TCL之鷹：蓄勢(shì)待飛

　　種種跡象表明，中國(guó)企業(yè)海外投資越來(lái)越顯示出前所未有的激情與活力。

    據(jù)波士頓咨詢公司研究，過(guò)去20年里中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)以年均17%的速度增長(zhǎng)。從1986年至2006年，海外并購(gòu)案共213例，其中103例發(fā)生在2001年以后。

　　從剛剛閉幕的2007年?yáng)|亞投資論壇上傳來(lái)這樣的信息：據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2006年底，中國(guó)對(duì)外非金融類直接投資累計(jì)達(dá)733億美元，分布在世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，中國(guó)對(duì)外投資的全球排名已由2005年第17位上升到2006年的第13位。2006年中國(guó)對(duì)外投資總額達(dá)160億美元，比2005年增長(zhǎng)了38%。單個(gè)項(xiàng)目的投資規(guī)模也日益擴(kuò)大，出現(xiàn)了一項(xiàng)投資金額超過(guò)40億美元的大型投資項(xiàng)目。

　　中國(guó)家電、汽車、電子、輕紡等行業(yè)紛紛在海外筑巢，建立自己的組裝和生產(chǎn)基地，以家電行業(yè)為例，海爾在全球建立了13家工廠，在美國(guó)和巴基斯坦建有工業(yè)園。TCL先是在越南建立了年產(chǎn)50萬(wàn)臺(tái)彩電的生產(chǎn)線及年產(chǎn)30萬(wàn)臺(tái)數(shù)碼相機(jī)和電工產(chǎn)品的生產(chǎn)線，后又在歐洲實(shí)施并購(gòu)了德國(guó)施奈德、湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)，總投資逾億美元。

　　然而，真正走出去的中國(guó)企業(yè)，幾乎無(wú)一例外地遭遇了形形色色的難題甚至是危機(jī)。麥肯錫的一項(xiàng)研究表明，過(guò)去20年里，全球大型的企業(yè)兼并案中，取得預(yù)期效果的比例低于50%，而在中國(guó)則有67%的海外收購(gòu)不成功。

　　TCL因?yàn)樵跉W洲并購(gòu)的影響之大、金額之巨而備受矚目。TCL也因?yàn)檫@次海外并購(gòu)嚴(yán)重受挫，而將被載入記錄中國(guó)企業(yè)國(guó)際化征程的歷史。

　　如今TCL這場(chǎng)國(guó)際化戰(zhàn)爭(zhēng)還在繼續(xù)；勝負(fù)還未揭曉，但我們可以看到，在李東生的引領(lǐng)下，TCL仍在堅(jiān)定不移地朝著他們既定的目標(biāo)努力、努力、再努力！

　　“茍利國(guó)家生死以，豈以禍福避趨之�！碑�(dāng)李東生們以此自勉的時(shí)候，我們以為，沒(méi)有理由不對(duì)中國(guó)企業(yè)家的精神肅然起敬。

    7月5日，TCL又傳來(lái)籌資發(fā)力液晶電視，定向增發(fā)獲股東大會(huì)通過(guò)的好消息。據(jù)權(quán)威人士分析，TCL此番選擇一體化生產(chǎn)液晶模組及整機(jī)，突破外資長(zhǎng)期壟斷液晶產(chǎn)業(yè)上游的局面，使生產(chǎn)布局橫跨產(chǎn)業(yè)上下游，其產(chǎn)品成本、響應(yīng)速度、盈利區(qū)間等將因此大幅度改善。項(xiàng)目建成后，除可滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求，還可供應(yīng)歐洲和北美市場(chǎng)。

    看來(lái)，TCL之鷹正蓄勢(shì)待飛。

    李東生：“努力，努力，再努力”

