企業(yè)營(yíng)銷工作的現(xiàn)實(shí)困境

    國(guó)內(nèi)企業(yè)營(yíng)銷幾乎都面臨著這樣那樣的困擾，大致可分為如下三個(gè)方面：

    對(duì)于營(yíng)銷工作本身來說，營(yíng)銷像朦朧詩(shī)，越來越看不懂，消費(fèi)者需求總在變化，口味還越來越刁，渠道終端若即若離，胃口還越來越大，營(yíng)銷環(huán)境一年一個(gè)樣，競(jìng)爭(zhēng)還越來越劇烈；反映到營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)上，營(yíng)銷就是各方勢(shì)力的混戰(zhàn)、暗戰(zhàn)，你促銷我也促銷，你贈(zèng)一我就贈(zèng)十，力度要大過你，做得好的，是死纏爛打，做得差的，是處處挨打，最后一算賬，大家都哀嘆；對(duì)于營(yíng)銷人來說，就難免有些郁悶，業(yè)務(wù)經(jīng)理“從雞叫，忙到鬼叫”，卻想不起一天做了幾件有價(jià)值、有意義的工作，區(qū)域經(jīng)理“從鬼叫，睡到雞叫”，滿腦子仍然想的是銷量、銷量！

   對(duì)現(xiàn)象進(jìn)行聚焦，才能洞察背后蘊(yùn)含的本質(zhì)。讓我們先來看看大家所做的營(yíng)銷是什么：看不懂的營(yíng)銷。

    1、看不懂的營(yíng)銷

    營(yíng)銷不是單純的銷售，不僅僅要賣出產(chǎn)品，更要將品牌也推銷出去。現(xiàn)在的問題是，在結(jié)果導(dǎo)向下，廣大營(yíng)銷人以銷量為天職，年年歲歲“工作”相似，每年的各個(gè)階段重復(fù)著同樣的勞動(dòng)。但專注銷量是否就能收獲成功呢？不見得！隨著市場(chǎng)成熟度的逐步提高，營(yíng)銷已經(jīng)越來越難以把握了，以前行之有效的營(yíng)銷策略和技巧，現(xiàn)在已難以湊效了!

    我們面臨的看不懂的營(yíng)銷，歸結(jié)起來，其實(shí)是看不懂五個(gè)方面：飄忽不定的消費(fèi)者需求、令企業(yè)猝不及防的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、貪婪強(qiáng)勢(shì)的終端、剪不斷理還亂的渠道和變幻莫測(cè)的外部環(huán)境。

    （1）難以琢磨的消費(fèi)者

    中國(guó)消費(fèi)者的差異性過于懸殊，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)消費(fèi)者需求難以琢磨，表現(xiàn)為以下四個(gè)方面：

    1）整體較為理性，個(gè)體不理性。改革開放二十余年，消費(fèi)者在各類信息和媒體一次次對(duì)消費(fèi)欺詐的曝光下，消費(fèi)理性有所提升。例如過去的幾年，消費(fèi)者在一次次的上當(dāng)受騙中，認(rèn)識(shí)到了琳瑯滿目的保健品并不那么可靠，所以，現(xiàn)在能令消費(fèi)者信得過的保健品越來越少。保健品行業(yè)的整體失信就是這種現(xiàn)象的真實(shí)寫照；

    2）城鄉(xiāng)消費(fèi)者理性程度不同，城市消費(fèi)者較為理性，鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)者較為感性。城市居民消費(fèi)能力較高，已經(jīng)從關(guān)注物質(zhì)充裕轉(zhuǎn)到注重生活質(zhì)量；而與此同時(shí)，中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)的廣大消費(fèi)者仍然不得不“為五斗米而折腰”。

    3）在消費(fèi)品類上，消費(fèi)者對(duì)奢侈品較為沖動(dòng)，對(duì)必需品較為理性。這種“理性分裂癥”尤其表現(xiàn)在節(jié)慶消費(fèi)中，在賣場(chǎng)的折扣、甩賣、降價(jià)、買贈(zèng)等熱烈氛圍下，以前對(duì)自己而言較為奢侈的消費(fèi)品，在“一分錢”的優(yōu)惠和所謂“物超所值”的促銷下，消費(fèi)者脆弱的理性往往會(huì)被擊潰，表現(xiàn)得就較為沖動(dòng)。

