方向失憶癥：企業(yè)營(yíng)銷失敗之根源

    眾里尋她千百度，伊人卻在，燈火闌珊處。

    這是一些曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的名牌的真實(shí)處境。由昔日媒體吹捧、消費(fèi)者恩寵、政府器重、同行眼紅的明珠，成了寂寞的怨婦。

    為什么會(huì)有如此巨大的反差？根源是在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，由于浮躁不安和急于求成，從而患上了方向失憶癥：不知道企業(yè)的未來(lái) 在哪里，不知道品牌的未來(lái)在哪里。

    一句英國(guó)諺語(yǔ)是這樣說(shuō)的：對(duì)于一艘沒(méi)有方向的航船，哪個(gè)方向的風(fēng)都是逆風(fēng)。

    的確如此。如果企業(yè)在茫茫商海里迷失了方向，就會(huì)經(jīng)受不住狂風(fēng)巨浪，從而手忙腳亂，驚惶失措，最后觸礁沉沒(méi)。

    企業(yè)一旦患上方向失憶癥，就會(huì)有如下癥狀：

    1.眼：只認(rèn)得錢。票子數(shù)得越歡，死得越難看。忘了企業(yè)發(fā)展的基石，以回款為唯一的考核依據(jù)，而不去對(duì)市場(chǎng)精耕細(xì)作。1993年旭日升率先推出“冰茶”概念，并在全國(guó)地毯式布點(diǎn)，建立起48個(gè)營(yíng)銷公司、200多個(gè)營(yíng)銷分公司，形成了遍地開花的“旭日升”營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)配合密集的廣告轟炸。1998年旭日升的銷售額達(dá)到30億元，在茶飲料市場(chǎng)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，

    但是旭日升在績(jī)效考核上，是以回款論英雄，而忽視了對(duì)市場(chǎng)的深度開發(fā)和管理。于是各分公司經(jīng)理為了配合企業(yè)的考核，私自和經(jīng)銷商達(dá)成“君子協(xié)議”：只要你答應(yīng)回款，我就向公司要政策，給你最優(yōu)惠的返利條件。分公司的經(jīng)理、業(yè)務(wù)員也根本不管市場(chǎng)上的分銷、鋪貨和監(jiān)督，而是住進(jìn)經(jīng)銷商包的酒店，除了催款和 “大膽”承諾之外，就是和經(jīng)銷商一起欺騙企業(yè)。

    由于市場(chǎng)缺乏有效的管理，2001年，在康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)“嵐風(fēng)”、娃哈哈等 “冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中，旭日升在“越升越高”的歌聲中墜落。

    2.嘴：吹得太猛。吹得越猛，負(fù)分越多。不顧品牌的的美譽(yù)度，透支品牌的未來(lái)，掠奪性地開發(fā)市場(chǎng)。比如三株公司，雖然天天吶喊要在某年某月某日沖進(jìn)世界五百?gòu)?qiáng)，但卻從來(lái)沒(méi)有冷靜思考過(guò)自已的品牌定位：三株是什么？三株要在消費(fèi)者心目中樹立一個(gè)什么樣的形象？結(jié)果迷失了自已，廣告濫吹、渠道濫做、人員濫用，雖然銷量最高峰時(shí)沖上了八十個(gè)億，三株品牌家喻戶曉，但美譽(yù)度卻是糟糕透頂。結(jié)果因常德事件處理不當(dāng)，成為崩潰的導(dǎo)火索。與此同時(shí)，和三株一直在貼身肉搏的紅桃K卻因清晰的定位“紅桃K補(bǔ)血快”，而活得很滋潤(rùn)。