　　7月5日下午3：30分左右，李東生開(kāi)完股東增發(fā)大會(huì)，回到自己的辦公室。

　　如果那天李東生不是穿著淺粉色襯衣的話，一臉的疲憊看上去會(huì)更加明顯。

　　由此可見(jiàn)，夫人魏雪心細(xì)如發(fā)。

　　神情凝重，語(yǔ)音乏力。這兩年TCL的表現(xiàn)，讓李東生有一千條理由身心疲憊�？蓮慕衲暌患径绕�，尤其是股東大會(huì)剛剛高票通過(guò)的增發(fā)決議看，李東生似乎有理由松一口氣。

　　可他還是松弛不下來(lái)。

　　此時(shí)此刻，輿論又是一陣騷動(dòng)。

　　起因之一是吳士宏現(xiàn)身；之二便是李東生被某雜志列入一個(gè)負(fù)面排行榜。

　　當(dāng)記者向李東生求證第一條時(shí)，他滿臉的莫名其妙：“我覺(jué)得外面有點(diǎn)小題大做。吳士宏是TCL多媒體的獨(dú)立董事。而獨(dú)立董事一般來(lái)說(shuō)，不會(huì)參與公司具體的業(yè)務(wù)，在公司工作的時(shí)間也比較有限。以前她在我們公司工作時(shí)，大家配合得不錯(cuò)。這幾年她離開(kāi)產(chǎn)業(yè)后，還翻譯了好多本一些跟經(jīng)管有關(guān)的書(shū)，她還一直在關(guān)注企業(yè)運(yùn)作。沒(méi)想到，聽(tīng)說(shuō)這兩天網(wǎng)上吵得沸沸揚(yáng)，我現(xiàn)在還很意外。因?yàn)槲覀兊莫?dú)董中有飛利浦的副總裁，他掌管著200多億美元的銷售。今天我又剛剛增選了集團(tuán)副總裁薄連明為董事，怎么這些就沒(méi)有人關(guān)心呢？”

　　對(duì)第二個(gè)問(wèn)題，李東生則答說(shuō)：“我不太關(guān)心，反正我排不上，和我沒(méi)關(guān)系�！闭f(shuō)完大笑。

　　李東生語(yǔ)錄一： 

　　“現(xiàn)在沒(méi)多想，只是想我們要努力、努力，再努力。一定要盡快達(dá)到目標(biāo)�！�

　　沒(méi)有人知道，在講完了鷹的故事之后，李東生的內(nèi)心世界里是否完成了一次轟轟烈烈的、對(duì)自我的生死拷問(wèn)和超越。我們只是發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)過(guò)了那樣一次透徹淋漓的自我解剖之后，李東生似乎跨過(guò)了在許多人看來(lái)難以跨越的那道坎兒，人也發(fā)生了某些變化：不再那么焦慮，又漸漸恢復(fù)了往日的溫和。

　　在洋洋灑灑地寫下了鷹系列文章后，李東生似乎將那些苦惱與彷徨、郁悶與混沌，都已經(jīng)一股腦地放到了鷹的故事里。

　　不可否認(rèn)，鷹的故事不僅是講給同仁、員工的，也是講給李東生自己的。

　　鷹的重生，靠的是鷹自己；李東生的重生，也得靠李東生自己。雖然是獨(dú)上高樓，間或自說(shuō)自話，但讀來(lái)你會(huì)感到那確實(shí)是一種真誠(chéng)所致的自然流露。

　　傾訴，讓李東生的內(nèi)心多少得到平衡，并因而可以神清氣爽，坦蕩磊落。

　　詩(shī)意的李東生和哲學(xué)的李東生，在外界的一片言敗聲中，坦然站出來(lái)，公開(kāi)責(zé)己，直面嚴(yán)峻甚至是嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)。

　　承認(rèn)問(wèn)題，不是回避；解決問(wèn)題，不是埋怨推諉。更關(guān)鍵的是，一旦認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，就義務(wù)反顧地堅(jiān)持到底。其胸襟、勇氣和智慧，惟有李東生。

