本田VS豐田：＂叢林＂爭霸

　　本田進入中國較早，品牌知名度與美譽度相對較高，雖然產(chǎn)品較少，但大部分車型的銷量都占據(jù)著各自細分市場的主導地位，有很強的競爭力；豐田雖進入中國較晚，但其強大的實力使它的產(chǎn)品線非常齊全，主流車型的勢頭也咄咄逼人，因此豐田的發(fā)展后勁更足。

　　本田身形矯捷好似獵豹，豐田聲勢宏偉猶如雄獅。盡管“獵豹”本田由于捷足先登暫居上風，但“雄獅”豐田也已枕戈待旦，誓跟對手血拼到底。

　　2007年2月27日，日本兩大汽車制造商本田和豐田公司公布的統(tǒng)計數(shù)字顯示，1月份兩家公司的全球汽車產(chǎn)量均告上升，持續(xù)增長時間分別達到了18個月和27個月。其中，本田公司在全球范圍內(nèi)共生產(chǎn)汽車31.6萬輛，同比上升11.9%，國內(nèi)和海外產(chǎn)量分別增長3.3%和16.6%，達10.4萬輛和21.2萬輛；豐田公司全球汽車產(chǎn)量達66.4萬輛，比去年同期增長5.2%，國內(nèi)和海外產(chǎn)量分別達到33萬輛和33.4萬輛，同比增長3.2%和7.3%……

　　從統(tǒng)計數(shù)字看，本田繼續(xù)保持著平穩(wěn)的增長勢頭，豐田則依舊張狂無限，緊隨其后，并且大有后來居上的勢頭。而“暗戰(zhàn)”本來就是“叢林之王”的爭奪主題。

　　“雄師”追逐“獵豹”

　　本田和豐田在中國市場的影響力不相上下，但從規(guī)模與實力上講，本田與豐田還不屬同一個級別。雖然“獵豹”在日本國內(nèi)總是豐田手下的敗將，但在中國市場卻憑借“快速、準確、兇狠”三招絕技，創(chuàng)造了一個豐田望塵莫及的神話：

　　1998年7月1日，在廣州標致留下的破舊生產(chǎn)線上，本田與廣汽集團的合資企業(yè)——廣州本田的第一款轎車“雅閣”悄然下線。這款新車是引進的第六代98款美國版雅閣轎車，稱得上是中國汽車市場第一款真正與全球同步上市的全新車型，而在當時國內(nèi)市場最暢銷的車型是已投產(chǎn)了十幾年也沒多少變化的桑塔納。本田的動作之快無人能及。

　　雅閣上市時2.3升普通型的定價為27.8萬元。而當時雅閣在國內(nèi)的對手只有上海通用的別克新世紀，不過其價格高達36.9萬元；進口車市場上和雅閣同檔次的豐田佳美更是高達45萬元以上。此時，本田精準的定價使雅閣一上市就成為炙手可熱的車型，并在國產(chǎn)車中首次出現(xiàn)了加價銷售的現(xiàn)象。2003年，廣州本田借新雅閣上市之機，將價格一下狠降4萬元，成為國內(nèi)車市價格戰(zhàn)的第一個導火索。

　　廣州本田在業(yè)界領(lǐng)軍地位確立以后又另辟戰(zhàn)場，與東風汽車公司合作建立了東風本田汽車公司，開始生產(chǎn)本田CR－V，并一舉成為中高檔SUV中的佼佼者。本田就這樣以較小的投入，通過滾動式跨躍發(fā)展，迅速成為在中國市場最有影響力的著名品牌之一。

　　與本田的敏捷身手相比，豐田的動作不僅慢了半拍，而且這頭大獅子由于自己的傲慢起初在中國市場還碰了一頭灰。

　　早在1964年，豐田皇冠就曾進口到中國。但是直到2002年10月，豐田才在中國推出了其針對中國市場的第一款轎車“威馳”。威馳是豐田專為中國市場開發(fā)的一款緊湊型轎車，代號為“T1”（T代表TOYOTA），足見豐田對中國市場是寄予厚望的。但一貫堅持“利潤為王”的豐田卻給威馳定出了高價，并且采取“障眼法”，以一款根本沒有生產(chǎn)的11.5萬元的1.3升威馳來博得人們對它價格的好感，而實際投放的1.5升車型價格高達13.5萬元到19萬元，威馳一副上下通吃的猙獰面孔讓中國消費者第一次見識了豐田這頭獅子的貪婪。

