本工資+崗位工資+績效工資+年終獎+特殊貢獻(xiàn)獎勵；（3）針對獨(dú)立核算單位主要經(jīng)營者：基于EVA考核，以產(chǎn)值、利潤為主要依據(jù)，根據(jù)完成額度扣除獎金成本后按比例分配，實行動態(tài)薪酬管理。