    4）從趨勢(shì)來看理性，存在階段性的不理性。當(dāng)前國(guó)內(nèi)消費(fèi)情況受消費(fèi)者收入水平、文化背景、個(gè)人偏好、公眾輿論及社會(huì)發(fā)展水平等諸多因素的影響，需要長(zhǎng)期的教育、引導(dǎo)。

    以上種種現(xiàn)象，給營(yíng)銷帶來了困難。同樣購(gòu)買一件商品，在某人屬于理性消費(fèi)，在另一人也許就是非理性的；有的消費(fèi)目前對(duì)你是不理性的，一段時(shí)間后也許就理性了。長(zhǎng)此以往，廠家就感到對(duì)消費(fèi)者迎合不行，牽引也不行，造成營(yíng)銷很困難。

    （2）囚徒困境中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

    難以看懂的營(yíng)銷，還在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的非理性。由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境魚龍混雜、泥沙俱下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的層次、差別較為懸殊，現(xiàn)實(shí)中很多歪招、損招層出不窮，這種集體非理性狀態(tài)也就是博弈學(xué)里說的“囚徒困境”。表現(xiàn)如下：

    第一，盲目跟隨，東施效顰。你搞促銷，我也搞促銷，你祭起價(jià)格戰(zhàn)的法寶，我也端起低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的武器；第二，比拚資源�！搬樇鈱�(duì)麥芒”的促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、終端戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)，往往是“傷敵一千，自損八百”，使許多企業(yè)陷入“不促銷等死、促銷找死”、“不降價(jià)速死、降價(jià)慢死”的囚徒困境中；第三，相互詆毀,甚至毆斗。2004年8月移動(dòng)和聯(lián)通在山東、2005年7月青島啤酒與漓泉啤酒在廣西桂林……，都上演了打砸搶的全武行，仿佛一夜之間，讓競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)退回到青、紅幫時(shí)代；第四，制假販假。這一競(jìng)爭(zhēng)手段直到現(xiàn)在仍然是企業(yè)心中“永遠(yuǎn)的痛”，像“1998年1.26假酒案”，一時(shí)讓“牧童遙指杏花村”的千年汾酒“欲斷魂”；2003年的阜陽(yáng)劣質(zhì)奶粉事件，直接引爆了中國(guó)奶粉行業(yè)的危機(jī)……

    （3）貪婪強(qiáng)勢(shì)的終端

    競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)可以說是“事出有因”，卻還未“后院起火”。而近幾年來，在國(guó)內(nèi)流通業(yè)態(tài)變革中，迅速崛起的各類連鎖賣場(chǎng)，利用其越來越強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位，變本加厲地向企業(yè)收取和攤派名目繁多的進(jìn)店費(fèi)和促銷費(fèi)，企業(yè)的生存環(huán)境更加惡劣了。 

    而且，各連鎖賣場(chǎng)間競(jìng)爭(zhēng)越激烈，廠家就被盤剝得越厲害。原來，連鎖賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式基本上都是“要市場(chǎng)不計(jì)成本，要銷售不要利潤(rùn)”的粗放發(fā)展模式，說白了就是用廠家的資源，實(shí)現(xiàn)低價(jià)格“綁架”消費(fèi)者，再反過來要挾廠家，將自己的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給廠家。如在家電流通業(yè)中，表面上是國(guó)美和蘇寧等零售巨頭們?cè)诏偪癫珰�，流的卻都是家電廠家的血。 

    在連鎖賣場(chǎng)的強(qiáng)力示范下，傳統(tǒng)終端利用各自的優(yōu)勢(shì)，也學(xué)著向廠家不斷提出苛刻要求，如現(xiàn)在各酒店對(duì)酒水飲料收取的高額進(jìn)店費(fèi)、藥店向藥廠收柜臺(tái)費(fèi)等等。一時(shí)間，昔日主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的廠家成了各零售終端眼中的“唐僧肉”。

