人力資源與組織文化協(xié)同：殼牌公司人力資源戰(zhàn)略

　　英荷皇家殼牌集團(tuán)(通常簡(jiǎn)稱(chēng)“殼牌”)以眾多標(biāo)準(zhǔn)衡量均堪稱(chēng)全球領(lǐng)先的國(guó)際油氣集團(tuán)。殼牌公司的業(yè)務(wù)遍及全世界130多個(gè)國(guó)家，雇員人數(shù)約10萬(wàn)人。在中國(guó)，殼牌的目標(biāo)是成為中國(guó)的國(guó)際合作伙伴，為中國(guó)提供清潔和可持續(xù)發(fā)展的能源解決方案。至今，大陸的投資已逾15億美元，擁有20多家獨(dú)資/合資企業(yè)，雇員人數(shù)近千人。2006年，皇家荷蘭殼牌公司(Royal Dutch Shell，第3名)取代了BP公司。殼牌的起源是英荷兩家母公司的聯(lián)合，使它成為最具有國(guó)際性的主要石油公司。今天，殼牌集團(tuán)在許多國(guó)家有業(yè)務(wù)往來(lái)，比其他任何石油集團(tuán)都多；有國(guó)際員工約5700名，超過(guò)其他任何公司。殼牌集團(tuán)是世界上最大的跨國(guó)投資商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。

　　殼牌集團(tuán)對(duì)發(fā)展業(yè)務(wù)有長(zhǎng)遠(yuǎn)目光。殼牌在許多國(guó)家有超過(guò)百年的經(jīng)營(yíng)史，具有長(zhǎng)期合作關(guān)系的合作伙伴遍布各個(gè)領(lǐng)域。殼牌的許多項(xiàng)目(無(wú)論上游還是下游)投資規(guī)模都相當(dāng)大，并且運(yùn)營(yíng)周期長(zhǎng)達(dá)幾十年，為此殼牌建立和使用復(fù)雜遠(yuǎn)景規(guī)劃技術(shù)研究未來(lái)的發(fā)展。英荷殼牌石油公司是1907年由英國(guó)殼牌運(yùn)輸貿(mào)易公司和荷蘭皇家石油公司合并而成。殼牌石油公司是世界第二大石油公司，僅次于美國(guó)�？松�石油公司。主要經(jīng)營(yíng)石油、天然氣、化學(xué)制品、煤炭和金屬業(yè)務(wù)。按資產(chǎn)總額計(jì)算，公司是世界上最大的制造業(yè)公司，按儲(chǔ)量計(jì)算則是世界上最大 的石油公司。年銷(xiāo)售額的將近一半來(lái)自歐洲，約四分之三來(lái)自美國(guó)。九十年代以來(lái)，從銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額到資產(chǎn)總額，公司一直在《幸�！冯s志所列世界最大工業(yè)企業(yè)排行榜中名列前茅。

　　公司在組織管理方面奉行簡(jiǎn)政放權(quán)的原則，保證業(yè)務(wù)公司具有足夠的靈活性。殼牌石油公司長(zhǎng)期以來(lái)主要按地理位置來(lái)安排公司的組織結(jié)構(gòu)。公司建立四個(gè)洲一級(jí)的地區(qū)總公司，而且在有關(guān)國(guó)家或地區(qū)建立分公司。每個(gè)分公司都要從事勘探開(kāi)采、煉油、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)，總部的后勤服務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財(cái)務(wù)、信息以及其他各項(xiàng)服務(wù)，這樣分公司往往要接受多部門(mén)多層次的管理和領(lǐng)導(dǎo)，于是公司于1995年對(duì)傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這次調(diào)整的主要內(nèi)容是按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立商業(yè)組織，從過(guò)去按地區(qū)和部門(mén)多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍直接進(jìn)行管理，目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權(quán)的同時(shí)必須對(duì)本公司的經(jīng)營(yíng)狀況直接負(fù)責(zé)，從而確保公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)主觀能動(dòng)性。

　　全球性戰(zhàn)略

　　在世界大約50個(gè)國(guó)家里勘探石油天然氣，在三十四個(gè)國(guó)家里提煉石油，把石油銷(xiāo)往100多個(gè)國(guó)家。這樣，一個(gè)地方發(fā)生動(dòng)亂對(duì)該公司的其他部分不會(huì)有大的影響。在政治氣候微妙的國(guó)家，公司通過(guò)壟斷市場(chǎng)以確保產(chǎn)品獲得高額利潤(rùn)。否則便馬上撤走。產(chǎn)品多樣化限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同的能源和化工行業(yè)，極少超出熟悉的行業(yè)范圍。此結(jié)構(gòu)極易有效地拉平季度不同的收益。在勘探和生產(chǎn)、提煉、銷(xiāo)售以及相關(guān)化工產(chǎn)品之間保持了良好的平衡態(tài)勢(shì)。