    3.耳：嚴(yán)重失聰。聽不見市場(chǎng)的聲音，聽不見員工的聲音，管理失控。被暫時(shí)的成功沖昏了頭腦，偶然的成功看成了必然，把今天的勝利看作明天的捷報(bào)，因此忽略了內(nèi)部管理。飛龍公司于９１年開始一飛沖天，在1995年年回款額達(dá)到近10億元人民幣，主打產(chǎn)品延生護(hù)寶液暢銷大江南北，一舉成為中國(guó)保健品行業(yè)的龍頭老大，發(fā)展速度居全國(guó)醫(yī)藥業(yè)首位。但是由于“雙耳失聰”，無(wú)效廣告滿天飛，在財(cái)務(wù)管理上只管帳目不問(wèn)實(shí)際，挪占、私分貨款現(xiàn)象嚴(yán)重，隨意發(fā)貨、讓利，沖貨現(xiàn)象和壓貨狀況嚴(yán)重。1995年，飛龍公司在國(guó)內(nèi)的應(yīng)收貨款已近4億。１９９６年為了在香港上市，飛龍公司向市場(chǎng)大量鋪貨，以造成銷售勢(shì)頭旺盛的跡象。結(jié)果，經(jīng)銷商紛紛低價(jià)傾銷，造成護(hù)寶液的供貨價(jià)從12.4元一瓶，一路跌到5元錢一瓶。最終，飛龍公司的香港上市計(jì)劃以失敗告終，企業(yè)不僅損失了幾千萬(wàn)的資金，更致命的是自己將延生護(hù)寶液的市場(chǎng)給毀了。飛龍公司從此由盛而衰。 

    4.手：伸得太長(zhǎng)。手伸得越長(zhǎng),抓回來(lái)的東西越少。為了最大限度地發(fā)揮品牌效應(yīng)，于是無(wú)節(jié)制地進(jìn)行品牌延伸。活力28曾是中國(guó)日化領(lǐng)域的一面輝煌旗幟：第一個(gè)提出超濃縮無(wú)泡洗衣粉的概念；第一個(gè)在央視投放廣告的洗衣粉品牌；第一個(gè)上市的本土日化企業(yè)；第一個(gè)將廣告牌樹立在香港鬧市。但是，活力28顯然不甘心僅僅局限在日化洗滌領(lǐng)域，洗發(fā)水、香皂、衛(wèi)生巾、殺蟲劑都很快進(jìn)入了活力28家族。但活力28很快就嘗到了品牌延伸的惡果。香皂因定價(jià)太高而滯銷，最后只能做福利，發(fā)給自己的員工；洗發(fā)水，品質(zhì)不過(guò)關(guān)，根本無(wú)法上市。至于純凈水， “做洗衣粉的做水”,讓消費(fèi)者總覺(jué)得喝的純凈水里面有洗衣粉的味道。

    5.腳：跳得太高。跳得越高，摔得越重。企業(yè)的發(fā)展是循序漸進(jìn)的，絕不可能一揮而就。而偏偏一些企業(yè)會(huì)不顧實(shí)際，制定瘋狂的發(fā)展目標(biāo)，試圖一舉“鯉魚跳龍門”。你就是孫猴子，但又怎么翻得過(guò)如來(lái)佛的手心？一些企業(yè)就是太不安分守已，想通過(guò)做“標(biāo)王”來(lái)成為市場(chǎng)上的齊天大圣，結(jié)果被壓在了五行山下面失去了翻身的機(jī)會(huì)，恐怕過(guò)五百年也等不到來(lái)救他的唐僧了。秦池，三點(diǎn)二億的天價(jià)奪了97年的標(biāo)王，老板每天都低著頭算計(jì)會(huì)有多少輛奧迪從中央臺(tái)開過(guò)來(lái)，但卻沒(méi)認(rèn)真想想每天得先開多少輛桑塔娜到中央臺(tái)。于是鋌而走險(xiǎn)，在生產(chǎn)能力不夠時(shí)，用勾兌酒充數(shù)，最終被曝光，從此重病纏身。愛(ài)多，最具悲情色彩的標(biāo)王，二點(diǎn)一億圓了老板“志在奪標(biāo)”的夢(mèng)想，但卻因疏于管理，股東風(fēng)波暴發(fā)，導(dǎo)致資金鏈條驟然斷裂，成為經(jīng)歷了風(fēng)雨，但沒(méi)見到彩虹的真心英雄。而當(dāng)年用李連杰的“真功夫”對(duì)壘成龍的“好功夫”的步步高，卻正在嘗著“付出總有回報(bào)的甜頭”。正如段永平所言，“投標(biāo)就好象每天去排隊(duì)買飯買菜一樣，買廣告是根據(jù)自己的需要。我們做的不是‘標(biāo)王’的概念。在許多人看來(lái)，廣告是靈丹妙藥。實(shí)際它是一把雙刃劍，只是營(yíng)銷中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已。”