    傳統(tǒng)的強(qiáng)勢(shì)終端都在效仿連鎖終端，那么，街邊的小店如夫妻檔總不會(huì)讓企業(yè)、讓營(yíng)銷人犯難了吧？誠(chéng)然，這些街店的進(jìn)店成本很低，但維護(hù)成本并不低，由于抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，對(duì)價(jià)格的敏感度又很高，往往維護(hù)起來讓營(yíng)銷人腿跑斷、口水說干，還起不到很好的效果，真是幾多無奈幾多愁。

    （4）剪不斷、理還亂的渠道 

    在營(yíng)銷渠道的劇烈變革、分化中，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)越來越難以把握渠道結(jié)構(gòu)和渠道模式了。如果營(yíng)銷重心過于下沉，會(huì)造成渠道爭(zhēng)奪利益，廠家比拚資源；如果渠道重心上移，會(huì)發(fā)現(xiàn)難以掌控市場(chǎng)；如果靠新興渠道鋪貨，猶如羊入狼口，利潤(rùn)會(huì)源源不斷流逝；如果依靠傳統(tǒng)渠道的話，卻又如阿斗一樣扶不起來。左右難以逢源，進(jìn)退難以自如，真是“剪不斷，理還亂，才下眉頭，卻上心頭”。

    渠道沖突主要體現(xiàn)在水平?jīng)_突和垂直沖突兩個(gè)方面： 

    1）水平?jīng)_突。比如傳統(tǒng)渠道與新興渠道之間的沖突。連鎖賣場(chǎng)快速向次級(jí)市場(chǎng)滲透，驕橫跋扈、步步進(jìn)逼，另一邊，已在區(qū)域市場(chǎng)占優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)渠道——擁兵自重、毫不相讓。廠家一手難以托兩家，越來越難以平衡這“兩條船”：獨(dú)家經(jīng)銷，難以保證市場(chǎng)份額，而多家分銷，又竄貨爛價(jià)，惡夢(mèng)不斷！

    2）垂直沖突。這主要表現(xiàn)為廠商之間的沖突、批發(fā)商和分銷商之間的沖突。從事實(shí)來看，許多企業(yè)在渠道管理上處于“三缺”狀態(tài)：缺乏戰(zhàn)略眼光，缺乏戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，缺少實(shí)效執(zhí)行，難以防渠道沖突于未然，東邊漏雨西邊補(bǔ)，導(dǎo)致渠道百孔千瘡。例如，樂華的廠商渠道沖突就是如此，2002年5月，樂華彩電在渠道改革中，砍掉旗下30多家分公司及辦事處，實(shí)行代理制后，與渠道商的矛盾迅速激化，市場(chǎng)迅速潰敗，終于被TCL兼并。 

    （5）風(fēng)云難測(cè)的外部環(huán)境

    營(yíng)銷環(huán)境風(fēng)云難測(cè)，這主要表現(xiàn)在法律環(huán)境、政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境三個(gè)方面。

    首先是法律環(huán)境的影響。在依法治國(guó)的大環(huán)境下，行業(yè)法規(guī)限制進(jìn)一步嚴(yán)格，例如，2005年新出臺(tái)的《廣告法》對(duì)保健品廣告做出了10余項(xiàng)限制，基本杜絕了保健品行業(yè)慣用的傳播方式和內(nèi)容，一些保健品企業(yè)不得不改為以地面滲透和人員推銷為主的直銷方式；但同年新出臺(tái)的《直銷法》又明令禁止拉人頭的銷售結(jié)構(gòu)、向被發(fā)展人員收取高額入場(chǎng)費(fèi)的銷售結(jié)構(gòu)、金字塔式銷售結(jié)構(gòu)等三種典型的直銷行為，并明確了最高25%的經(jīng)銷獎(jiǎng)金比例，“封殺”了“泛傳銷”的直銷方式賴以發(fā)展的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。

