企業(yè)管理程度與內(nèi)耗對比關(guān)系

    軟件行業(yè)將其成熟度劃分為5個層級,它們分別為:

　　5、 優(yōu)化級 4、管理級 3、確定級 2、重復(fù)級 1、初始級

　　這種層級的劃分也同樣可以對照比較企業(yè)管理的程度。在此，我想通過這種劃分來對比不同層級的企業(yè)管理其內(nèi)部管理關(guān)系所消耗的人力、資源等成本。要分析這個問題，首先要先對這5個級別進行簡單的解釋：

　　1、 初始級；過程無序、進度、預(yù)算、功能、質(zhì)量不可預(yù)測。處于這個級別的企業(yè)基本上還是作坊，稱不上企業(yè)。

　　我們知道，任何企業(yè)的生產(chǎn)流程必須是清晰可控的，流程上每個環(huán)節(jié)都必須有控制點，有數(shù)據(jù)輸出到管理層。如果無法達到流程和程序的清晰，則該生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)則必然紊亂，且導(dǎo)致預(yù)算、功能、質(zhì)量及進度的不可控。

　　2、 重復(fù)級；生產(chǎn)過程制度化、有約束、可重復(fù)。處于這個級別的企業(yè)在制度上對生產(chǎn)過程進行規(guī)范和約束，但還不能將控制深入到關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)反映也只是大概、模糊的。

　　在這個層級上的企業(yè)開始重視用制度來規(guī)范整體行為。但其制度的制定只能起到清晰生產(chǎn)過程的作用，還不能從流程環(huán)節(jié)上總結(jié)出適合生產(chǎn)的詳細規(guī)程，也不能從生產(chǎn)流程上得到什么明確可信的數(shù)據(jù)信息。反饋機制尚處于初步或未形成階段。

　　3、 確定級；過程標(biāo)準(zhǔn)化

　　通過一定程度精確數(shù)據(jù)地取得，分析并制定出更為詳細的生產(chǎn)流程操作規(guī)程和規(guī)范，將控制深入到流程的每個環(huán)節(jié)上。這個程度與上一層級的區(qū)別在于：一個有量化了的操作規(guī)程，另一個只是行為規(guī)范。

　　4、 管理級；過程得到定量管理，且過程運行的結(jié)果可預(yù)測。

　　管理達到這個境界是比較高的層次了。單論對過程的管理（拋開對人員意識形態(tài)的管理），這個程度可謂是終極管理了。這個層級的管理，不但對生產(chǎn)流程各環(huán)節(jié)有量化標(biāo)準(zhǔn)的管理，同時也能從各環(huán)節(jié)得到精確的數(shù)據(jù)反饋，根據(jù)這些反饋，管理層加以分析，對生產(chǎn)運行的結(jié)果得出精確預(yù)測。同時也能根據(jù)數(shù)據(jù)的變化，對生產(chǎn)過程中隱藏的問題提前預(yù)知和有所警覺。

　　5、 優(yōu)化級；過程可持續(xù)不斷改進。

　　在管理達成對控制點管理和從控制點取得反饋后，管理工作就需要從生產(chǎn)過程控制上升到員工對待工作的意識形的態(tài)統(tǒng)一。只有在統(tǒng)一的以不斷改善工作為核心的意識環(huán)境下，整個生產(chǎn)過程才能在各個環(huán)節(jié)、各個點位上自我完善和優(yōu)化，才能得到不斷的改進。

　　以上的解說目的在于表明不同層次的管理程度的狀態(tài)是如何的。這里，我將回到主題來進行闡述。

　　在最初，也是最低的管理層級中，無序是其主要標(biāo)志。以個人經(jīng)驗來看，這種無序產(chǎn)生的根源在于組織內(nèi)人員意識上的各自為政。搞過流程控制和生產(chǎn)管理的人都清楚，管理過程中最難解決的問題往往是基于生產(chǎn)人員的個人自我意識和積習(xí)產(chǎn)生的。比如我在管理過程中要求生產(chǎn)人員掛胸牌上崗，結(jié)果他們對我強調(diào)掛胸牌防礙工作，而且容易損壞。在他們的意識中就沒有公司形象問題，或者是公司形象不如自己的舒服重要。在強制要求掛證上崗的情況下，對抗意識產(chǎn)生：不少人故意把證掛在里層的衣服上，還有些人把證件反著掛。證件的破損率也有上升。拋開掛證上崗有可能帶來不便不說，單從對管理的服從意識上看，這些生產(chǎn)人員是不愿意服從管理，甚至是漠視對其的管理。小事如此，關(guān)系到生產(chǎn)運做則更是如此，一旦生產(chǎn)安排不合其意就甩手不干，以此來威脅公司達到自己的目的。若通過行政手段對其進行處罰，則上至公司領(lǐng)導(dǎo)，下至班組內(nèi)部，中及公司行政都要被其攪得雞犬不寧。