    6.心：愛(ài)得太多。 愛(ài)得越多，傷得越重。一些企業(yè)有了一點(diǎn)實(shí)力后,就忘記了自已姓什名誰(shuí)，四處留情，這個(gè)行業(yè)我喜歡，那個(gè)行業(yè)我也喜歡，結(jié)果因忽視主業(yè)，盲目多元化而慘敗。春都自１９８６年生產(chǎn)出我國(guó)第一根西式火腿腸開始，曾以會(huì)跳舞的火腿腸紅遍大半個(gè)中國(guó)。但在經(jīng)營(yíng)上取得一定業(yè)績(jī)后，春都為了取得更快的發(fā)展，在發(fā)展養(yǎng)殖、飼料加工、包裝等傳統(tǒng)項(xiàng)目的同時(shí)，閃電出擊，先后在醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目上投巨資，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購(gòu)兼并了洛陽(yáng)市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬(wàn)州食品公司等十多家扭虧無(wú)望的企業(yè)，使其經(jīng)營(yíng)范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、木材加工等產(chǎn)業(yè)，走上了一條一體化與多元化同時(shí)并舉的發(fā)展道路。由于企業(yè)投資的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁雜，相互間又不關(guān)聯(lián)，結(jié)果背上了沉重的包袱，走上了下坡路。

    實(shí)際上，太陽(yáng)神、巨人集團(tuán)都是因?yàn)槊つ康亩嘣�化而走上了不歸之旅。

    7.膽:急功冒進(jìn)。膽子越大,輸?shù)迷綉K。 行軍途中，路遇寬不可測(cè)深不見底的懸崖，對(duì)于一個(gè)理智的將軍來(lái)說(shuō)，由于他清楚目標(biāo)是到對(duì)岸，而不是拼死過(guò)懸崖。因此他會(huì)停下來(lái)休整部隊(duì)，以偵探到更安全的道路或者找到更為妥當(dāng)過(guò)懸崖的辦法。但對(duì)于一個(gè)迷失了未來(lái)的將軍，則會(huì)急功冒進(jìn)，一副拼命三郎的德行，千軍萬(wàn)馬勇躍懸崖，卻紛紛跌入谷底，粉身碎骨。

    2003年,正當(dāng)彩電業(yè)在慶幸”春江水暖鴨先知”之時(shí)，以 “國(guó)際產(chǎn)品，回到中國(guó)” 自居的“樂(lè)華電子”卻轟然倒地。　而直接導(dǎo)致樂(lè)華兵敗的是就是一場(chǎng)暴風(fēng)驟雨般的 “渠道改革”。

    2002年5月，被稱為中國(guó)家電企業(yè)第一場(chǎng)渠道革命的創(chuàng)舉在樂(lè)華正式啟動(dòng)�！� 改革的主題就是“砍掉分公司，實(shí)行代理制”。原有樂(lè)華彩電的各地分公司改為營(yíng)銷管理中心，職能十分明確：給代理商提供技術(shù)支持和售后服務(wù)；提供品牌支持；提供大型促銷方案的策劃和指導(dǎo)實(shí)施等。

    實(shí)際上，樂(lè)華的改革方向并沒(méi)有錯(cuò)，據(jù)稱一旦渠道變革成功至少可以給樂(lè)華彩電的生產(chǎn)銷售節(jié)約近7個(gè)百分點(diǎn)的成本，這對(duì)于普遍利潤(rùn)率不足5%的國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)在是誘惑太大了。但是，在一個(gè)“重病號(hào)”身上動(dòng)手術(shù)，風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)是沉重的。正是這場(chǎng)冒進(jìn)的渠道變革，造成此后半年樂(lè)華彩電銷售收入大幅銳減，并引發(fā)債務(wù)等系列危機(jī)。