營(yíng)銷(xiāo)不是徹底“消滅”掉對(duì)手

    服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)的根本目標(biāo)不應(yīng)是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手徹底“消滅”掉，其實(shí)任何企業(yè)都做不到這一點(diǎn)。從發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律來(lái)看，市場(chǎng)份額最終要向少數(shù)幾家企業(yè)集中，一般為3家左右，但絕對(duì)不是向一家企業(yè)集中。波士頓咨詢(xún)集團(tuán)通過(guò)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的研究，總結(jié)出了著名的“三四律”：在一個(gè)穩(wěn)定性的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，有影響力的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量絕不會(huì)超過(guò)3個(gè)。其中，最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額又不會(huì)超過(guò)最小者的4倍。其實(shí)，這也是服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)作為商戰(zhàn)不同于軍事戰(zhàn)爭(zhēng)之處。軍事戰(zhàn)爭(zhēng)不但在意我收繳了多少戰(zhàn)利品，還在意我消滅了多少敵人，甚至把敵人徹底消滅掉才算是最大的勝利。而服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)則不同，應(yīng)以收繳的“戰(zhàn)利品”作為企業(yè)是否勝利的最關(guān)鍵的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這才是正確的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)的指導(dǎo)思想。

    總體來(lái)看，服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)的“戰(zhàn)利品”主要有5類(lèi)：品牌、利潤(rùn)、客戶(hù)、資源和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。不過(guò)，并非每一場(chǎng)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)企業(yè)都能同時(shí)收獲這5大“戰(zhàn)利品”。我們知道，在很多情況下，確實(shí)是“魚(yú)”和“熊掌”不可兼得。每一場(chǎng)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)的目標(biāo)都不相同，只要企業(yè)能達(dá)到核心目標(biāo)就可以了，至于其他可能難于兼顧并且也難于求全。 

    品牌

    企業(yè)通過(guò)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)無(wú)時(shí)無(wú)刻地為企業(yè)品牌（或服務(wù)品牌）增光添彩，每一次廣告、公關(guān)、營(yíng)業(yè)推廣活動(dòng)都是對(duì)品牌的積累，都是在給品牌“鍍金”。其實(shí)，做品牌不是手段，而是目的。品牌作為無(wú)形資產(chǎn)，或許比眼前的利潤(rùn)更重要。在此前，筆者曾經(jīng)專(zhuān)門(mén)研究了服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)的常規(guī)打法，其中有些打法對(duì)于品牌營(yíng)造與積累很不利，諸如口水戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)等商戰(zhàn)手段，運(yùn)用不好都可能會(huì)對(duì)品牌造成傷害。在這種情況下，在品牌方面企業(yè)可能就無(wú)“戰(zhàn)利品”可言。中國(guó)服務(wù)業(yè)企業(yè)正在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中崛起，并在成為服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)更大的贏家。 

    在著名財(cái)經(jīng)雜志《財(cái)富》推出的“全球500強(qiáng)”榜單上，18家中國(guó)企業(yè)名列其中，包括中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司、中國(guó)移動(dòng)通信公司、中國(guó)工商銀行、中國(guó)電信等10余家服務(wù)企業(yè)，其實(shí)這些企業(yè)已經(jīng)擁有了很“亮”的品牌以及品牌資產(chǎn)積累。另外，在著名財(cái)經(jīng)報(bào)紙《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》于2005年9月發(fā)布的“國(guó)內(nèi)十大品牌案例”中，也涌現(xiàn)出很多優(yōu)秀的服務(wù)品牌，諸如百度搜索、招商銀行、平安保險(xiǎn)、中國(guó)網(wǎng)通、博時(shí)基金等都名列其中。這些在多年市場(chǎng)征戰(zhàn)中積累下來(lái)的服務(wù)品牌，是大火燒不掉、別人也搶不走的巨大無(wú)形財(cái)富，必將為企業(yè)今后做大、做強(qiáng)、做久，以及走得更遠(yuǎn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 

    利潤(rùn) 

    在古代，就有“天下攘攘，皆為利往”的說(shuō)法。雖然這句話是針對(duì)“人”這一主體來(lái)說(shuō)的，但同樣適合于企業(yè)。按照人本管理思想，“企業(yè)即人”，足以支持“企業(yè)求利”這個(gè)觀點(diǎn)。其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)還有現(xiàn)代版。中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)“大亨”任志強(qiáng)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“商人不賺錢(qián)是不道德的”，其實(shí)這不無(wú)道理。企業(yè)存在的最根本目標(biāo)就是為了獲取利潤(rùn)，并且是在“游戲規(guī)則”框架內(nèi)最大化獲取利潤(rùn)。在筆者文章中曾提過(guò)一個(gè)關(guān)鍵詞：核心競(jìng)爭(zhēng)力。那么，什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？就是企業(yè)可持續(xù)的贏利能力。可見(jiàn)，如果企業(yè)在服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)中不能收獲利潤(rùn)并且持續(xù)獲得利潤(rùn)，那就意味著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的喪失，“奶酪”沒(méi)了，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)將是極其危險(xiǎn)的事情。 