　　在鷹之系列——國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的必由之路中，李東生對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的認(rèn)識(shí)已經(jīng)是入木三分。對(duì)TCL的國(guó)際化問(wèn)題，如系統(tǒng)、市場(chǎng)、產(chǎn)品、變革、執(zhí)行、文化等等，李東生一一剝繭抽絲，蓋棺論定。

　　“曾經(jīng)有許多人問(wèn)我，如果讓我再做一次選擇，我會(huì)不會(huì)做TTE和TCT這兩個(gè)國(guó)際重組項(xiàng)目，我的回答是，肯定會(huì)做。但如果有機(jī)會(huì)讓我再做一次，我們會(huì)比現(xiàn)在做得更好�！�

　　此時(shí)此刻，原來(lái)的那個(gè)指揮若定的李東生又回來(lái)了。 

　　中國(guó)新時(shí)代：在經(jīng)過(guò)這兩年的遭遇，以及一次次的反思之后，您現(xiàn)在對(duì)企業(yè)的下一步，對(duì)自己的下一步都在想些什么？

　　李東生：現(xiàn)在沒(méi)多想，就是想把國(guó)際化業(yè)務(wù)真正做成。在戰(zhàn)略上，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展必須走國(guó)際化的道路。我們走的方法和別人不一樣，我們是通過(guò)并購(gòu)，一下子跳上去，因此落差比較大，困難與挑戰(zhàn)也比較大。但既然這一步邁出去了，就不能再回來(lái)了。教訓(xùn)可以關(guān)起門來(lái)總結(jié)，對(duì)于整個(gè)公司和團(tuán)隊(duì)，我們還是要鼓舞士氣，朝著目標(biāo)推進(jìn)。

　　經(jīng)過(guò)近3年的運(yùn)作，我們確實(shí)經(jīng)歷了非常困難的過(guò)程，05年和06年連續(xù)虧損。我們希望盡快克服國(guó)際化帶來(lái)的困難。之所以我們?cè)庥瞿敲创蟮睦щy。面臨那么大的壓力，和我們的企業(yè)轉(zhuǎn)型有關(guān)。另外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)桿也已經(jīng)不一樣了。

　　TCL如果成功地邁過(guò)國(guó)際化這個(gè)坎兒，整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)值，將和我們3年前完全不同。那就不是我們?cè)倩氐?年前，而是達(dá)到跨國(guó)企業(yè)這個(gè)目標(biāo)，整個(gè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力也將達(dá)到一個(gè)新的水平。現(xiàn)在我沒(méi)有想別的，只是想我們要努力，努力，再努力，一定要盡快達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

　　最近一個(gè)時(shí)期以來(lái)，李東生在各種場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。他是在為TCL的股東、管理團(tuán)隊(duì)和員工，也包括他自己打氣。

　　斗士的精神與悲情，加上前途的叵測(cè)……李東生將何去何從，這讓無(wú)數(shù)國(guó)人欲罷不能。

　　李東生語(yǔ)錄二：

　　“企業(yè)的國(guó)際化，最核心的是管理團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化、系統(tǒng)的國(guó)際化。”

　　到目前為止，李東生并不認(rèn)為TCL的國(guó)際化已經(jīng)失敗。

　　從這場(chǎng)跨國(guó)之戰(zhàn)的全局來(lái)看，李東生是對(duì)的。因?yàn)門CL乃至中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)爭(zhēng)剛剛打響，遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。如果言敗，TCL只是敗在局部戰(zhàn)場(chǎng)和一兩場(chǎng)戰(zhàn)役而已。中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)之戰(zhàn)，從現(xiàn)實(shí)看，不大可能畢于一戰(zhàn)，速戰(zhàn)速?zèng)Q。