　　隨后，豐田將它曾在全球銷量達3000萬輛的王牌車型花冠拿到中國生產(chǎn)，可還是由于偏高的定價，花冠在經(jīng)過短暫的熱銷之后就歸于平淡。緊接著豐田又接連將三款SUV特銳、霸道、陸地巡洋艦也拿到中國投產(chǎn)，但這三款車的銷售也沒多大起色。以至于在豐田的一次新聞發(fā)布會上，豐田章一郎之子豐田彰男便流露出無奈之意：豐田以前在中國有句廣告語叫做“車到山前必有路，有路就有豐田車”，現(xiàn)在來看，中國的路是多了，但是路上的豐田車并不多。

　　雖然豐田到中國有些步履遲緩，但是獅子畢竟是獅子。暫時的失利沒有讓豐田退縮，而是激發(fā)了豐田更大的斗志。

　　的確在世界各個市場，豐田的市場表現(xiàn)都要超過本田，但唯獨在中國，本田超過了豐田。尤其是這幾年，豐田在世界市場順風順水，一路廝殺追趕，終于超越通用、福特等老牌巨無霸，在日本汽車業(yè)更是一騎絕塵。但在中國，豐田卻長期落后本田，這讓如日中天的豐田心中很不是滋味。

　　其實，豐田在中國的起步不比本田晚多少，其合資對象——一汽，就綜合實力來說也強于廣汽，但偏偏是廣州本田，在中國成了最成功的合資企業(yè)之一，雖然產(chǎn)銷量不是最高，但單車利潤卻多年名列前茅，口碑也一直遙遙領(lǐng)先。而對老對手的成績，豐田當然是不服氣、不服輸。豐田是一直想做老大的企業(yè)，其管理血液里都有稱王稱霸的基因。而本田的企業(yè)思路卻是做精做強不做大。這就是為什么豐田的主力車型在美國銷量都要高過本田同級別車型的原因。

　　在豐田看來，本田為何能在中國成功？無非找到了最合適的合作伙伴。中國南方人氣質(zhì)更適合市場經(jīng)濟，更強調(diào)和諧，強調(diào)和氣生財，符合日本人的脾氣。還有，廣州人發(fā)展汽車的積極性非常高，受上個世紀80年代日本走私車的影響，日本車在當?shù)乜诒畼O佳，以質(zhì)量上乘、經(jīng)久耐用著稱。雅閣為什么沒做什么宣傳卻在中國口碑甚佳，很大因素是走私車奠定的基礎(chǔ)，佳美也是如此。

　　要超越競爭對手，豐田只能把希望寄托在廣州豐田的項目上。

　　為了能在中國打敗本田，2006年6月，豐田導入自己最好的產(chǎn)品凱美瑞，以極低的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費拿到廣州生產(chǎn)。并在廣州南海建立了豐田全球最先進的現(xiàn)代化工廠，全面導入TPS豐田精益生產(chǎn)方式，廣豐被譽為“豐田海外21世紀模范工廠”。在豐田內(nèi)部，對一汽和廣汽的車型有個大致分類，廣州豐田生產(chǎn)的是上量的車型，年銷量在8萬量以上的。一汽豐田生產(chǎn)的是個性化的車型，銷量在2－3萬輛的。

　　扎實的準備加上憋著的一口氣，使廣州豐田凱美瑞引發(fā)了巨大震蕩，而19.78萬-26.98萬元的定價，更是給競爭對手帶來了巨大的銷售壓力，導致中高級車市降價大潮。最高4萬元的加價提車等行為雖讓消費者有很多抱怨，也沒能阻擋住高漲的購買熱情。截至2006年底，廣豐就接到訂單8萬份。2007年，廣豐不改張揚高調(diào)本色，提出要銷售15萬輛凱美瑞。

　　對廣豐的挑戰(zhàn)，廣本一直穩(wěn)坐釣魚臺，表面上不急不燥，但內(nèi)心不可謂不著急，凱美瑞不僅價格堅挺，而且終端零售量已經(jīng)超越雅閣。更要命的是，本田的產(chǎn)品線遠不如豐田豐富，幾款好的車型——CIVIC和C-RV都拿到東本生產(chǎn)，而本田的研發(fā)速度遠遠跟不上中國汽車市場的發(fā)展速度。更多的產(chǎn)品支撐來自哪里？廣本的后勁在哪里？既然本田本部支持不了，只能靠自己。在這個基礎(chǔ)上，廣本宣布，成立研發(fā)中心，為中國市場研發(fā)新產(chǎn)品。