    全球碳酸飲料第一品牌可口可樂(lè)公司首席執(zhí)行官羅伯特·郭思達(dá)曾經(jīng)這樣表述利潤(rùn)問(wèn)題：“有一個(gè)問(wèn)題讓人苦苦思考，以至于焦躁不安�！绷硗猓�《財(cái)富》雜志在進(jìn)行“全球500強(qiáng)”排名時(shí)，也主要參考2項(xiàng)重要指標(biāo)：營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)�？梢�(jiàn)，利潤(rùn)是企業(yè)策動(dòng)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)必須收獲的“戰(zhàn)利品”。因此，企業(yè)不要羞于談利潤(rùn)，要在以客戶(hù)為中心的前提下，積極進(jìn)行企業(yè)利潤(rùn)模式設(shè)計(jì)，并在陽(yáng)光下大膽地去收獲利潤(rùn)。 

    客戶(hù) 

    企業(yè)的價(jià)值存在于客戶(hù)中，客戶(hù)才是企業(yè)的“衣食父母”。服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)不但要企業(yè)從“敵人”那里“虎口奪食”，還要主動(dòng)“認(rèn)親”去開(kāi)發(fā)潛在客戶(hù)。其實(shí)，每一場(chǎng)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)過(guò)后，除了利潤(rùn)、成本和費(fèi)用外，企業(yè)最關(guān)注的量化指標(biāo)就是市場(chǎng)占有率或客戶(hù)占有率，尤其新客戶(hù)的增加值。這一部分新客戶(hù)從哪里來(lái)？一是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里“拉”過(guò)來(lái)的客戶(hù)；二是企業(yè)挖掘出來(lái)的潛在客戶(hù)；三是忠誠(chéng)客戶(hù)推薦來(lái)的客戶(hù)。目前，在客戶(hù)管理上大多數(shù)企業(yè)還處于一種粗放狀態(tài)，還少有企業(yè)著手實(shí)施對(duì)客戶(hù)的“抓大”與“放小”，同時(shí)也少有企業(yè)精打細(xì)算地測(cè)算一下客戶(hù)服務(wù)成本費(fèi)用。在這種狀態(tài)下，擁有客戶(hù)的數(shù)量成為很多企業(yè)驕傲，甚至成為廣告中的一個(gè)“賣(mài)點(diǎn)”。不過(guò)，過(guò)度追求市場(chǎng)占有率或客戶(hù)占有率也容易把企業(yè)帶入一個(gè)誤區(qū)，那就是雖然市場(chǎng)占有率或客戶(hù)占有率很高，企業(yè)的利潤(rùn)卻極其寡薄，甚至沒(méi)有利潤(rùn)。在這種情況下企業(yè)無(wú)異于“白玩”，企業(yè)必須重新思考如何去獲取利潤(rùn)。 

    因此，企業(yè)必須在獲取合理利潤(rùn)的前提下，去最大化獲得市場(chǎng)份額及客戶(hù)占有。在20世紀(jì)80年代，IBM、聯(lián)合航空、西爾斯百貨等企業(yè)都是行業(yè)市場(chǎng)份額的佼佼者，但是他們有著一個(gè)共同的發(fā)現(xiàn)：企業(yè)利潤(rùn)開(kāi)始下降。于是，這些企業(yè)進(jìn)行了重新思考與設(shè)計(jì)，使企業(yè)回到利潤(rùn)軌道上來(lái)，而不是單純地追求市場(chǎng)份額最大化，通過(guò)努力這些企業(yè)在90年代以后的狀況得到了改觀。因此，正確的戰(zhàn)斗口號(hào)應(yīng)該是“市場(chǎng)份額與利潤(rùn)兩手抓，并且兩手都要硬”。 