    其次是政治環(huán)境的影響。例如，一些地方政府要求用“地方車”、喝“地方酒”、吸“地方煙”，以文件這一“看得見的手”來為之保駕護(hù)航，設(shè)置壁壘阻礙外地商品進(jìn)入。如2006年3月16日，湖北省漢川市政府辦下發(fā)的《關(guān)于倡導(dǎo)公務(wù)接待使用“小糊涂仙(神)”系列酒的通知》，“倡導(dǎo)”下轄各局、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)單位需完成“任務(wù)”200萬元；2006年4月，哈爾濱市發(fā)出通知，要求哈市各地區(qū)、各部門、各單位更新或新增轎車時(shí)，一律購(gòu)買哈飛賽豹轎車，否則不予辦理車輛落戶手續(xù)。地方品牌躺在政令的“襁褓”里，笑看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)谕饷鎽嵟�的嘶叫，可見“無法可依，就會(huì)無法無天；有法不依，也會(huì)天下大亂。”

    最后是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。競(jìng)爭(zhēng)混沌無序，但市場(chǎng)呼喚誠(chéng)信，企業(yè)以前做的不規(guī)范的問題，被記者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等挖掘出來，迅速曝光，使廠家頻頻陷入市場(chǎng)公共危機(jī)之中，甚至有些名企業(yè)由此被打垮，一蹶不振。例如回奶和過期奶、臺(tái)式CPU用于筆記本等報(bào)道，都給企業(yè)辛辛苦苦建立起來的商譽(yù)以沉重的打擊。

    2、死纏爛打的營(yíng)銷戰(zhàn)

    面對(duì)以上這些林林總總的問題，我們的營(yíng)銷經(jīng)理常常會(huì)亂了分寸，感覺4P不管用了，忘了科特勒的市場(chǎng)細(xì)分定位、差異化營(yíng)銷和精準(zhǔn)營(yíng)銷等諸多的現(xiàn)代營(yíng)銷理念和模式，也不知道哪本經(jīng)真正好念，于是大家擺出“亂拳打死師傅”的架勢(shì)，各種葷的、素的手段套路一起上，使得廠家的市場(chǎng)營(yíng)銷變得越來越像市井潑皮間的死纏爛打了。

    （1）廣告戰(zhàn)——要品牌，還是要銷量？

    在“廣告一響，黃金萬兩”的慣性思維下，有的廠家寄希望通過密集的廣告迅速提升品牌，“炸開”市場(chǎng)，卻往往事與愿違。巨額的廣告投放，確實(shí)帶來了暫時(shí)的銷售熱潮，但是，廣告一停，銷量就急劇下滑，最后落得品牌和銷量“兩空”的境地。2003年、2004年這兩年，“寧夏紅”和“杞濃酒”分別依靠巨額的廣告投入成為保健酒行業(yè)“半路殺出的程咬金”，然而年關(guān)一過，卻都感到難以為繼，高舉高打的營(yíng)銷策略不但沒有使品牌樹立起來，反而耗盡了企業(yè)資源，導(dǎo)致無力進(jìn)行相應(yīng)的地面跟進(jìn)，最后銷量更是大幅下滑。

    （2）價(jià)格戰(zhàn)——要銷量，還是要利潤(rùn)？

    近十年來，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)上，價(jià)格戰(zhàn)的巨大殺傷力，使得越來越多的廠家似乎開始迷戀這一促銷手段，甚至有些成癮的感覺。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)由特價(jià)讓利，變成“天天低價(jià)”，甚至是“出血大甩賣”，2002年，上海發(fā)生“牛奶大戰(zhàn)”，牛奶價(jià)格一度比某些品牌礦泉水的價(jià)格還低，以至于消費(fèi)者都不敢相信：這是牛奶嗎？除了使用階段性直接大幅度降價(jià)的“價(jià)格屠刀”之外，返現(xiàn)、贈(zèng)品、特價(jià)和包銷等變相降價(jià)的“價(jià)格小刀”也揮個(gè)不停，好像只要價(jià)格一降，銷量就能上揚(yáng)，但事后一算帳，總是“賠本掙吆喝”。 

