三問(wèn)安踏:運(yùn)動(dòng)品牌顛峰何處?

　　在互聯(lián)網(wǎng)上搜索，基本上找不到安踏公司經(jīng)營(yíng)的“負(fù)面”報(bào)道。安踏很成功了是嗎？答案是“還不夠高”——安踏總裁在接受一記者就“你覺(jué)得自己站得夠高嗎？”提問(wèn)時(shí)，如是回答。2007年4月，2006年度中國(guó)市場(chǎng)商品銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)新聞發(fā)布會(huì)將在人民大會(huì)堂隆重召開(kāi)，安踏在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上連續(xù)六年創(chuàng)造了銷(xiāo)量第一的好成績(jī)；安踏總裁也剛獲“中國(guó)十杰青年”不久。而最近安踏開(kāi)拓海外市場(chǎng)，計(jì)劃斥巨資開(kāi)設(shè)運(yùn)動(dòng)城等的報(bào)到也開(kāi)始見(jiàn)諸報(bào)端。

　　可以這樣講，運(yùn)動(dòng)品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)并不亞于家電市場(chǎng)，單單從這些泉州本土品牌，我們就可以強(qiáng)烈感知——安踏、三六一度、亞禮得、特步、德?tīng)柣�、CBA、喬丹、鴻星爾克、愛(ài)樂(lè)、露友、名足等等，而單就晉江陳埭鎮(zhèn)一地，鞋業(yè)公司不下2000家。

　　一問(wèn)安踏——發(fā)展模式之問(wèn)

　　核心提示：筆者想質(zhì)疑安踏的是，在專(zhuān)業(yè)體育形象上，NIKE已經(jīng)是體育的精神信仰；在管理模式上，安踏又是這個(gè)模式的學(xué)習(xí)者，那么安踏將要憑借什么來(lái)“跟隨并挑戰(zhàn)著”？

　　伴隨著“永不止步”理念的提出，眾多業(yè)內(nèi)人士紛紛認(rèn)為安踏開(kāi)始重新回歸定位“專(zhuān)業(yè)體育”形象。盡管在許多報(bào)到可以看到安踏總裁丁志忠的如下表示：“安踏和耐克走的不是同一條路，耐克追求運(yùn)動(dòng)，以某種運(yùn)動(dòng)類(lèi)別和運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目出現(xiàn)，而安踏更多的是以一種運(yùn)動(dòng)休閑的形象出現(xiàn)。”運(yùn)動(dòng)時(shí)尚是丁經(jīng)常提及的一個(gè)核心理念。

　　明確的一個(gè)核心理念對(duì)于一個(gè)想成為世界運(yùn)動(dòng)品牌，至關(guān)重要。“專(zhuān)業(yè)體育”形象似乎能給品牌一個(gè)永續(xù)的品牌宣傳載體——體育運(yùn)動(dòng)，體育精神，體育賽事，體育營(yíng)銷(xiāo)，把由體育提煉而來(lái)的積極精神與品牌相關(guān)聯(lián)。是的，這樣似乎是正確可行的，而且是品牌有了“根正苗紅”的體育氣質(zhì)。然而，不提NIKE、ADIDAS、REEBOK、PUMA、CONVERSE，甚至李寧已占據(jù)運(yùn)動(dòng)品牌的高端位置，“不幸”的是NIKE、ADIDAS已經(jīng)成為運(yùn)動(dòng)的兩個(gè)精神信仰，一個(gè)是籃球，一個(gè)是足球。一個(gè)行業(yè)能夠產(chǎn)生國(guó)際性品牌的機(jī)會(huì)是有限的。而現(xiàn)在，這樣的機(jī)會(huì)不僅沒(méi)有增加，反而是越來(lái)越少。