　　有研究表明，到目前為止，中國(guó)公司仍沒(méi)有學(xué)會(huì)如何利用體系去管理自己的品牌，更多的中國(guó)老板是通過(guò)直覺(jué)來(lái)管理品牌和操作品牌的。他們?nèi)鄙匍L(zhǎng)久維持下去的概念。Hay（合益）集團(tuán)大中華區(qū)zocai1陳瑋認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施方面脫節(jié)，戰(zhàn)略協(xié)同能力差。他們雖有自己的戰(zhàn)略，但基本上是存在于最高領(lǐng)導(dǎo)人的腦子里，即使是他的副手也不一定了解，更何況一般的管理層。另外，他們的戰(zhàn)略常常缺乏一個(gè)系統(tǒng)來(lái)跟蹤實(shí)施。中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人處理不好“進(jìn)攻和防守”的關(guān)系�！斑M(jìn)攻”指從事擴(kuò)張、資本運(yùn)作等活動(dòng)；“防守”指培養(yǎng)組織和人才的能力。陳瑋還一針見(jiàn)血地指出：中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在防守問(wèn)題上遇到的最大挑戰(zhàn)可能是缺乏職能領(lǐng)域的稱職的高層管理者。

　　如果照此診斷對(duì)照TCL，似乎也是有的放矢。

　　從李東生后來(lái)在歐洲、北美，以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)采取的止血、補(bǔ)血、換血、造血等一系列措施和他在各種場(chǎng)合對(duì)TCL國(guó)際化問(wèn)題的分析來(lái)看，對(duì)中國(guó)企業(yè)的上述硬傷和軟肋，他已有所察覺(jué)。

　　中國(guó)新時(shí)代：經(jīng)過(guò)這些年的海外經(jīng)歷，您認(rèn)為中國(guó)企業(yè)家自身的國(guó)際化和中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化是否同等重要？抑或他們兩者根本就是同一個(gè)問(wèn)題？從某種意義上說(shuō)，TCL國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，不僅僅屬于TCL自身，也屬于整個(gè)中國(guó)企業(yè)。您在TCL的國(guó)際化過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了哪些問(wèn)題？

　　李東生：企業(yè)的國(guó)際化，最核心的是管理團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化、系統(tǒng)的國(guó)際化。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，要能夠駕馭一個(gè)國(guó)際化企業(yè)，要能夠在企業(yè)中建立競(jìng)爭(zhēng)力，能夠培養(yǎng)出一個(gè)具有國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。中國(guó)企業(yè)真正走出去是這幾年的事。TCL是最早走出去的企業(yè)之一。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)成敗得失，對(duì)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化道路有相當(dāng)?shù)慕梃b。分享這些，會(huì)讓其他中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化道路走得更加順利。

　　從中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，未來(lái)十年，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的大趨勢(shì)還會(huì)繼續(xù)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成長(zhǎng)，在全球已占有相當(dāng)?shù)谋壤�。在一些產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域，中國(guó)產(chǎn)品和中國(guó)企業(yè)已經(jīng)具有競(jìng)爭(zhēng)能力，包括消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)，有超過(guò)60%的產(chǎn)品來(lái)自中國(guó)，但是中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)所占的比例不是很大，很多外國(guó)企業(yè)現(xiàn)在是在中國(guó)設(shè)工廠生產(chǎn)，或者到中國(guó)來(lái)采購(gòu)。未來(lái)十年將是中國(guó)企業(yè)向海外發(fā)展的歷史時(shí)代。

　　中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化實(shí)踐證明，在國(guó)際化的進(jìn)程中，中國(guó)企業(yè)所表現(xiàn)出來(lái)的局限性往往就是中國(guó)企業(yè)家個(gè)人的局限性。

　　正如李東生所言，他身上具有77級(jí)商人的一些特質(zhì)。因?yàn)樯�長(zhǎng)于那樣一個(gè)特殊的年代，他們似乎與生俱來(lái)地?fù)碛幸环N使命感和責(zé)任感，并且自認(rèn)，天將降大任于自己，報(bào)國(guó)盡忠，舍我其誰(shuí)！在自愿擔(dān)當(dāng)?shù)耐瑫r(shí)，77級(jí)一代在教育方面的某些缺失，又限制了他們的全方位發(fā)展。

