百麗“中國制造”的迂回競爭策略

    今年5月，來自中國內地深圳的百麗國際控股有限公司在香港聯(lián)交所上市，融資86.6億港元。百麗公司在招股過程中獲得了515倍超額認購，凍結資金達4463.52億元，打破工商銀行去年創(chuàng)下的香港聯(lián)交所4250億港元凍結資紀錄。

　　百麗公司主要在中國內地從事鞋類生產與銷售，所屬行業(yè)是“中國制造”的典型代表。百麗公司之所以備受全球投資者青睞，基于其獨特的商業(yè)模式——在立足制造基礎上，積極向產業(yè)鏈下游拓展，建立起獨立的零售渠道。百麗公司基于產業(yè)鏈縱向一體化的競爭策略使其從中國制鞋行業(yè)脫穎而出，在非主流制造領域取得了突破性進展。它的商業(yè)實踐為中國本土制造企業(yè)應對全球化挑戰(zhàn)提供了一條可供借鑒的新發(fā)展思路。

　　非主流制造企業(yè)的成功與未來挑戰(zhàn)

　　改革開放三十年，中國奉行出口導向型經濟趕超增長模式，優(yōu)先發(fā)展以勞動成本或天然資源為優(yōu)勢的產業(yè)，如服裝、鞋帽、塑料、橡膠及其制品、化工產品、玩具和家具等。加工貿易的快速發(fā)展解釋了中國出口商品在過去十年中飛速發(fā)展的原因，中國制造企業(yè)以加工貿易方式，從全球市場承接了大量的加工訂單，也初步奠定了其在全球市場的影響力。依托出口導向型經濟趕超增長模式，中國經濟，特別是在加入WTO后保持了驚人發(fā)展速度。2002-2006年間，中國經濟復合增長率達9.96%，外貿易依存度也由36.1%增至65.7%�？梢哉f，在推動GDP增長、創(chuàng)造就業(yè)機會等方面，中國的加工貿易型制造企業(yè)起到了不可或缺的作用，其社會價值值得肯定。

　　通常情況下，加工貿易屬勞動密集型和資本節(jié)約型，主要依賴于(外國)資本和勞動力的快速流動，而不是勞動生產率的大幅提高。而這種以勞動成本或天然資源為優(yōu)勢的產業(yè)，往往是資金周轉率非常低、進入壁壘不高、發(fā)達國家和跨國公司有所回避的“非主流產業(yè)”，其產品屬于“非主流產品”。與此相對應的是那些利潤率高、技術驅動力較強、品牌影響力較大的產品，如通信、汽車、生物科技、航空等，均可以稱之為“主流行業(yè)”和“主流產品”。目前，跨國公司基本上控制了全球市場上的主流產品。

　　在非主流產業(yè)中，產業(yè)價值鏈具有“兩頭大、中間小”的特點。即產業(yè)鏈上游的原材料、技術(產品設計)與下游品牌、渠道擁有較高附加值，而生產環(huán)節(jié)利潤率較低。通常情況下，跨國公司借助全球品牌與渠道優(yōu)勢掌控高端價值，而發(fā)展中國家制造企業(yè)依附于跨國公司業(yè)務體系生存。從某種意義上說，加工貿易在中國快速發(fā)展是全球產業(yè)分工與低端產業(yè)鏈環(huán)節(jié)向中國轉移的結果，而“中國制造”映襯出中國企業(yè)在全球產業(yè)分工體系中的非主流地位。從全球產業(yè)分工來看，長期沉陷于非主流行業(yè)競爭，會對一個國家和企業(yè)的發(fā)展帶來許多負面影響。以中國經濟目前發(fā)展狀況來看，非主流性地位面臨以下幾方面挑戰(zhàn)。