　　現(xiàn)代企業(yè)中一個(gè)很重要的因素是，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)如何通過(guò)人力資源管理手段，來(lái)建立企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和發(fā)揮企業(yè)的凝聚力？殼牌是這樣做的：

　　一、人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略管理

　　具體講要考慮以下幾項(xiàng)工作：

　　(一)一個(gè)企業(yè)需要四類(lèi)人力資源。

　　1．企業(yè)家型的人才。企業(yè)家的定義是敢于超越自己的資源去開(kāi)拓事業(yè)。比如說(shuō)，一個(gè)小學(xué)畢業(yè)的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入電腦行業(yè)，去做一個(gè)他現(xiàn)在的能力根本達(dá)不到的領(lǐng)域，這樣的人才就是企業(yè)家型的人才。這樣的人做事時(shí)，首先想到的是找關(guān)系，想到的不是自己的親戚、自己的朋友，想到的是對(duì)自己的事業(yè)有用的人，那人不認(rèn)識(shí)，也要設(shè)法認(rèn)識(shí)他，和他建立關(guān)系。這樣的人具有企業(yè)家精神。2．職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人能充分利用現(xiàn)有資源，最大程度使其發(fā)揮作用。可能他是一個(gè)博士畢業(yè)生，他知道這個(gè)技術(shù)怎么去研制，怎么去開(kāi)發(fā)。他能在自己力所能及的范圍內(nèi)做出成績(jī)。這是他和企業(yè)家最大的區(qū)別。3．專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。他是一個(gè)能夠出色完成專(zhuān)業(yè)工作的人，包括工程技術(shù)人員、管理人員、執(zhí)行人員。4．最后一類(lèi)人員是最基層的、最具體的操作人員，包括輔助人員、工人等。

　　(二)確定關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人員。必須清楚，哪些是短期、長(zhǎng)期的關(guān)鍵崗位，哪些人是關(guān)鍵人。這二者有時(shí)是一致的，有時(shí)又不一致，就是關(guān)鍵人員并沒(méi)有承擔(dān)關(guān)鍵的崗位，但這種人很有潛質(zhì)，也許這樣的人是經(jīng)理人才的后備人選，或者是具有企業(yè)家精神的人。那么從現(xiàn)在起就要重視他，對(duì)他制訂特別的培養(yǎng)計(jì)劃。

　　(三)促進(jìn)企業(yè)的變革和管理發(fā)展。人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人，應(yīng)經(jīng)�？紤]一下，企業(yè)目前面臨的外部環(huán)境是什么，它會(huì)發(fā)展成什么，今后長(zhǎng)期發(fā)展的挑戰(zhàn)是什么。同時(shí)要不斷去創(chuàng)新，開(kāi)拓出新的項(xiàng)目，推動(dòng)我們的組織變革和組織發(fā)展。

　　(四)通過(guò)人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略管理，把人力資源納入到企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃中，而不是把自己簡(jiǎn)單地理解為一個(gè)獨(dú)立的人事部門(mén)，一個(gè)執(zhí)行部門(mén)。從這方面講，國(guó)內(nèi)企業(yè)大都面臨著幾大挑戰(zhàn)：1．發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)企業(yè)家繼承人。國(guó)內(nèi)做得好的公司大都經(jīng)過(guò)一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)人、新的企業(yè)家的開(kāi)拓創(chuàng)造。但如何從核心領(lǐng)域拓展到相關(guān)領(lǐng)域，從1個(gè)億發(fā)展到10個(gè)億、50個(gè)億，從中國(guó)做到世界，這就需要新的企業(yè)家，擁有企業(yè)家精神，能超脫企業(yè)現(xiàn)在擁有的資源，去創(chuàng)造更大的事業(yè)。2．建立一種有計(jì)劃的良好的內(nèi)部培訓(xùn)、選拔機(jī)制。通過(guò)實(shí)踐、通過(guò)工作，來(lái)判斷企業(yè)內(nèi)部員工是否真正具有這種潛質(zhì)，然后真正把他培養(yǎng)成企業(yè)的接班人。3．建立強(qiáng)大的專(zhuān)業(yè)化職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。一些企業(yè)過(guò)于看重從內(nèi)部培養(yǎng)，從國(guó)內(nèi)企業(yè)招；為什么不能吸引外企的經(jīng)理人才呢？由于東南亞金融危機(jī)，全世界經(jīng)濟(jì)比較蕭條，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)也產(chǎn)生了很大影響。特別是外國(guó)公司，最初對(duì)中國(guó)市場(chǎng)估計(jì)非常樂(lè)觀，投資很大，并做了很大的人力資源培訓(xùn)計(jì)劃。但是根據(jù)目前情況，可能短期內(nèi)有一個(gè)平緩的發(fā)展，所以，很多人才沒(méi)有得到企業(yè)預(yù)期承諾的那種職位的機(jī)會(huì)。這對(duì)國(guó)內(nèi)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)契機(jī)。所以，企業(yè)應(yīng)抓住這一契機(jī)，給他們更多的機(jī)會(huì)去嘗試、去創(chuàng)造。另外，對(duì)大學(xué)畢業(yè)生經(jīng)理人的培養(yǎng)，也是外國(guó)公司通常采用的方法。如殼牌公司對(duì)大學(xué)生都有一個(gè)特殊的培養(yǎng)計(jì)劃，每年從畢業(yè)生中挑選，不是看專(zhuān)業(yè)，看的是潛能(管理潛能、領(lǐng)導(dǎo)潛能)，通過(guò)一個(gè)特殊的培養(yǎng)計(jì)劃，三年或五年培養(yǎng)到一個(gè)經(jīng)理層次。4．應(yīng)更多地培養(yǎng)自己的專(zhuān)業(yè)人員、管理人員。如廣泛地、多渠道地招聘，并留住他。企業(yè)年年招人卻年年都留不住，這是一個(gè)很突出的問(wèn)題。5．大學(xué)生的招聘、培養(yǎng)、保留計(jì)劃。大學(xué)生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)很好的人力資源，他們雖然沒(méi)有特別的經(jīng)驗(yàn)，但他們的創(chuàng)造性、思維的開(kāi)拓性非常強(qiáng)，如果有一個(gè)好的培養(yǎng)計(jì)劃，對(duì)企業(yè)的發(fā)展將有很大的促進(jìn)作用。