　　李東生說(shuō)自己沒(méi)有留過(guò)學(xué)，對(duì)西方現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)與管理了解不夠，在國(guó)際化方面，不如八十年代以后的人。為此，這兩年TCL先后派出兩批人到美國(guó)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)一年。投資不可謂不大。同時(shí)，還在國(guó)內(nèi)多次舉辦短訓(xùn)班。李東生說(shuō)，這一年來(lái)公司對(duì)管理團(tuán)隊(duì)也進(jìn)行了一些調(diào)整，力求年輕化、國(guó)際化、專業(yè)化。
　　“中國(guó)企業(yè)家的職業(yè)經(jīng)理人的能力相對(duì)弱較弱，但企業(yè)家的精神強(qiáng)�！�

　　無(wú)疑，這是李東生的經(jīng)驗(yàn)之談。

　　中國(guó)企業(yè)缺乏經(jīng)理人，這已是不爭(zhēng)的事實(shí)。有專家指出，實(shí)踐和研究表明，卓越的經(jīng)理人不是教出來(lái)的，而是在實(shí)踐中打拼出來(lái)的。而優(yōu)秀的經(jīng)理人在成功的初期甚至是成熟期，都需要一個(gè)系統(tǒng)的支持。

　　系統(tǒng)，也是李東生現(xiàn)在經(jīng)常掛在嘴上的一個(gè)詞匯。 

　　在比較長(zhǎng)的一段時(shí)間里有意無(wú)意地保持低調(diào)的李東生，6月18日，高調(diào)地亮相于TCL新品牌戰(zhàn)略的推廣活動(dòng)。當(dāng)媒體再次為李東生的現(xiàn)身而興奮時(shí)，李東生告訴媒體，推出新的品牌戰(zhàn)略，是對(duì)過(guò)去發(fā)展成敗的總結(jié)。這兩年的國(guó)際化業(yè)務(wù)中暴露出許多問(wèn)題，也包括潛在的品牌定位和品牌戰(zhàn)略方面的不足。李東生稱，由“設(shè)計(jì)力”、“品質(zhì)力”、“營(yíng)銷力”合成的新品牌戰(zhàn)略，是TCL26年來(lái)最大的一次品牌革新。未來(lái)三年內(nèi)，TCL將完成旗下所有品牌的整合統(tǒng)一。

　　有人不解：TCL在經(jīng)營(yíng)未見(jiàn)根本好轉(zhuǎn)時(shí)，為何推出這種“錦上添花”而不是“雪中送炭”之舉。李東生坦言，隨著中國(guó)企業(yè)更多地參與國(guó)際化分工，中國(guó)企業(yè)靠效率、速度、成本、領(lǐng)先，作為核心競(jìng)爭(zhēng)力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。對(duì)TCL來(lái)說(shuō)，未來(lái)將注重培育創(chuàng)意生產(chǎn)力，尤其是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，功能的突破。反映到品牌上，就是使品牌的議價(jià)溢價(jià)能力大大提升。

　　李東生語(yǔ)錄三：

　　“我有信心，改善的趨勢(shì)是持續(xù)的，從虧損的泥潭里爬出來(lái)也該不會(huì)太久�！�

　　沒(méi)有人會(huì)比李東生對(duì)TCL的盡快扭虧更著急的。但是，他需要時(shí)間。不管使用怎樣的靈丹妙計(jì)，不管是誰(shuí)，同樣都需要時(shí)間。

　　李東生因?yàn)榕ぬ澬那�，曾保證18個(gè)月扭轉(zhuǎn)歐洲市場(chǎng)的虧損局面。但事實(shí)證明，時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。之所以錯(cuò)誤地估算時(shí)間，或許不是因?yàn)檫^(guò)于樂(lè)觀，而是因?yàn)檫^(guò)于心急火燎。