　　由于這種基于個人利益和意志任意而行的行為存在，導(dǎo)致政令不能得以實行、管理不能落到實處。管理層要花費更多的人力和精神來與這種行為意識抗?fàn)�。從整體上看，這類作坊內(nèi)部是一片散沙。在這個程度上企業(yè)的成本有很大一部分浪費在增加管理人員和內(nèi)部部門相互扯皮上，由于先前的意識所帶出的工作態(tài)度也是極具隨意性和粗枝大葉的，生產(chǎn)過程中的耗損和廢品率居高不下，成本得不到控制；更談不上生產(chǎn)過程中要求員工具有節(jié)約的意識了。原材料的浪費、能源的浪費、管理成本的浪費、工作時間的浪費等等浪費充斥了各個環(huán)節(jié)和部門。這樣的企業(yè)若能在市場競爭中長時間的存活下去，那真是讓人不敢想象。

    由于意識的不統(tǒng)一，帶出在管理上和工作行為的錯亂和對抗，這就是內(nèi)耗存在表現(xiàn)的極至。處于無序狀態(tài)的作坊式企業(yè)要想將管理有所提高，必須確立秩序，并以秩序來要求生產(chǎn)和管理的進行。有些老板對制度化的文件很不感冒，認(rèn)為沒有這些東西自己一樣是在賺錢，而且相信自己的隨意性的管理更勝于去推行那些麻煩的條條框框。其實，他們的幸運只是暫時的，長此以往的下去，不幸必然會降臨。作為最高層的管理者，如果不能從根本認(rèn)識上去了解到秩序的作用，那么他的企業(yè)在他的帶領(lǐng)下將永遠是個作坊。一個作坊在正在邁向工業(yè)化的國家里是無法長時間存在的。從國家角度講，沒有哪個國家愿意自己的工業(yè)體系一直停留在以作坊為主的程度上。

　　既然最低的管理程度的主要特征是無序，內(nèi)耗是最大。那么要改變這個狀況就要從建立有序開始，從控制內(nèi)耗入手。這樣就上升到管理的第二個層次：重復(fù)級。

　　簡單的說，重復(fù)級的管理是從大的層面上對生產(chǎn)流程進行規(guī)劃和控制，管理上實行軍事化強制管理。下級對上級的命令絕對服從，否則就必然要受到懲罰。對于無序的作坊式管理，它是相對有序且人員在行為上受到了一定的約束。這樣的管理可以做到生產(chǎn)程序的重復(fù)執(zhí)行，管理命令能得到貫徹。雖然行為得到一定的約束，但人員的意識依然沒有得到統(tǒng)一。在管理過程中會出現(xiàn)內(nèi)部信息不流動流通的情況：管理人員無法了解到一線生產(chǎn)人員對工作的想法和看法，生產(chǎn)人員也無法簡單認(rèn)同管理人員對工作的要求。一些生產(chǎn)過程中的問題和情況無法反映到管理層，被管理人員機械的執(zhí)行和遵守管理者們制定的政策和秩序。

