紅蜻蜓：在溫州鞋群中的突圍

　　成立于溫州的皮鞋制造商紅蜻蜓集團(tuán)正在試圖樹立自己與其他溫州同行們的不同姿態(tài)。

　　在向二三級市場進(jìn)發(fā)的過程中，借著“走過四季都是情”的廣告語，以及超強(qiáng)的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)能力，紅蜻蜓用無所不在的專賣店，迅速成長為二級城市第一品牌。但是如果向一級市場發(fā)起挑戰(zhàn)，除了一貫的文化訴求，紅蜻蜓必須尋找一些別的什么。

　　2007年6月，紅蜻蜓第一次將中國皮鞋業(yè)合作的觸角伸到了海外。紅蜻蜓和比利時運(yùn)動鞋技術(shù)研發(fā)企業(yè)愛思康（RSs-can）公司正式進(jìn)行科技方面的合作，聯(lián)手研發(fā)運(yùn)動皮鞋。在紅蜻蜓看來，這個目前市場上鮮有同行涉足的領(lǐng)域或許會成為紅蜻蜓決戰(zhàn)一級市場的法寶。

　　紅蜻蜓很清楚自己的位置，與知名品牌相比，誕生于溫州的紅蜻蜓受益于成本低，配套成熟、市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)等溫州經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大環(huán)境，但是也與諸多溫州皮鞋的同行一樣，發(fā)愁于擺脫不了“低檔貨”的形象。

　　紅蜻蜓最初選擇立足二三級市場，走“農(nóng)村包圍城市”的市場競爭策略，提出“低價位，大市場”的競爭理念。1998年，紅蜻蜓開始全面拓展綠草地市場網(wǎng)絡(luò)。“綠草地”喻意紅蜻蜓專賣店將如同一片片綠草地，只要有陽光和春雨，就能茁壯成長。

　　很快，紅蜻蜓在全國構(gòu)筑起了北至黑龍江，南到海南島，東起上海，西抵新疆的龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，在全國設(shè)立了47個配貨中心、2600多家專賣店，從而成為全國最大的連鎖專賣機(jī)構(gòu)之一。之后，紅蜻蜓的營銷工作重心從銷售拓展轉(zhuǎn)入到市場管理和形象提升，要從“農(nóng)村包圍城市”轉(zhuǎn)入到更多大、中城市。

　　紅蜻蜓拿出1200萬元對營銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行精心維護(hù)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一服務(wù)，統(tǒng)一形象，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一宣傳。在二三級市場上，紅蜻蜓力圖通過裝修一新的專賣店、規(guī)范化的專賣店管理制度等從眾多良莠不齊的大路貨中脫穎而出。

　　從2004年開始，紅蜻蜓發(fā)覺市場上品牌的數(shù)量正變得越來越少，而品牌定位卻越來越明晰。

　　競爭對手已經(jīng)不僅僅是溫州鞋業(yè)。在國際品牌被普遍接受認(rèn)同的一級市場，似乎沒有人買紅蜻蜓“鞋文化”的賬。

　　品牌的認(rèn)知差異直接在售價上表現(xiàn)了出來，在京、滬、穗等一線城市，圣大保羅等世界著名品牌皮鞋的價格都在500元以上，溫州的奧康、紅蜻蜓等價位多在200-300元之間，溫州的著名品牌充其量只能是中檔。

　　有鑒于此，同為溫州鞋業(yè)的奧康、康奈以海外拓展為目標(biāo)，選擇通過海外專賣店，迂回提升自身形象。紅蜻蜓也一直在致力于形象突破。作為民營企業(yè)的紅蜻蜓率先放下財權(quán)、營銷權(quán)和經(jīng)營權(quán)，先后聘請幾位職業(yè)經(jīng)理人幫助打理公司。

　　2006年，紅蜻蜓與一個意大利品牌達(dá)成合作協(xié)議，錢金波透露，最終目的不僅要并購這個意大利品牌，而且有可能用一至三年時間，推出一個奢侈品品牌。在此之前中國奧康集團(tuán)曾同意大利鞋王GEOX公司簽訂合作協(xié)議，借助后者的全球營銷網(wǎng)絡(luò)走向海外。

　　紅蜻蜓還想出了運(yùn)動皮鞋的概念。所謂運(yùn)動皮鞋是指用皮鞋的制作工藝，采用運(yùn)動鞋或休閑鞋的鞋幫鞋面設(shè)計技術(shù)，把皮鞋、休閑鞋、運(yùn)動鞋的優(yōu)勢融為一體。此外，紅蜻蜓還會投資約2億元在溫州建立一家研發(fā)中心。

　　紅蜻蜓期待著這會成為向一級市場發(fā)起挑戰(zhàn)的法寶。