　　可以這樣講，是NIKE創(chuàng)造了這樣的“三葉蟲(chóng)”發(fā)展模式——只精于自己所長(zhǎng)，其它的外包給其它公司。眾所周知，NIKE公司雖然是世界運(yùn)動(dòng)鞋王，但是公司本身并不制鞋，專(zhuān)注于研發(fā)設(shè)計(jì)與品牌經(jīng)營(yíng)，生產(chǎn)由OEM工廠完成，成績(jī)斐然。自從安踏開(kāi)始走上品牌經(jīng)營(yíng)路，通過(guò)OEM外包，迅速做大，這也就是安踏正常情況下采取的策略。事實(shí)上，安踏在國(guó)內(nèi)也有了十幾家OEM工廠。一種模式在一家企業(yè)取得成功，并不意味著其它企業(yè)、其它國(guó)家的企業(yè)也能運(yùn)用自如。從1997年中國(guó)男裝第一品牌彬彬的第一寶座就被雅戈?duì)枈Z走了，事實(shí)上彬彬開(kāi)始失去優(yōu)勢(shì)的開(kāi)始正是其領(lǐng)袖鄭先生徹底推行“NIKE模式”的開(kāi)始。而它的同城對(duì)手雅戈?duì)柗雌涞蓝�行之，全面介入面料紡織、生產(chǎn)制造、服裝商業(yè)整條供應(yīng)鏈，成績(jī)卓越。

　　筆者想質(zhì)疑安踏的是，在專(zhuān)業(yè)體育形象上，NIKE已經(jīng)是體育的精神信仰；在管理模式上，安踏又是“NIKE模式”學(xué)習(xí)者，那么安踏將要憑借什么來(lái)“跟隨并挑戰(zhàn)著”？

　　如今的運(yùn)動(dòng)品牌都深刻理解重大體育賽事贊助的重要性，都知道頂級(jí)品牌代言人的策略的重要性，那么在必須“一擲萬(wàn)金”的賽事贊助與優(yōu)質(zhì)體育品牌代言人極為緊缺的情況并且國(guó)內(nèi)企業(yè)又不擅長(zhǎng)于“預(yù)測(cè)”與快速搶奪代言人的情況下，安踏有幾分的把握能取得怎樣的勝利？幾年之內(nèi)進(jìn)入全球運(yùn)動(dòng)品牌10強(qiáng)，安踏有多少可能？不做世界的耐克，要做世界的安踏。這樣的口號(hào)固然響亮，而安踏又有多少底氣？

　　據(jù)悉安踏2006銷(xiāo)售業(yè)績(jī)20幾億人民幣，耐克2002年創(chuàng)收107億美元，并已以3.05億美元高價(jià)收購(gòu)另外一個(gè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品品牌——CONVERSE（匡威）；2005年8月份，體育用品行業(yè)都在關(guān)注一個(gè)驚人的消息，即歐洲最大的體育用品制造商德國(guó)阿迪達(dá)斯斥資30余億歐元收購(gòu)美國(guó)銳步公司。

　　差異化例來(lái)是企業(yè)重要戰(zhàn)略手段之一。眾所周知，原先世界運(yùn)動(dòng)品牌的領(lǐng)導(dǎo)者是ADIDAS，但是耐克憑借美國(guó)慢跑的興起——非專(zhuān)業(yè)體育運(yùn)動(dòng)而一舉超越它；百事可樂(lè)對(duì)可口可樂(lè)的挑戰(zhàn)策略就更加能顯示這個(gè)重要的戰(zhàn)略，百事就是用“年輕一代的選擇”來(lái)?yè)寠Z可口的消費(fèi)者。再來(lái)看這樣的一個(gè)例子，CONVERSE是帆布鞋的代名詞，原先它的產(chǎn)品也經(jīng)常與體育相聯(lián)系（甚至現(xiàn)在），但是它開(kāi)始了解到它的布鞋產(chǎn)品在體育功能上遠(yuǎn)不如運(yùn)動(dòng)鞋之類(lèi)，并緊抓“帆布鞋=流行”這一理念，聘請(qǐng)徐靜蕾代言，把它往“流行、時(shí)尚休閑”上來(lái)推廣她的品牌理念。

　　德?tīng)柣菖c特步又是后起之秀。一個(gè)搞“娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)”，一個(gè)推行“時(shí)尚運(yùn)動(dòng)”，雖然被一些所謂

　　品牌專(zhuān)家詬病——不走專(zhuān)業(yè)體育形象，而走娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)之路，會(huì)“樂(lè)”不長(zhǎng)時(shí)間，“樂(lè)”不起來(lái)。他們能從當(dāng)?shù)貛浊Ъ倚瑯I(yè)公司脫穎而出，就說(shuō)明他們的品牌差異化策略是正確的，至于是否改變策略或是強(qiáng)化“娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)”則有待商榷。