　　●“中國制造”的持續(xù)發(fā)展困境

　　改革開發(fā)以來，中國經濟發(fā)展吸引了大量外資，這是推動中國加工貿易與出口導向型經濟發(fā)展戰(zhàn)略成功的關鍵因素，但這種經濟增長模式也會帶來如下問題：第一，出口生產規(guī)模的不斷擴大有賴于(外資)投資的持續(xù)驅動，一旦投資減緩或受到產業(yè)性調控，經濟增長就會放緩。第二，外貿依存度越高，“中國制造”對全球市場需求波動就越敏感，經濟發(fā)展的對外依賴性越強。中國鋼鐵行業(yè)的情況已經證明，在原材料價格被不斷推高的情況下，制造企業(yè)的有限利潤完全得依仗國際經濟的波動。第三，傳統(tǒng)制造業(yè)的發(fā)展造成了資源短缺和環(huán)境污染等一系列問題，這些問題都為未來經濟的可持續(xù)增長蒙上陰影。第四，由于經濟資源過多向出口加工型制造業(yè)傾斜，導致財政的社會支出結構存在諸多不平衡之處。社會保障體系相對滯后和公共產品的不足導致居民個人需要為未來的保障增加儲蓄，對中國的內需造成了擠壓。內需增長嚴重滯后于經濟增長的狀況如果無法得到改善，將不利于內需型競爭增長模式的順利轉變。這對制造業(yè)轉型、服務業(yè)發(fā)展、社會就業(yè)等方面造成負面影響。

    ● 面臨“三塊板”擠壓

　　技術、品牌與全球性銷售網絡，是跨國公司稱霸全球市場的“三大法寶”，我將此比喻為“三塊板”：即核心技術層面的“天花板”，對全球性銷售網絡的掌控的“地板”，跨國公司反傾銷策略的中間“隔板”。

　　對于以加工貿易與出口為主的非主流行業(yè)中的中國傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，跨國公司在全球市場所構筑的“三塊板”已成為橫亙在其面前的巨大發(fā)展障礙。由于缺乏獨立的品牌、技術和全球市場渠道，中國制造企業(yè)愈加依賴于OEM和加工貿易與出口，企業(yè)發(fā)展形成一種“惡性循環(huán)”。在全球市場，跨國公司倚仗強大的綜合競爭力對中國制造企業(yè)實施層層盤剝，以抑制本土企業(yè)的發(fā)展。

　　●企業(yè)盈利能力與競爭力不強

　　由于缺乏獨立的品牌、技術、渠道等競爭要素，中國本土制造企業(yè)大多只能從跨國公司賺回微薄的加工費。比如2005年在歐美市場平均售價32美元的DVD影碟機，扣掉13美元成本，再交給跨國公司18美元專利費后，中國DVD生產企業(yè)只能賺得1美元的利潤。然而即使是這1美元，也并非每一家生產企業(yè)都可以賺得到。因為專利費的問題，從2005年開始，荷蘭飛利浦集團要求美國和歐洲的經銷商，對所有從中國進口的DVD播放機進行封殺。

　　DVD影碟機的情況真實地反映了非主流行業(yè)中眾多中國制造企業(yè)的尷尬狀況。由于企業(yè)盈利能力較弱，產品附加值較低，本土制造企業(yè)幾乎一窩蜂地在生產成本與價格上競爭。本質而言，這是造成中國經濟與本土企業(yè)“大而不強”的原因之一。

　　●品牌影響力弱

　　目前，中國大約有170萬個商品品牌，但即使是“海爾”、“聯(lián)想”這樣在國內市場較為出色的民族品牌，在歐美市場也是步履維艱。盡管“中國制造”極大地  豐富了全球商品市場，但在2007年美國《商業(yè)周刊》“全球100大品牌”中卻無一民族品牌上榜。在世界品牌實驗室(World Brand Lab)按市場占有率、品牌忠誠度和全球領導力等三項關鍵品牌影響力指標評選出的《世界品牌500強》中，美國獨占245席，占比高達49%，成為榜中最強勁的力量。法國以46個品牌占總榜的9.2%，位居第二。日本以44個品牌占據(jù)總榜的8.8%的席位，排名第三。由此可見，中國本土制造企業(yè)的品牌競爭之路并不容易。

　　百麗公司的成功經驗

　　非主流行業(yè)屬于資本與資源驅動型，隨著人民幣升值、中國出口貿易摩擦增加、國內勞動力成本提高、政府治理環(huán)保壓力加大及構建和諧社會的發(fā)展目標確立，中國經濟三十年來的發(fā)展傳統(tǒng)模式整體性轉型已迫在眉睫，處于從簡單規(guī)模擴張向構筑綜合競爭力的轉折點。這意味著，使許多身陷非主流行業(yè)，以加工貿易為主的本土傳統(tǒng)制造企業(yè)必須尋積極采取變革策略，轉變商業(yè)模式以向更高競爭層次延伸。不過，面對“三塊板”擠壓，絕大多數(shù)中國本土企業(yè)目前還難以與跨國公司展開正面競爭。正面強攻不妥，就需要迂回作戰(zhàn)。在這方面，百麗公司為非主流行業(yè)中的中國本土企業(yè)提供了一個可供借鑒的成功案例。