　　至于核心競爭力，本田以技術(shù)為本，與其它跨國公司不同，本田的全稱不是本田汽車，而是本田技研。比如在發(fā)動機領(lǐng)域，本田率先研發(fā)VTEC發(fā)動機技術(shù)，在環(huán)保節(jié)能方面的效果特別顯著。當時豐田還沒有同水平的發(fā)動機；等豐田也搞出來，本田發(fā)動機已經(jīng)是智能階段了。不過，真正決定本田能否在中國市場被豐田超越的，是本田自己，是本田的經(jīng)營理念。而本田的經(jīng)營理念其實就是“以人為本”，本田公司給每一位職工自由選擇一個自己主攻方向的權(quán)利，為了達到共同的目標，每一個人、每一個小集體都要有自己的設(shè)想，并且把設(shè)想與實際聯(lián)系起來，找到自己的開發(fā)領(lǐng)域，從而把競爭機制引進公司內(nèi)部來。

　　圍棋文化更濃郁的日本，在豐田進軍中國市場的履歷上有更鮮明的體現(xiàn)。雖然從本體化生產(chǎn)整車的道路上，豐田落后于本田，但后勁十足。

　　無論誰領(lǐng)先誰，成長是大勢所趨。畢竟中國市場是快速發(fā)展的，容量是巨大的。巨大的市場可以使廣州豐田和廣州本田共同發(fā)展，共同在中國市場上前進。就像他們在美國市場上一樣，兩者的相互競爭使他們都在美國打開了市場，站穩(wěn)了腳跟。

　　迥異的科技創(chuàng)新思路

　　作為日本技術(shù)和日本企業(yè)的代表之一，隨著“北牽一汽豐田、南攜廣州豐田”戰(zhàn)略布局的完成，豐田正在“力挽狂瀾”喚醒大家對上世紀80年代豐田＝高檔車的記憶，塑造全新的豐田汽車品牌。

　　相比較而言，本田的市場舉措更為有的放矢。在中國市場，本田作為日本汽車企業(yè)的先發(fā)者，率先向政府采購拋出橄欖枝，并使中國成為其在全球奪取優(yōu)勢的砝碼。同時，本田針對緊俏車型采取了有效的營銷方式，如饑餓營銷，有意造成“供不應求”的態(tài)勢；同時豐富營銷網(wǎng)絡，建立4S店，以網(wǎng)絡的方式解決消費者的后顧之憂；搞節(jié)油和維修大比武，處處圍繞賣車的宗旨打轉(zhuǎn)，取得了很實在的效果。在精細地了解了消費者的需求之后，本田每一款車都針對該細分市場的某一個普遍的、對消費行為影響最大的性能或功用集中火力實現(xiàn)最優(yōu)解。

　　本田和豐田，雖然均致力于利用車間通信防事故于未然，不過卻是從不同的視點來提高安全性，比如，為了使駕駛員意識到危險，豐田使用的是容易引起注意的聲音提示，而本田采用的則是施加輕微制動的直觀方法。豐田注重的是，當多輛汽車連成串時的聲音提示，并不只是告知有車輛正在接近，而且還會提示車輛周圍是否有隱藏在暗處的摩托車，以此來向駕駛員傳達接近實際情況的信息。具體說，當想要在十字路口右轉(zhuǎn)時，如果對向車道有汽車和摩托車接連駛來，就會通過聲音來提示不僅有汽車，而且還有摩托車正在接近。如果像其它公司那樣只告知有“汽車正在接近”，駕駛員就很有可能將注意力只集中在這一輛汽車身上，而放心地向右打方向盤。這樣極易造成駕駛員對摩托車的疏忽，因此采用了對汽車及摩托車進行分別提示的方式。

　　豐田為了減少計算處理量，還在算法上下了一番功夫。在實驗中，豐田的所有車輛每0.1秒就會向周圍的其它車輛發(fā)送GPS定位信息以及轉(zhuǎn)向燈的工作狀態(tài)等。在實際使用時，有時可一次檢測上百輛汽車，這時就可在瞬間甄別出沖撞危險性高的汽車。具體來說，就是通過起動篩選器來鎖定車輛前進方向及其所在區(qū)域內(nèi)危險性較高的車輛。