    資源 

    對(duì)于偉大領(lǐng)袖毛澤東領(lǐng)導(dǎo)下的抗日戰(zhàn)爭(zhēng)與解放戰(zhàn)爭(zhēng)，戰(zhàn)士手里缺槍少?gòu)�。在這種情況下，除了自己制造以外，那就得從“敵人”手里去奪，否則就無(wú)法打贏戰(zhàn)爭(zhēng)而取得戰(zhàn)斗的勝利。實(shí)際上，在服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)過(guò)程中，企業(yè)立足于企業(yè)自有資源的情況下，還要橫向或縱向整合合作伙伴的資源，而這些資源也往往是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要的，甚至要利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源。其實(shí)，這就是資源戰(zhàn)的起因。資源有很多類(lèi)型，諸如服務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源、產(chǎn)品資源、資金資源、信譽(yù)資源、人脈資源、政策資源等。尤其是服務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源。服務(wù)網(wǎng)絡(luò)就如同“陣地”，占有了網(wǎng)絡(luò)就如企業(yè)占據(jù)了制高點(diǎn)。除了自建網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)還要依靠公共網(wǎng)絡(luò)資源。但是，任何企業(yè)都不會(huì)甘心自己的合作伙伴還為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)，甚至要求專(zhuān)營(yíng)，這就如婚姻一樣，具有“排他性”。 

    因此，評(píng)價(jià)網(wǎng)絡(luò)要看質(zhì)量，而不能僅看數(shù)量，要看忠誠(chéng)的網(wǎng)絡(luò)�！扒蓩D難為無(wú)米之炊”，沒(méi)有資源就相當(dāng)于沒(méi)有“米”下“鍋”，就更不用說(shuō)打贏服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)了。2005年國(guó)慶節(jié)期間，國(guó)美電器在吉林省舉辦了“國(guó)美狂歡購(gòu)物節(jié)”，在其發(fā)布的報(bào)版廣告中有這樣一句廣告語(yǔ)：“國(guó)美攜國(guó)際、國(guó)內(nèi)家電巨頭總裁向吉林省消費(fèi)者承諾價(jià)格最低、保證100%讓你滿(mǎn)意”，同時(shí)在廣告中刊發(fā)了LG、TCL、創(chuàng)維、愛(ài)多、西門(mén)子、小天鵝、伊萊克斯、諾基亞等企業(yè)總裁的親筆簽名、照片及承諾。為什么這些家電企業(yè)老總?cè)绱酥С謬?guó)美電器，就是因?yàn)閲?guó)美擁有叫板市場(chǎng)的實(shí)力，在服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)中收獲了家電企業(yè)的資源，包括人脈資源、產(chǎn)品資源、服務(wù)資源等。如果蘇寧電器采取同樣的廣告促銷(xiāo)措施，恐怕國(guó)美電器又不干了，說(shuō)不定還會(huì)向某些家電廠家“發(fā)難”。

    競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 

    服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)還以“完全占有”或“控制”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為目標(biāo)，即“收編”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。那就是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“體力不支”的情況下把它徹底“吃”掉，或者控制它，即并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有效資源的目的，或者借此實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速擴(kuò)張的目的。在此前，筆者曾經(jīng)提到過(guò)歐倍德、燦坤分別被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百安居、永樂(lè)家電收購(gòu)的例子，其實(shí)這2家企業(yè)都撿了個(gè)大便宜。要知道，這也是“消滅”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最好辦法之一，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變?yōu)樽约旱淖庸�司豈不美哉？商戰(zhàn)最為直接的結(jié)果就是企業(yè)間并購(gòu)，優(yōu)勢(shì)企業(yè)無(wú)論其吃的“病魚(yú)”還是“慢魚(yú)”，抑或“休克魚(yú)”，都必然有其價(jià)值性與可利用性，否則誰(shuí)也不會(huì)主動(dòng)把一個(gè)大“包袱”放在自己的肩上。 

    從另一個(gè)角度看，很多企業(yè)也都深諳一個(gè)新時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則：打不過(guò)它，就加入它。其實(shí)，這也是一個(gè)絕頂聰明的贏家方案。因此，在企業(yè)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)失利的情況下，接受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“收編”與“改造”也是利于企業(yè)、利于員工和利于社會(huì)的“好事”。因此，失敗的企業(yè)都不要把被收購(gòu)或兼并理解得過(guò)于悲觀，其實(shí)這也可能是一個(gè)新的開(kāi)始。 

    最后，還要說(shuō)明一點(diǎn)，上述“戰(zhàn)利品”都是直接而明顯的，更為重要的是企業(yè)在“收繳”上述“戰(zhàn)利品”后，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將發(fā)生利好的變化，諸如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量在減少，行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境得到進(jìn)一步凈化；合作伙伴對(duì)企業(yè)支持力度加大，使企業(yè)獲得更為廣泛的資源優(yōu)勢(shì)……這將使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力大幅增強(qiáng)，“戰(zhàn)斗力”倍增。