戰(zhàn)略不可以東施效顰

　　一、商業(yè)舞臺上的東施效顰

　　流行的想法往往是：如果已經找到一種在別處已經成功的好戰(zhàn)略，而再去動腦筋思考戰(zhàn)略問題，純屬浪費時間。于是，很多企業(yè)用戰(zhàn)略模仿抄襲替代了獨立而深入的戰(zhàn)略思考，最終的結果只有掙扎在利潤區(qū)的邊緣。這些東施效顰的故事在全球商業(yè)舞臺上不斷上演。

　　很有意思的案例是，戴爾和康柏并不是簡單的東施效顰，而是相互效顰，但都以失敗而告終。

　　戴爾本來直銷做得很好，而他們唯一經歷過大麻煩，就是發(fā)生在他們決定要做零售的那一年。1992年，康柏成功打開一般消費通路市場，當時PC產業(yè)的共識為PC即將從企業(yè)走入家庭。戴爾公司注意到：以電話直銷模式起家的戴爾，主要市場在大型的企業(yè)用戶，如果要抓住零售渠道中的家庭個人用戶，戴爾就必須轉變戰(zhàn)略——在接單前就必須生產好，再像康柏一樣交給渠道商去賣。

　　靠直銷起家，戴爾完全不熟悉零售模式，許多經銷商寧愿多進貨，以免無貨可賣，但一旦銷售不如預期，整批計算機退貨造成戴爾累積滿手的庫存。這個戰(zhàn)略轉折，讓戴爾那年出現(xiàn)了大賠到差點出局的赤字。幸虧他們虧損的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保存，現(xiàn)在他們只做直銷。

　　反觀康柏，其實康柏也曾有過很清楚的戰(zhàn)略。但是后來他們看到戴爾的成功，于是開始了“學習戴爾好榜樣”的活動，轟轟烈烈得做起了直銷。結果發(fā)現(xiàn)自己原有的運營系統(tǒng)使他們做不到戴爾的成功，同時又得罪了原來的經銷商，真是賠了夫人又折兵。

　　二、模仿讓你走進死胡同

　　簡單模仿，把別人的最佳實踐拿來當成自己的戰(zhàn)略，會導致競爭合流（competitiveconvergence），也就是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。就像大家都在競爭同一個比賽，贏家只有一個。但是，如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，就可以有不同的比賽，可以產生不同的贏家。

　　縱觀整個歷史，無論是商戰(zhàn)或是兵戰(zhàn)，之所以取得勝利，不是依據已有的實踐或方法正確的做事，而是打破常規(guī)，守正出奇。韓信據背水一戰(zhàn)，置于死地而后生，大敗趙軍；馬謖效仿，據此屯兵山下，而痛失街亭。戰(zhàn)爭史反復證明，成功的背水一戰(zhàn)是一種特例，并非必然，需要天勢、地利和人和等諸多因素的匹配，并非“陷之死地”就必然“生”，簡單模范，“死地”就必死。事實上，經營上的戰(zhàn)略模仿也是如此。

　　在IT業(yè)，IBM收普華永道咨詢，高舉整合服務的大旗，獲取了全面成功，“服務集成”成為IT業(yè)內的最佳實踐。聯(lián)想開始了向IBM“最佳實踐”的模仿進程。2002年聯(lián)想入股國內領先的IT咨詢公司漢普，又與國內實力最強的通信系統(tǒng)和網絡集成商中望成立聯(lián)想中望系統(tǒng)服務公司等等。

　　但是，聯(lián)想三年來業(yè)績徘徊不佳，開始收縮并專注于PC。很遺憾的是，聯(lián)想又瞄上了戴爾。戴爾電腦采用了直銷的方式在PC市場上超越IBM和惠普，大獲成功，一時間戴爾的直銷模式成為了業(yè)界的“最佳實踐”。在模仿IBM的最佳實踐并不成功后，聯(lián)想又開始掉頭模仿戴爾的“最佳實踐”。

　　我們不能簡單地把聯(lián)想模仿最佳實踐歸結為病急亂投醫(yī)，我們也不能簡單地預測聯(lián)想仍不能走出盈利不力的局面。但是，我們可以肯定地說，聯(lián)想之所以不力，根本原因是在戰(zhàn)略問題上搖擺不定，聯(lián)想壓根就沒有自己的戰(zhàn)略。所謂之有，不是抄襲IBM的就是抄襲戴爾的，而且是停留在運營層面，壓根就沒有上升到戰(zhàn)略的境界。更遺憾的是，聯(lián)想并沒有認識到這一點。

　　雖然輪子永遠是圓的，但它們有不同的尺寸和厚度，而且可以用不同的材料制成。所謂的成功戰(zhàn)略也是如此，他們都有各自特點。

　　三、放棄簡單模仿，創(chuàng)造獨一無二

　　中國缺乏好的企業(yè)，更缺乏優(yōu)秀的富有戰(zhàn)略思維和遠見企業(yè)家。放眼望去，我們可以發(fā)現(xiàn)簡單模仿別人而快速捕捉短期機會是中國企業(yè)戰(zhàn)略的本質。這把中國企業(yè)放在跑步機上，辛苦地、不停地跑著，但是完全沒有前進、沒有獲利。如此簡單模仿，只能大家雷同，要死一塊死，鉆進競爭的死胡同。

　　那么，為什么模仿在中國這么盛行？波特認為主要原因是文化，中國包括亞洲的企業(yè)，從員工到職業(yè)經理人都害怕犯錯，如果你做的是競爭者正在做的事，沒有人會怪你；但是如果你有獨特戰(zhàn)略，但不幸錯了，就會成為眾矢之的。于是大家寧愿一起犯錯，也不愿意單獨冒險去嘗試做對的事。

　　另一個原因就是，大家都怕失去什么，或者是大家想得到的太多！其實，發(fā)展戰(zhàn)略的最基本步驟就是設限（limit）。如果想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那根本沒有戰(zhàn)略可言。波特深刻的指出，制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。正如戴爾做直銷就要放棄零售，而康柏做零售就要放棄直銷。戰(zhàn)略就是要學會有選擇地放棄。波特的戰(zhàn)略思想和中國的一句禪語非常一致——“舍得舍得”！有舍才有得，是一種大智慧！

　　不要讓簡單模仿鈍化你的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略遠見。正如波特所言，戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，你要知道：“你在和誰競爭？”如果你真的有戰(zhàn)略的話，那么答案是：“沒有任何競爭者！”因為你在同業(yè)中是獨一無二。