    要銷量，還是要利潤(rùn)？許多廠家真的難以選擇！

    （3）進(jìn)退維谷的渠道（終端）爭(zhēng)奪

    在“決勝終端、渠道為王”口號(hào)的驅(qū)使下，眾廠家展開了激烈的渠道爭(zhēng)奪戰(zhàn)和終端爭(zhēng)奪戰(zhàn)。初始時(shí)，利用渠道促銷策略，采用區(qū)域?qū)ｄN、淡季回款優(yōu)惠和包銷買斷等政策，以最大限度地占有經(jīng)銷商資源:資金、運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)和人員等，然后提供保姆式的銷售服務(wù)。廠家投入大量人力、物力，負(fù)責(zé)起促銷推廣、終端理貨和客情維護(hù)等工作，最后，廠家還要一擲千金，出面買斷終端和賣場(chǎng)進(jìn)場(chǎng)。但隨著一些賣場(chǎng)終端愈來愈強(qiáng)勢(shì)，市場(chǎng)增量開始更多的來自于三、四級(jí)市場(chǎng)的時(shí)候，廠家越來越不堪重負(fù)現(xiàn)在的渠道做法，變得無力維系。然而，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)不允許終端運(yùn)作和推廣的減力，廠家若有心要撤下，那經(jīng)銷商必須要能頂上，可現(xiàn)實(shí)中，相對(duì)這樣的營(yíng)銷管理責(zé)任，經(jīng)銷商顯得太脆弱了。

    （4）愈演愈烈、欲罷不能的促銷戰(zhàn)

    隨著廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)的日漸乏力，廠家又都沖向了終端，并將愈來愈多的營(yíng)銷資源投向了終端促銷。現(xiàn)在據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，廠家每十元的營(yíng)銷費(fèi)用中，就有近七元投向了促銷。同時(shí)，促銷手段也常規(guī)化了，由以前的重大節(jié)假日促銷，改成了月月大促銷和周周小促銷，一時(shí)間各類門店門前好不熱鬧，各廠家爭(zhēng)相粉墨登場(chǎng)，并互相推波助瀾，最后各自的促銷次數(shù)越來越頻繁，促銷力度也越來越大：你終端攔截，我就終端反攔截；你買一贈(zèng)一，我就買一贈(zèng)二，例如某品牌的微波爐售價(jià)300多元，可贈(zèng)品卻有十五種之多。這些高額促銷甚至使消費(fèi)者開始懷疑商品是不是“真”的了，并由此對(duì)促銷產(chǎn)生了麻木感，廠家哪天不搞促銷，他們反而覺得奇怪了。

    盡管時(shí)下促銷效果越來越差，可是廠家卻不敢停下來，其中的原因還是前面所闡述的：大家都處在“囚徒困境”之中！

    3、郁悶的營(yíng)銷人

    以上這些問題，猶如并發(fā)癥一樣，導(dǎo)致廠家市場(chǎng)營(yíng)銷的效果越來越差、效率越來越低，對(duì)此，老板、營(yíng)銷經(jīng)理們紛紛像被點(diǎn)了“穴”似的，患上如下各種郁悶癥狀，本該是企業(yè)前進(jìn)的火車頭，現(xiàn)在自己倒成了別人牽動(dòng)的對(duì)象。如果一籌莫展，看不清這樣死拼硬磕的出路何在，就會(huì)陷入以下的郁悶狀況中：

    （1）難以為繼、欲振乏力

    當(dāng)企業(yè)在運(yùn)作多年的老市場(chǎng)上都難以扎根，不知利基市場(chǎng)“紅旗還能扛多久”時(shí)，就表明已難以為繼了。但總要做最后的拼搏！想開發(fā)新市場(chǎng)，想去跑馬圈地，成本卻越來越多，投出去的錢好像打在棉花上，不見起色；想開發(fā)新產(chǎn)品，成功率卻很低。為什么？因?yàn)殚L(zhǎng)期的“怪胎營(yíng)銷”所致：求銷量不求質(zhì)量，重市場(chǎng)不重技術(shù)，沒有建立起穩(wěn)固的渠道網(wǎng)絡(luò)、穩(wěn)定的消費(fèi)群體和品牌號(hào)召力，不能實(shí)現(xiàn)順銷。就像只能靠高劑量的興奮劑，才能跑出好成績(jī)的運(yùn)動(dòng)員，其下場(chǎng)是可想而知的。