　　而本田則采用了“體感警報”系統(tǒng)，當有車輛等接近時，便會以體感方式告知駕駛員。體感警報包括振動油門踏板及方向盤，以及輕微制動3種方式，根據(jù)不同情況來使用。眾所周知，駕駛經(jīng)驗少的人與駕駛經(jīng)驗豐富的人在反應速度上存在很大差距。但如果有了體感警報，無論駕駛經(jīng)驗如何，均可意識到危險。比如，當轉(zhuǎn)彎處有車停在那里時，就會自動施加輕微制動、提醒駕駛員采取制動操作。制動操作的強度大約設(shè)定為0.25G，如果駕駛員不減速，1秒內(nèi)即可實施輕微制動。最多可連續(xù)進行3次輕微制動。預防碰撞安全系統(tǒng)的追尾減輕制動力為0.5G，而體感警告的制動力為追尾減輕制動力的一半左右。另外，當存在與對向車輛發(fā)生正面沖撞的危險時，便會通過振動油門踏板、向方向盤施加反向力來提醒駕駛員，以防止沖撞事故發(fā)生。

　　激情大戰(zhàn)F1

　　誠然，優(yōu)秀的科技創(chuàng)新力是促進價值生成的核心因素之一，“惹火”的F1也概莫能外。

　　在F1車壇，奔馳與寶馬的“德國德比”一直被放在顯微鏡下，而豐田與本田的日本德比卻被人忽視了。2005賽季后，本田全資收購英美車隊，獨立組隊后與豐田平起平坐，“日本德比”隨時都將爆發(fā)。

　　買入英美車隊后，本田立即投資3000萬歐元，在英國布萊克利工廠建造新風洞，新風洞今年下半年就能投入使用。很快，豐田做出回應：他們擬定在車隊位于德國科隆的總部新建一個風洞，這樣在風洞數(shù)量上就和本田扯平。

　　針尖對麥芒的較量意味著不斷燒錢。《商業(yè)F1》雜志透露，2005賽季本田總共給車隊投入4.75億歐元(包括英美煙草的1.95億)，這依舊落后于豐田的約5億歐元，而豐田方面的擴軍舉動更是讓本田坐臥不安，前者將科隆總部的雇員擴充到近1000人。

　　兩家公司的競爭還體現(xiàn)在日本大獎賽的舉辦地上。自1987年以來，日本大獎賽一直在鈴鹿賽道舉行，日本車迷對F1極端狂熱，以至于和2006年的世界杯比賽一樣，門票不得不通過抽簽出售。鈴鹿賽道屬于本田公司，豐田對此非常不滿，采取了應對舉措，聘請著名設(shè)計師蒂爾克對富士賽道進行了擴建，并通過了國際汽聯(lián)的驗收，達到了舉辦F1比賽的標準。由于鈴鹿賽道和�？巳R斯頓簽署的承辦合同本賽季后就到期，豐田打算與本田競爭2007賽季及以后的賽事主辦權(quán)。在最有說服力的成績方面，豐田也不愿落后�，F(xiàn)在本田車隊的車手組合更強：巴頓算得上是車手中的明星級人物，即使在“舒馬赫時代”他也算得上是“翹楚之一”。相形之下，豐田車隊的小舒馬赫與特魯利的組合就遜色了幾分。

　　面對豐田財大氣粗的步步為營，本田也適時祭出了殺招——為新軍超級亞久里提供引擎和技術(shù)支援，使其成為事實上的“本田二隊”。而超級亞久里確定的兩位主力車手佐藤琢磨與井出有治都是日本人，如此一來本田就將得到更多日本車迷的支持。不甘心坐以待斃的豐田如今一直在和威廉姆斯車隊協(xié)商，如果談判順利，2007賽季起后者就將免費從豐田得到引擎供應。

　　2007，獅豹遭遇戰(zhàn)

　　2006年末，廣州豐田和廣州本田紛紛發(fā)布了2007年事業(yè)計劃，廣州本田宣布2007年產(chǎn)銷將突破31萬輛，并且給新上市的凱美瑞制定了2007年銷售15萬輛的計劃。同時，廣州豐田為了在2007年實現(xiàn)超越雅閣的目標，已經(jīng)不惜把其它車型推遲生產(chǎn)以避免占用廣州豐田不大的產(chǎn)能，決心之大可見一斑。

　　在市場北美市場上，凱美瑞一向以45萬輛的銷量力壓雅閣38萬輛，所以，無論是豐田總部還是廣州豐田已經(jīng)下定決心要在中國擊敗本田雅閣，在這個戰(zhàn)略指導下，日本豐田總部甚至不惜放棄部分利潤來支持廣州豐田。此外，從銷售最為關(guān)鍵的零售終端來看，廣州豐田已經(jīng)開始營業(yè)的為120家左右。6萬輛的銷量中，每家經(jīng)銷商的平均銷量達到500輛，以每輛新車1萬元左右的銷售利潤和平均1.5萬元左右的加價利潤，開業(yè)半年多的廣州豐田經(jīng)銷商平均利潤達到驚人的1000萬元以上，2007年，根據(jù)廣州豐田制定的15萬輛的銷售計劃，它的經(jīng)銷商隊伍穩(wěn)健地擴展到160家，平均每家的銷量仍然達到900臺以上，即使考慮凱美瑞結(jié)束新車效應之后，結(jié)束加價，但是經(jīng)銷商臺均獲取1萬元左右的利潤仍然不成問題，因此，預計廣州豐田經(jīng)銷商在2007年仍然可以獲得近1000萬元的利潤。