　　自TCL出現(xiàn)巨虧后，李東生的體重一下子銳減20斤！干了幾十年的企業(yè)，業(yè)績(jī)一向不俗，掌聲與喝彩聲也一直不斷，此番不僅國(guó)際化失利，還沒(méi)能兌現(xiàn)18個(gè)月扭虧的諾言。即使外人不說(shuō)，李東生自己也會(huì)內(nèi)疚自責(zé)。

    中國(guó)新時(shí)代：面對(duì)TCL的虧損局面，困擾與壓力不必多說(shuō)，對(duì)你來(lái)說(shuō)，說(shuō)了也沒(méi)有意義。在局部戰(zhàn)場(chǎng)和個(gè)別戰(zhàn)役受挫之后，作為這場(chǎng)“跨國(guó)之戰(zhàn)”的總指揮，來(lái)自戰(zhàn)場(chǎng)上的失利，對(duì)您判斷未來(lái)的戰(zhàn)局有什么影響？

    李東生：TCL整個(gè)國(guó)際化的健康運(yùn)作可能需要很長(zhǎng)的時(shí)間。從今年開(kāi)始，海外的經(jīng)營(yíng)改善還是很明顯的。集團(tuán)第一季度已實(shí)現(xiàn)整體扭虧。我有信心，改善的趨勢(shì)是持續(xù)性的。但如果做到像松下、三星、索尼這樣，有競(jìng)爭(zhēng)力和很好的銷售回報(bào)，可能還有一段路要走，但從虧損的泥潭里爬出來(lái)，應(yīng)該不會(huì)太久。

　　4月30日，TCL公布2006年年報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，TCL集團(tuán)當(dāng)年虧損19.32億元，較上年增長(zhǎng)503%。出人意料的是，除歐洲業(yè)務(wù)外，新興市場(chǎng)、空調(diào)業(yè)務(wù)也出現(xiàn)虧損。有人甚至因此質(zhì)疑TCL的“持續(xù)經(jīng)營(yíng)存在重大的不確定性”。

　　從李東生多次對(duì)外界的解釋看，造成如此虧損的原因方方面面：

　　歐洲市場(chǎng)重組的時(shí)間被迫延長(zhǎng)，追加資金2500萬(wàn)歐元，而這筆支出已包括在年報(bào)里。新興市場(chǎng)在過(guò)去的幾年里表現(xiàn)一直很優(yōu)秀，銷售也大幅上升，有盈利而且增速也很快，造成虧損的主要原因是在印度和東南亞市場(chǎng)，日韓品牌大幅降價(jià)，盈利減少造成虧損。另外，TCL對(duì)新興市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行了調(diào)整，要求縮短庫(kù)存、加速資金回籠，因而造成了一定的成本。空調(diào)則主要因國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的問(wèn)題，在存貨、資金回籠和返利等方面造成虧損。

　　面對(duì)對(duì)TCL持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力的懷疑，李東生不以為然：“歐洲重組成本雖遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)預(yù)計(jì)，不過(guò)，目前TCL現(xiàn)金流健康，我們還在采用多種手段進(jìn)行再融資，不存在‘持續(xù)經(jīng)營(yíng)不確定性’”。

　　病來(lái)如山倒，病去如抽絲。李東生為“刮骨療傷”，猛藥、狠招頻頻出手，環(huán)環(huán)相扣。據(jù)說(shuō)，歐洲的重組工作甚至驚動(dòng)了法國(guó)政府，李東生因而被法國(guó)政府相關(guān)部門總統(tǒng)找去“談話”，即使再榮幸與榮光，那也是一種溫情的“高壓”。當(dāng)然，裁員不可避免；大“出血”更是不可避免。