　　在人力資源戰(zhàn)略管理中，還要特別強(qiáng)調(diào)組織變革和管理發(fā)展。

　　第一，組織發(fā)展全球化日趨加強(qiáng)。現(xiàn)在很多大企業(yè)已超越國(guó)界，甚至有人說(shuō)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，世界的劃分不是國(guó)家而是企業(yè)。企業(yè)跨越國(guó)界，可以回避?chē)?guó)家的稅收等政策，所以跨國(guó)性經(jīng)營(yíng)越來(lái)越強(qiáng)。但企業(yè)在跨文化、跨國(guó)管理時(shí)，尤其是注意組織的變革。

　　第二，技術(shù)發(fā)展日新月異。過(guò)去十年一換、二十年一個(gè)周期，轉(zhuǎn)變?yōu)槿�年五年一個(gè)周期。 第三，組織之間的合并、重組、協(xié)作、參股時(shí)有發(fā)生。1997-1998年，全球制藥、化工、電子、金融業(yè)等很多大公司都進(jìn)行了重組合并。企業(yè)在重組合并中，最重要的和突出的是人員的變動(dòng)和機(jī)構(gòu)的調(diào)整。第四，企業(yè)為適應(yīng)更迅猛的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，需要更靈敏地、不斷地自我調(diào)整，通過(guò)高層人員的變動(dòng)、組織的變動(dòng)甚至裁員，來(lái)調(diào)整企業(yè)的適應(yīng)性。所以，適應(yīng)環(huán)境變化，最主要的方法是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)地更新管理觀念、領(lǐng)導(dǎo)方式，系統(tǒng)地創(chuàng)新管理模式、管理系統(tǒng)。 最后談一下在人力資源規(guī)劃中，如何將人力資源管理納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。1．人力資源負(fù)責(zé)人直接報(bào)告總經(jīng)理，真正參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)和重大決策。同時(shí)人力資源部門(mén)應(yīng)將工作重點(diǎn)放到人力規(guī)劃、招聘、薪資福利、培訓(xùn)等專(zhuān)業(yè)化工作上來(lái)，而不是陷于那些日常的行政、發(fā)工資、管后勤等。 2．建立團(tuán)隊(duì)合作精神，開(kāi)創(chuàng)一種創(chuàng)造性的工作氣氛，真正激發(fā)員工的興趣、想法及創(chuàng)造性。3．人力資源部要負(fù)責(zé)把公司目標(biāo)傳遞給各個(gè)層次及所有員工。比如說(shuō)，您想把企業(yè)發(fā)展成50個(gè)億，您不僅要告訴他這一目標(biāo)，而且還要告訴他我們的策略是什么，我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)產(chǎn)業(yè)調(diào)整或收購(gòu)或技術(shù)革新等手段實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，告訴他具體怎么操作，使他真正體會(huì)到您的戰(zhàn)略，他才會(huì)為您的企業(yè)凝聚在一起。