　　對(duì)于運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)，有一個(gè)不容忽視的趨勢(shì)，運(yùn)動(dòng)品牌休閑化。雖然華爾街的一些所謂投資家在攻擊李寧搖擺于“運(yùn)動(dòng)”與“休閑”之間。而事實(shí)是跨國(guó)公司的品牌運(yùn)作看似“專(zhuān)業(yè)體育”，但是我們走進(jìn)他們的專(zhuān)賣(mài)店，產(chǎn)品休閑化非常嚴(yán)重，——有多少消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)運(yùn)動(dòng)品牌服飾是為了“專(zhuān)業(yè)體育”或“體育運(yùn)動(dòng)”？而在“輿論”上，卻用那些個(gè)投資家言論來(lái)誤導(dǎo)中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌。當(dāng)今的運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)，流行這樣的說(shuō)法“概念向左、功能向右”。是的，消費(fèi)者都喜歡運(yùn)動(dòng)的概念，而其實(shí)產(chǎn)品用于運(yùn)動(dòng)的是極少的情況。當(dāng)然，我們得去迎合消費(fèi)者。

　　二問(wèn)安踏——經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新之問(wèn)

　　核心提示：安踏曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)隨著同城企業(yè)逐漸完善的網(wǎng)絡(luò)、精細(xì)化品牌經(jīng)營(yíng)，慢慢消退。

　　雖然安踏總裁至今否認(rèn)安踏成功是因?yàn)閺V告，但是在安踏公司的發(fā)展史上1999-2000的孔令輝代言策略運(yùn)用，是絕對(duì)不可忽略的一筆。該策略運(yùn)用上并非那些有“追捧嫌疑”的品牌專(zhuān)家所言，獨(dú)樹(shù)一幟。翻開(kāi)NIKE或是adidas的企業(yè)史，這樣的品牌運(yùn)作策略，顯而易見(jiàn)，值得一提的是安踏總裁能力排眾議，“第一個(gè)”花巨資請(qǐng)孔代言。其實(shí)這對(duì)于當(dāng)時(shí)的安踏也是必要的，那時(shí)安踏在當(dāng)?shù)卦趯?shí)力規(guī)模上排名并不靠前，靠著傳統(tǒng)的海外貿(mào)易做大，它前面有著太多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　安踏的體育明星代言策略，其實(shí)就是差異化戰(zhàn)略的開(kāi)始。市場(chǎng)的差異化，把主要精力由海外代工市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；當(dāng)其它公司還沒(méi)有高端代言、電視傳播的營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)時(shí)，安踏開(kāi)始了，這就是經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新或是差異化，開(kāi)創(chuàng)了晉江運(yùn)動(dòng)品牌的模式創(chuàng)新。模式的創(chuàng)新最有殺傷力，每一種創(chuàng)新都可以改變競(jìng)爭(zhēng)的格局。

　　是的，安踏的成功并不僅僅是廣告。我們從安踏總裁助理葉雙全先生在中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)主辦的“首屆工商領(lǐng)袖企業(yè)高峰論壇”上關(guān)于《品牌的的發(fā)展和渠道建設(shè)》演講，可以得知，安踏取得今時(shí)之成就的關(guān)鍵是在渠道的建設(shè)。從2001年開(kāi)始，“經(jīng)過(guò)3年左右的努力，安踏公司基本形成了覆蓋全國(guó)（縣）市級(jí)城市以上的專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)絡(luò)，也基本上我們達(dá)到了在我們的行業(yè)里最大覆蓋率的專(zhuān)賣(mài)覆蓋”。在本土運(yùn)動(dòng)品牌剛剛意識(shí)到中國(guó)也是運(yùn)動(dòng)品牌巨大的消費(fèi)市場(chǎng)之時(shí)，安踏的渠道已布滿全國(guó)。隨著安踏在巨額的、持續(xù)的贊助與廣告?zhèn)鞑ィ�品牌快速拉�?dòng)消費(fèi)，而全國(guó)覆蓋的渠道產(chǎn)生了強(qiáng)大的呼應(yīng)與支持，再加上價(jià)格與國(guó)際品牌有相當(dāng)?shù)牟罹�，更適合中國(guó)的青少年的消費(fèi)水平。安踏運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)占有率幾年居國(guó)內(nèi)第一也就不足為奇。