　　對(duì)于被問(wèn)及無(wú)數(shù)次的如何扭虧和何時(shí)扭虧的問(wèn)題，李東生總是始終如一和顏悅色地回答，尤其在TCL的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)的當(dāng)下。

　　穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)是TCL在亂局中的首要對(duì)策。其穩(wěn)健表現(xiàn)在海外與國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)。

　　歐洲重組6月底基本結(jié)束，今年的銷售雖不可指望，但明后年會(huì)有所上揚(yáng)；在新興市場(chǎng)，銷售策略的調(diào)整、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的整合和代理商的審定將逐漸到位。降低運(yùn)營(yíng)成本的工作將逐步落實(shí)，以保證新興市場(chǎng)穩(wěn)定的銷售增長(zhǎng)。

　　國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將集中在多媒體、通訊、電腦科技、家電四個(gè)領(lǐng)域里發(fā)展。其中，TTE和手機(jī)業(yè)務(wù)是去年“灰色”年報(bào)里的兩個(gè)兩興奮點(diǎn)，前者盈利可喜，后者已扭虧為盈。今年下半年，TCL還會(huì)推出3G手機(jī)。據(jù)李東生分析，在2009年通訊項(xiàng)目會(huì)有突破性的發(fā)展，但今年還處于恢復(fù)性增長(zhǎng)階段。 

　　據(jù)今年一季度季報(bào)，TCL出現(xiàn)了1300萬(wàn)的盈利，三個(gè)上市公司本年度預(yù)計(jì)將會(huì)盈利。有媒體因而預(yù)計(jì)2007年度TCL會(huì)扭虧為盈。對(duì)此，李東生吸取了過(guò)往的教訓(xùn)，不置可否，只是輕松地地以玩笑的口吻說(shuō)：“今年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)會(huì)大幅改善很好看。”

　　寬容成就英雄

　　易中天不久前在與崔永元的一段對(duì)話中，這樣評(píng)價(jià)他自己和《百家講壇》：

　　就好比摸石頭過(guò)河，在這個(gè)過(guò)程中，我的鞋濕了，還摔了跤，可能褲子上也沾滿了泥，但我摸到了石頭。這個(gè)時(shí)候，身后的人指責(zé)我說(shuō)：“看他像個(gè)什么樣子？臟兮兮的，一身泥巴。”

　　我的回答是：我是摔了跤，身上也沾滿了泥，可我過(guò)去了。

    這個(gè)語(yǔ)境似乎多少與李東生目前的境況有幾分暗合。

　　就算沒(méi)有海外并購(gòu)受挫的發(fā)生，李東生的曝光率也同樣極高。在Google上有100多萬(wàn)條關(guān)于李東生和TCL的詞條！承受如此之高的聚焦度，非鐵人、超人不能！自TCL跨國(guó)并購(gòu)受挫之后，李東生更是成為輿論關(guān)注的焦點(diǎn)中的焦點(diǎn)，其中，擔(dān)憂、疑惑、質(zhì)疑、批評(píng)、冷眼無(wú)數(shù)。

　　跌入巨虧深淵的李東生艱難地駕馭著TCL航母，破冰斬浪地奮力航行，而前方依舊是波濤洶涌，暗礁無(wú)數(shù)。

　　看著在驚濤駭浪中的李東生和TCL，忽然讓人感動(dòng)。

　　即使根據(jù)2004年至2006年企業(yè)的業(yè)績(jī)，李東生因而被納入業(yè)績(jī)不佳的CEO黑名單，那他無(wú)疑是敗在探索之路上的一位求索者。從這個(gè)意義上說(shuō)，李東生同時(shí)又是最勇于進(jìn)取的CEO。 

　　同樣是失敗，但質(zhì)量不同。

　　敗于因循守舊可恥；敗于進(jìn)取和創(chuàng)新有益，而且有價(jià)值。

　　今年屬雞的李東生正好滿50周歲。

　　“知天命”，意味著人生從此有了一個(gè)質(zhì)的飛躍。