    （2）窮兵黷武、孤注一擲

    面對(duì)這樣的尷尬局面，以其坐以待斃，不如鋌而走險(xiǎn)，有些營(yíng)銷經(jīng)理便不惜代價(jià)，拼湊資源，采用孤注一擲的營(yíng)銷策略，將所有資源都拿到市場(chǎng)上去砸，其他如研發(fā)、市場(chǎng)調(diào)查、培育等弱化或統(tǒng)統(tǒng)沒有。為使廣告投入“揮鞭抽得陀螺響”，為使產(chǎn)品有吸引力，運(yùn)用過度恐嚇、瘋狂承諾、數(shù)據(jù)佐證、權(quán)威發(fā)言等廣告宣傳手段，這樣的案例從醫(yī)藥保健品到白酒飲料，從耐用消費(fèi)品再到快銷品都非常多。過去一擲千金、夢(mèng)想日進(jìn)斗金的標(biāo)王，如兩次蟬聯(lián)標(biāo)王桂冠的秦池夢(mèng)想“每天開進(jìn)央視一輛桑塔納，開出一輛豪華奧迪”，時(shí)隔兩年后卻連手扶拖拉機(jī)也開不出來了。這種十足的賭徒心態(tài)，效果與海洛因頗為相似——適量可以止痛，功效強(qiáng)大；一旦上癮，后果將不堪設(shè)想。

    （3）黔驢技窮、疲兵耗戰(zhàn)

    越來越多的營(yíng)銷經(jīng)理提出這樣的問題:能想到的策略手段都用了，能做到的事都做了，可為什么還是沒有銷量？想了半天，肯定是工作沒有做到位，于是，執(zhí)行力成為了決定成敗的最后“法門”。確實(shí)，我們要承認(rèn)許多策略是因?yàn)閳?zhí)行不到位導(dǎo)致失效的，但在營(yíng)銷領(lǐng)域，營(yíng)銷經(jīng)理們更應(yīng)該考慮的是在策略上、戰(zhàn)略上尋求突破，為營(yíng)銷隊(duì)伍指明方向：“夫善戰(zhàn)者，求于勢(shì)而不責(zé)于人”！如果總是不斷驅(qū)使下面的人疲兵耗戰(zhàn)：經(jīng)銷商不愿意鋪貨，我們自己鋪；經(jīng)銷商不配合促銷，我們自己做；終端沒人理貨，我們自己理等等，營(yíng)銷就成了工匠活，導(dǎo)致許多一線營(yíng)銷業(yè)務(wù)員忙得“從雞叫，干到鬼叫”，搞得怨聲載道，沒有成效。

    （4）有心殺敵、無力回天

    懷抱一腔熱血壯志，有迫切想將企業(yè)做大做強(qiáng)的雄心，但美好的藍(lán)圖不是建立在企業(yè)現(xiàn)實(shí)條件的基礎(chǔ)上，或者企業(yè)還沒有條件來承受改革成本，只能是鏡中月，水中花，耽留在紙面的烏托邦上。比如，面對(duì)一二級(jí)市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格的不斷降低，營(yíng)銷費(fèi)用卻持續(xù)上升，導(dǎo)致利潤(rùn)空間不斷下降的狀況，可以運(yùn)作的市場(chǎng)空間越來越窄，回旋的余地也越來越小，總部想調(diào)整營(yíng)銷策略，大力開拓三四級(jí)市場(chǎng)，以跳脫出現(xiàn)在的困境，但要不就是資源條件不允許，要不就是隊(duì)伍組織僵化，要不就是營(yíng)銷經(jīng)理頭上的銷量壓力太重，無暇顧及，真是有心殺敵，無力回天