　　這個時候的內(nèi)耗就主要體現(xiàn)在制度的被動執(zhí)行和人員對工作缺乏興趣和責(zé)任感上。管理在這個階段中主要要解決的問題就是內(nèi)部溝通問題。缺乏溝通的企業(yè)就好象血脈不通的病人，手腳麻木，行動都不方便，更不用說奔跑和騰飛了。統(tǒng)一人員對工作的態(tài)度和認(rèn)識，建立具有凝聚力的企業(yè)文化核心是這個階段的主要任務(wù)。但拋開在意識和企業(yè)文化上下工夫來提高整個企業(yè)人員的素質(zhì)看，把制度規(guī)范到細節(jié)也是能夠提高生產(chǎn)效率，只不過這依然是“科學(xué)管理”的范疇，是需要把人當(dāng)做執(zhí)行任務(wù)的高級工具來看待的。發(fā)達工業(yè)化國家的管理模式無不是經(jīng)過這個“科學(xué)管理”階段走到今天的。當(dāng)初西方資本主義在產(chǎn)生的時候，其性質(zhì)決定了它必然要通過極端的手段來達到掠奪剩余價值。今天，在資本主義工業(yè)化國家的先進企業(yè)管理模式中仍然能看到這個遺傳。就拿本文所舉的五個管理程度，起碼其主要發(fā)展的思維就是以對制度和控制的建設(shè)與嚴(yán)密性來展開的。當(dāng)然，在第五個層次是需要引入學(xué)習(xí)（人的主觀能動）來作為企業(yè)發(fā)展支撐點，但目前世界上的大多數(shù)企業(yè)的狀態(tài)仍然在前四個程度上。關(guān)于第五個層次的討論會在后面進行，這里就不說那么多了�？傊�，在制度上下工夫，把行為規(guī)范到操作細節(jié)，這是由第二個層次轉(zhuǎn)變?yōu)榈谌齻�管理層次的必由之路。

　　走這條路，可以把它理解成是把對不符合企業(yè)發(fā)展的各種習(xí)慣一步一步、一點一點、徹徹底底的消除過程。這本身其實就是在將頑固的群體習(xí)慣消滅后的，對個體習(xí)慣進行改造的過程。這種管理具體體現(xiàn)在生產(chǎn)實際操作過程中就是發(fā)現(xiàn)、糾正更為細微的生產(chǎn)環(huán)節(jié)上浪費人力、物力資源、能源、成本的各種個人行為，然后制定相應(yīng)的規(guī)范以防止此類狀況再次發(fā)生。管理達到高度的細節(jié)規(guī)范化，就是第三個管理層次的范疇了。在確定級這個管理程度上，企業(yè)將制度奉為解決一切問題的靈丹妙藥，凡發(fā)現(xiàn)問題必然建立相應(yīng)的制度來制止和杜絕產(chǎn)生它的原因。管理成本基本上花在了挑毛揀刺、吹毛求疵的細節(jié)管理上。當(dāng)然，我并不是說這種管理方式要不得，而是這種方式并不能扭轉(zhuǎn)生產(chǎn)的被動控制和信息流不暢的情況，管理成本會因企業(yè)對細節(jié)控制的需求而變大。內(nèi)耗存在于管理本身。

    當(dāng)一切細節(jié)控制得無可再細的時候，行為的規(guī)范和控制就無法成為企業(yè)在管理上繼續(xù)發(fā)展的支撐。企業(yè)管理中對控制的注意力就由人員的行為轉(zhuǎn)移到對“生產(chǎn)時間”、生產(chǎn)原料、生產(chǎn)用的能源以及生產(chǎn)過程中的廢品率等指標(biāo)上來了。 這里，可能有人會說：在很多企業(yè)里的老板都會考慮員工的積極性，并不如你所說的只是一味將人當(dāng)作工具來控制和管理。是，的確有這樣的情況。但我想反問一句，老板們有死心塌地地相信過任何一個員工在他的企業(yè)里工作主要不是為了個人利益么？如果有相信過，相信的比例占其企業(yè)員工比例的多少呢？所以，基于對人性本私的信奉，沒有誰會不去注意自己的資產(chǎn)和利潤是否被人竊取或浪費。

　 對生產(chǎn)細節(jié)進行定量控制，是第四個管理層次的特征。定量首先就要得到確切的數(shù)字依據(jù)，然后才可能使量定得即不能不被實現(xiàn)也不能過于容易實現(xiàn)。要取得生產(chǎn)過程中各項確切的數(shù)據(jù)，就不能不建立相應(yīng)的檢控和信息反饋體系。不論是下工序監(jiān)督控制上道工序，還是對工序運行過程的監(jiān)督，或者對工序交接環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的提取，都需要有管理層細致的檢控和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的反饋。對生產(chǎn)工序的行為監(jiān)督和數(shù)據(jù)提取是絕對不會讓該工序自己來完成的。管理對被管理的絕對監(jiān)督和控制已經(jīng)把習(xí)慣性對抗管理所造成的內(nèi)耗消滅了，代價是管理時間的增加和管理成本的提高。企業(yè)內(nèi)部管理層級增多，部門增多，管理職能細化，管理人員增多。所帶來的好處是生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，生產(chǎn)資源和能源得到節(jié)約，設(shè)備壽命得到延長等等。管理達到這個水平就是單純的對生產(chǎn)過程控制和管理的極至。