　　二、招聘辦法。招聘的目標(biāo)有兩個(gè)：1．在質(zhì)量、數(shù)量上滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的發(fā)展需要。這是最經(jīng)濟(jì)的方式。最經(jīng)濟(jì)不是像有人認(rèn)為的那樣：外企招一個(gè)人花幾萬(wàn)元。其實(shí)外企招人也考慮是否最經(jīng)濟(jì)、值不值得、投入產(chǎn)出如何。2．填補(bǔ)短期的職位空缺及滿(mǎn)足長(zhǎng)期和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。如技術(shù)部門(mén)需要招一個(gè)技術(shù)人員，那我們就要考慮這個(gè)職位是否會(huì)長(zhǎng)期發(fā)展，以后要拓展到什么樣。

　　三、績(jī)效管理。績(jī)效管理的程序是：公司總的目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)�？�(jī)效管理方法包括：日常的工作輔導(dǎo)、年終評(píng)估面談、不滿(mǎn)意績(jī)效的評(píng)估改進(jìn)、獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效的人。對(duì)不滿(mǎn)意的績(jī)效如何管理：①年初上下要達(dá)成共識(shí)，明確什么是滿(mǎn)意的績(jī)效。②分析引起不良績(jī)效的原因，是技能、還是技藝、還是缺乏激勵(lì)，還是由于個(gè)人方面的因素？解決的辦法有：培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)、溝通輔導(dǎo)、改變工作環(huán)境、紀(jì)律處分、辭退、不續(xù)簽合同等。

　　四、培訓(xùn)發(fā)展。培訓(xùn)的目的在于改變員工的技術(shù)、態(tài)度、知識(shí)，開(kāi)發(fā)員工的潛能，使其能力達(dá)到公司的需求，并為員工提供職業(yè)安全、就業(yè)能力�，F(xiàn)在的公司越來(lái)越強(qiáng)調(diào)，不是僅僅為員工提供一種工作安全，而是要為員工提供一種職業(yè)安全。工作安全與職業(yè)安全的區(qū)別在于：工作安全是給員工一個(gè)工作，員工可一輩子做這個(gè)工作。職業(yè)安全是給員工一份工作，而且讓員工在工作中開(kāi)擴(kuò)他的視野，即使公司倒閉或效益不好，甚至因業(yè)務(wù)裁減裁掉某個(gè)部門(mén)，員工同樣可以到別處發(fā)展他的事業(yè)，這是一種職業(yè)安全感。這是一個(gè)很大的觀念轉(zhuǎn)變。培養(yǎng)員工終生學(xué)習(xí)的觀念，也是一個(gè)重要的趨勢(shì)�，F(xiàn)在知識(shí)更新得越來(lái)越快，沒(méi)有這種不斷學(xué)習(xí)、不斷汲取的精神，很難有創(chuàng)意，很難迎接新的挑戰(zhàn)。培訓(xùn)的三個(gè)流程是：確定培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計(jì)劃、評(píng)估改進(jìn)。培訓(xùn)的方式，與過(guò)去不同的是：以前大家坐在一起，一人講大家聽(tīng)，或大家討論�，F(xiàn)在是更有效、更節(jié)約成本的培訓(xùn)，比如通過(guò)一個(gè)項(xiàng)目，由導(dǎo)師帶領(lǐng)，通過(guò)工作提高他的技術(shù)。還有工作輪換，代理職務(wù)，易地派遣，學(xué)校教育，外部培訓(xùn)及內(nèi)部培訓(xùn)等。

　　五、員工關(guān)系和組織文化。其目的在于形成全公司一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀念。一個(gè)公司想做大，成為一個(gè)跨國(guó)性公司、一個(gè)集團(tuán)公司，最主要的標(biāo)志是，全公司無(wú)論在什么地方，是中國(guó)還是外國(guó)，都有一個(gè)統(tǒng)一的觀念，統(tǒng)一的文化。我發(fā)現(xiàn)，做得很好的很多國(guó)內(nèi)公司，總部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的辦公室，你感覺(jué)完全是一種不同的管理風(fēng)格。這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格不同，導(dǎo)致了一個(gè)公司在一個(gè)地方有不同的文化，不同的形象，讓人感覺(jué)它好像不是一家集團(tuán)公司，不是一個(gè)品牌。所以，統(tǒng)一就意味著管理風(fēng)格的統(tǒng)一，員工行為方式的統(tǒng)一，對(duì)外是一個(gè)統(tǒng)一的形象，代表一個(gè)品牌。具體工作包括：內(nèi)部信息溝通、員工集體活動(dòng)、協(xié)助績(jī)效改進(jìn)、員工意見(jiàn)調(diào)查(通過(guò)反映員工意見(jiàn)，促進(jìn)組織變革、組織發(fā)展)。