　　市場(chǎng)一直在變，企業(yè)也一直在變。

　　最近泉州本土營(yíng)銷(xiāo)做得轟轟烈烈的品牌不是安踏，而是三六一度�！啊�三六一度擊敗耐克’——2006年11月，在央視2007-2008體育賽事直播節(jié)目合作伙伴贊助權(quán)的爭(zhēng)奪中，三六一度獲勝”，“騰訊網(wǎng)牽手361°，拉開(kāi)08體育營(yíng)銷(xiāo)序幕”類(lèi)似的營(yíng)銷(xiāo)聲音不斷傳來(lái)。而今年三六一度在南京舉行的“沖刺2007”訂貨會(huì)上，其規(guī)格之高，經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量之多及對(duì)品牌前景信心之足，渠道建設(shè)與覆蓋之快速，足以讓安踏品牌總監(jiān)感到驚訝。

　　這只是一個(gè)縮影。安踏曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)隨著兄弟企業(yè)逐漸完善的網(wǎng)絡(luò)、精細(xì)化品牌經(jīng)營(yíng)，慢慢消退。的確，在原材料的供給和開(kāi)發(fā)上，晉江的制鞋企業(yè)共用一個(gè)系統(tǒng)，產(chǎn)品基本上是一個(gè)模式，廣告是一個(gè)模式，市場(chǎng)推廣也是一個(gè)模式，都是在同一個(gè)原材料基地供應(yīng)下形成的。安踏的其它優(yōu)勢(shì)在哪里？

　　事情并沒(méi)有這么簡(jiǎn)單，上述事情發(fā)現(xiàn)進(jìn)行之時(shí)，安踏的中低端市場(chǎng)面臨著自眾多晉江本土企業(yè)的攻擊和市場(chǎng)的蠶食。還不止這些。當(dāng)李寧發(fā)現(xiàn)安踏市場(chǎng)份額直逼李寧的時(shí)候，李寧自然不會(huì)聽(tīng)之任之。李寧營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)王鸝表示，以前李寧公司沒(méi)有意識(shí)到低端市場(chǎng)的重要性，這是個(gè)戰(zhàn)略失誤。李寧對(duì)安踏的戰(zhàn)術(shù)反擊是首先推出針對(duì)低端市場(chǎng)的產(chǎn)品，例如今年的“舒適裝備”，價(jià)位是100多塊錢(qián)，舒適裝備賣(mài)得非常好，現(xiàn)在已經(jīng)斷了貨；第二個(gè)戰(zhàn)術(shù)是開(kāi)20平方米以下的鞋店——叫“起跑線”鞋店——李寧開(kāi)的專(zhuān)賣(mài)店是大動(dòng)脈，毛細(xì)血管被它們占了，今后采用“起跑線”鞋店來(lái)阻擊它們。李寧營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)王鸝說(shuō)：“安踏進(jìn)步得很快，但它只是一個(gè)短期的戰(zhàn)術(shù)對(duì)手，我們的實(shí)力、品牌、知名度、管理水平和開(kāi)發(fā)能力是它們沒(méi)有的。
三問(wèn)安踏——增長(zhǎng)戰(zhàn)略之問(wèn)

　　核心提示：安踏發(fā)展到當(dāng)今的這樣一個(gè)規(guī)模，再單純依靠品牌經(jīng)營(yíng)策略，恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)做大的可能性有多大？

　　安踏公司是在采用很多有智慧的增長(zhǎng)策略，比如依靠品牌經(jīng)營(yíng)，通過(guò)OEM外包，迅速提高產(chǎn)能；開(kāi)展特許加盟，做大品牌；注重研發(fā)，“技術(shù)立企”并希望求得長(zhǎng)久的發(fā)展后勁；持續(xù)的、大手筆的品牌經(jīng)營(yíng)投入與體育賽事贊助等等。安踏公司對(duì)外公布的最新戰(zhàn)略包括研發(fā)設(shè)計(jì)（比如在韓國(guó)成立設(shè)計(jì)中心）、渠道建設(shè)（比如斥巨資在一線城市建設(shè)旗艦店）、海外市場(chǎng)戰(zhàn)略（俄羅斯及新加坡、韓國(guó)、菲律賓等東南亞國(guó)家）等等。其實(shí)安踏做得很好，但是還不夠。

　　這些策略不足以支持安踏成為全球10強(qiáng)運(yùn)動(dòng)品牌之一。那么，安踏需要什么樣的戰(zhàn)略？

　　諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)獲得者、美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂格勒曾說(shuō)過(guò)：縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒(méi)有一家不同在某個(gè)時(shí)候以某種方式通過(guò)資本運(yùn)顴發(fā)展起來(lái)的，也沒(méi)有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤(rùn)的積累發(fā)展起來(lái)的。