　　廣州本田2006年為了完成26萬輛的銷售任務，年底大肆向275家經(jīng)銷商批售車輛，這些車輛中的許多將被經(jīng)銷商積壓到2007年，加上廣州本田在2007年制定的31萬輛產(chǎn)銷計劃，在沒有一款全新產(chǎn)品的前提下，31萬輛的5萬輛增量不出意外會攤薄到雅閣、飛度、思迪和奧德賽等4款車型的頭上，按照雅閣2006年完成12萬輛的產(chǎn)銷情況來看，雅閣在2007年仍然至少要承擔14萬輛以上。這就迫使廣州本田必須要拿出非常有力的措施來確保雅閣的陣地。

　　拋開這些外部因素，廣州本田必須要從自身的角度考量，價格肯定是無法扭轉(zhuǎn)直轉(zhuǎn)向下的趨勢，為了確保廠商和經(jīng)銷商的共同利潤，廣州本田一定要設(shè)法繼續(xù)降低雅閣的成本。降低成本有兩種模式，一方面繼續(xù)提高國產(chǎn)化率，另外一方面，要迫使本田汽車日本總部降低技術(shù)轉(zhuǎn)讓費用和核心KD件的FBO價格，特別是后者，一直以來是廣州本田雅閣的最大的剛性成本之一，一旦可以獲得日本總部的支持，廣州本田的成本競爭力肯定會提升一個數(shù)量級，加上雅閣多年以來形成的良好口碑和穩(wěn)定客戶群，雅閣和凱美瑞在2007年或許將不可避免有“一場戰(zhàn)爭”。

　　2006年，隨著思域在東風本田的投產(chǎn)，本田在中國的兩個合作伙伴已形成了48萬輛的生產(chǎn)能力，本田最有競爭力的兩大車型雅閣和思域都已在中國亮相，這頭豹子已開始發(fā)威。而豐田南北兩大生產(chǎn)基地的布局也已完成�丰田�?008年將在中國形成100萬輛的產(chǎn)能。

　　從目前來看，本田與豐田都各有優(yōu)勢。本田進入中國較早，品牌知名度與美譽度都較高，雖然產(chǎn)品較少，僅有雅閣、飛度、思迪、奧德賽、思域、CR－V等6款，但大部分車型的銷量都占據(jù)著各自細分市場的主導地位，仍有很強的競爭力。而豐田雖進入較晚，但其強大的實力使它的產(chǎn)品線非常齊全，已有威馳、花冠、皇冠、銳志、普銳斯、特銳、普拉多、陸地巡洋艦、凱美瑞等9款車型，占據(jù)著從10萬到70萬元的市場空間。經(jīng)過幾輪的價格調(diào)整，威馳、花冠等已成主流車型，皇冠、銳志、凱美瑞的勢頭也咄咄逼人，因此豐田的發(fā)展后勁更足。

　　不過，同在中國市場找食吃的獵豹本田與雄獅豐田，它們的競爭并非你死我活，而更大的可能是在競爭中兩者都得到了更大的發(fā)展，占據(jù)了更大的市場份額。相反，遭殃的可能是一些歐美品牌和我們的自主品牌。例如大眾、菲亞特、福特和哈飛、長安等品牌，由于車型老化等復雜原因，在本田、豐田這些日系品牌的夾攻下，市場份額都有下滑的趨勢，未來的日子將更加難過。

　　此外，雅閣全球換代已經(jīng)迫在眉睫，2008年全新的雅閣肯定將在全球?qū)�入生產(chǎn)，根據(jù)本田和豐田歷年來的PK經(jīng)驗，一旦雅閣在2007年抵擋住凱美瑞的挑釁，2008年全新雅閣上市之后，凱美瑞的競爭力會大打折扣。但是在2007年，兩者肯定會要分個高下，誰會是最終的勝利者呢？

　　一個是笑臉相對，一個是霸氣十足；一個是低調(diào)內(nèi)斂，一個是個性張揚。

　　這或許就是“獵豹”和“雄獅”，在2007年注定要上演一出激烈的“中國獅豹爭霸賽”。