　　在第四個層次的管理，有完備的信息反饋系統(tǒng)，對生產(chǎn)過程的控制細致并量化。管理者的思考方向完全放在了對細節(jié)的控制方面。記得好象是豐田的總裁（至于到底是不是不敢確定）說過，他現(xiàn)在考慮的不是去如何開拓市場，而是考慮類如一條生產(chǎn)用的繩子應(yīng)該如何擺放既能最有效率的被取得和使用，又不會造成對其它生產(chǎn)工作的干擾等等的小事情�？梢娝�的企業(yè)內(nèi)部對細節(jié)情況注意的程度和信息流動的通暢程度都是相當(dāng)高的，管理者對這種細節(jié)管理達到了高度癡迷的狀態(tài)。當(dāng)然，專注總能創(chuàng)造一些“奇跡”，但我個人認(rèn)為如果單純相信和依靠細節(jié)管理，難免進入某些誤區(qū)難以自拔。

　　事實上，很多管理者都認(rèn)識到過程控制和細節(jié)量化管理充其量只能把因生產(chǎn)所造成的浪費盡量減到最低，相對的管理成本卻要增高。一線員工的主觀能動性并不能被激發(fā)來產(chǎn)生更多的剩余價值。畢竟，明白剩余價值理論的任何人都無法站在利益的基礎(chǔ)上來說服自己去努力為別人掙更多的錢。所以，在企業(yè)里抱怨報酬不能與付出匹配的情況到處都是。即使是企業(yè)家本人站在利益的角度上來要求被雇傭人員以積極主動的態(tài)度對待企業(yè)和工作，也是師出無名。他們追求利潤最大化的本質(zhì)是不會得到改變的。因此，很多關(guān)于意識管理的理論紛紛出爐，這些理論所想表述的無非是要告訴打工者：你付出的努力最終是要得到回報的，只是看你有沒有堅韌的毅力保持工作態(tài)度和是否有足夠的耐心來等待。

　　在過程管理向意識管理上升和轉(zhuǎn)換的這個環(huán)節(jié)，其內(nèi)耗的表述就好象是數(shù)軸上的零點一樣。艱難的過程控制就好象要把負(fù)數(shù)減到最小最小，之后的事就是要想著如何把人的主觀能動性激發(fā)越大的激發(fā)越好。但在我自己來看，在要求別人意識和態(tài)度如何如何的時候，自己的態(tài)度如何才是跨越零點的最重要的推動力。作為企業(yè)管理者和老板，如果想自己的員工都能高覺悟的無私奉獻，那么自己也必須達到這個覺悟，并且將這種意識貫穿于始末。話說到這里，也許有人會覺得一個企業(yè)的老板和員工都有這么高的素質(zhì)，這簡直就是一個小共產(chǎn)主義社會了。的確，我個人認(rèn)為，要達到一個完全的學(xué)習(xí)型企業(yè)，其內(nèi)部人員必須全部達到共產(chǎn)主義社會對人要求的素質(zhì)水平上。

    也許意識形態(tài)的統(tǒng)一并不是通過素質(zhì)提升得來的，那么這種統(tǒng)一的基礎(chǔ)并不牢固。在某些情況下以利誘暫時使一幫人團結(jié)在一起，最終利益基礎(chǔ)不存在了，這些人就要作鳥獸散了。這個矛盾最終成為死結(jié)，它是行為管理難以跨越和克服的極限，它成為了由內(nèi)耗轉(zhuǎn)為共力過程中的零點。

　　基于我以上的描述和敘述，對照實際情況來講，現(xiàn)在的市場經(jīng)濟（資本經(jīng)濟）中不可能有純粹的學(xué)習(xí)型企業(yè)。而且恰恰是在廣泛提倡大搞學(xué)習(xí)型企業(yè)的中國，在絕大部分企業(yè)徘徊在手工作坊和重復(fù)勞動的狀態(tài)下的中國，更是不可能存在有達到第五個層次的自我學(xué)習(xí)型企業(yè)。從內(nèi)耗角度看，內(nèi)耗本身就是中華民族的光輝傳統(tǒng)，也是維持一個龐大人群不急劇擴張和急劇垮桿的主要因素。畢竟任何事物都有其兩面性，并不能說內(nèi)耗就一定沒有其有用的地方。但作為搞管理的人來說，消除企業(yè)內(nèi)耗是其天職。