　　我們先來(lái)看看中國(guó)最有代表性的企業(yè)——海爾公司的增長(zhǎng)之道。海爾公司最為顯著的2種資本運(yùn)作，一個(gè)是股權(quán)融資，——1993年海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過(guò)配股又募集資金1.43億元，這些資金先后被運(yùn)用于冰箱項(xiàng)目，海爾冰箱產(chǎn)量是由上市時(shí)93年的30多萬(wàn)臺(tái)，猛增到96年的151萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)了5倍�？梢�(jiàn)，充裕的資金是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)（擴(kuò)張）之路的關(guān)鍵；另一個(gè)是資產(chǎn)并購(gòu)重組——這就是著名的“激活休克魚(yú)”理論的踐行——十三年來(lái)共兼并了虧損總額5. 5億元的十四家企業(yè)，盤(pán)活了14.2億元資產(chǎn)。典型案例是海爾兼并“硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)不善落到了市場(chǎng)的后面”的青島紅星電器公司，該公司資產(chǎn)4億元，與青島電冰箱廠齊名。

　　通過(guò)這兩種顯著的資本經(jīng)營(yíng)，海爾快速做大、做強(qiáng)。

　　安踏發(fā)展到當(dāng)今的這樣一個(gè)規(guī)模，再單純依靠品牌經(jīng)營(yíng)策略，恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)做大的可能性有多大？據(jù)悉，安踏已有上市的計(jì)劃。中國(guó)品牌之都晉江是有著數(shù)千家的鞋業(yè)公司，它們規(guī)模不大卻又各自為戰(zhàn)。如果安踏能夠?qū)W習(xí)海爾以品牌為紐帶，進(jìn)行資源的整合，那么無(wú)論對(duì)于提升安踏實(shí)力與緩和運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)都有相當(dāng)?shù)暮锰帯＠顣?shū)福的業(yè)務(wù)曾經(jīng)涉及制造摩托車(chē)與汽車(chē)，其一兄弟也是。后來(lái)，它的兄弟把汽車(chē)制造資源轉(zhuǎn)給李，李則把其它資源轉(zhuǎn)給他的兄弟。這樣對(duì)內(nèi)則減少了不必要的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)外則分別增加了競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

　　其它——安踏印象

　　去年曾讀過(guò)一本關(guān)于王石的傳記。里面有一件事，印象比較深——王石去拜訪海爾公司的張瑞敏。太具體的時(shí)間記不清了，大致是張給了王一段時(shí)間，張?jiān)谝?guī)定時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)，而在給定時(shí)間的最后一二分鐘，張看表，然后不顧王剛激起的對(duì)話熱情，不差分秒的情況下離去，他的車(chē)往門(mén)口緩緩駛來(lái)。王驚訝于張之于海爾公司流水線上準(zhǔn)時(shí)無(wú)誤的運(yùn)轉(zhuǎn)，而且它感受到只要進(jìn)了海爾公司，誰(shuí)都象流水線上的零部件準(zhǔn)時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　曾有一次機(jī)會(huì)，見(jiàn)到安踏品牌總監(jiān)。定的時(shí)間是9點(diǎn)，筆者到安踏公司是8點(diǎn)45分，當(dāng)然抵達(dá)品牌管理中心時(shí)已然9點(diǎn)2分，還暗自責(zé)怪，因?yàn)椤皼](méi)有任何借口”。后來(lái)，見(jiàn)著這位管理著“領(lǐng)跑中國(guó)級(jí)”運(yùn)動(dòng)品牌的總監(jiān)，時(shí)間已近10點(diǎn)。當(dāng)然，見(jiàn)面與道別之時(shí)，徐先生一再表示歉意。我想，這就是差距吧。

　　另外，安踏雖然所處是世界級(jí)鞋業(yè)制造基地，但是對(duì)于運(yùn)動(dòng)品牌運(yùn)營(yíng)，更為重要的是研發(fā)、企業(yè)管理、品牌經(jīng)營(yíng)。而研發(fā)與品牌經(jīng)營(yíng)、公司運(yùn)營(yíng)管理及以后所需的金融方面等等的高級(jí)人才，對(duì)于這個(gè)晉江人暗自陶醉的世界級(jí)制造基地，還是極度潰乏的。李寧把公司總部由廣東移師北京，美特斯·邦威把總部搬到上海不是沒(méi)有理由的。

　　安踏一路走好。