　　鄧耀先生于1979年在香港創(chuàng)立了“百麗”品牌。1991年10月，鄧耀在深圳組建“深圳百麗鞋業(yè)有限公司”，應香港市場客戶需求訂制及制造鞋類產品，隨后業(yè)務范圍擴大至在中國內地批發(fā)鞋類產品。1994年，麗港鞋業(yè)(深圳)有限公司成立，針對中國本土市場全面介入鞋類產品生產。立足制造后，百麗公司決定向產業(yè)鏈下游的市場渠道拓展。公司管理層認為，經銷商擁有完善的銷售網絡，就有了與制造商討價還價的基礎，它可以利用網絡資源向廠商要來更多拓展市場的支持。

　　百麗公司不斷向產業(yè)鏈下游擴展的發(fā)展戰(zhàn)略，對其發(fā)展起到了至關重要的推動作用，奠定了其在中國鞋類產品行業(yè)領先者地位，也為未來向更高競爭層次發(fā)展奠定了較好基礎。在這一點上，百麗公司的做法與西班牙著名女裝品牌“ZARA”的發(fā)展模式，有著異曲同工之處。

    第一，高度重視本土市場的渠道建設。

　　根據(jù)全球專業(yè)鞋類技術研究機構SATRA Technology Centre的資料，2004年中國成為全球最大鞋類產品消費市場，鞋類產品及配飾品年復合增長率約8.4%。這主要得益于眾多的人口和快速增長的消費市場。目前，中國鞋類產品年消費量占全球比重為21.2%。人均消費鞋類產品每年不足2.3雙，遠不及西方國家。在內需啟動的大背景下，預計2009年中國鞋類消費額有望達到2120億元，比2006年增長40%。

　　SATRA Technology Centre的數(shù)據(jù)同樣顯示，中國目前是全球最大鞋類生產國，約占全球產量的61.1%。不過，除在國內市場外，大多數(shù)中國制鞋企業(yè)只為外國公司提供OEM制造服務，自有品牌在全球市場的競爭力較弱；而即使是在中國本土市場，制鞋企業(yè)多不參與零售環(huán)節(jié)，多通過多級市場代理機制，由專業(yè)零售企業(yè)銷售產品。

　　1997年，百麗公司開始籌劃建立自己控制的零售網絡。受外資進入零售業(yè)限制，百麗公司先與16家個體分銷商  簽訂獨家分銷協(xié)議，初步建立起受其控制的零售網絡。2002年7月，16家分銷商共同投資成立“深圳百麗投資有限公司” ，并于2004年4月中國政府放寬外商投資零售業(yè)限制后，將其所有中國內地經營管理的全部零售網絡資產轉讓于百麗公司。截至2006年底，百麗公司直接控制并管理的零售網絡分布于中國內地30多個省份、自治區(qū)及直轄市的150多個城市，擁有3828間零售連鎖店。此外，百麗公司還在香港、澳門及美國設立了35間零售店。

　　第二，端對端的整合提升了企業(yè)盈利能力。

　　百麗公司鞋類業(yè)務采用縱向一體化業(yè)務模式，包括產品設計和開發(fā)、生產、營銷及推廣、分銷和零售各個環(huán)節(jié)，在中國鞋類產業(yè)內獨樹一幟。公司管理層認為，縱向一體化業(yè)務模式可以讓百麗公司在最大程度上控制供應鏈，并為各業(yè)務營運階段增值。此外，對零售網絡的直接管理可以讓百麗公司能夠迅速對市場趨勢做出應變，把存貨壓力降至最低及獲取最高盈利。借助高效內部管理與供應鏈整合能力，百麗公司使鞋類業(yè)務在價值鏈的每個階段均有所增值，并享有較大的規(guī)模經濟效益。

　　根據(jù)百麗公司公告，其鞋類產品毛利率高達62.9%，遠高于中國本土競爭對手，表現(xiàn)出較強盈利能力。其中，零售環(huán)節(jié)對提升公司整體銷售收入水平與利潤率有著較大貢獻。截至2006年底，百麗公司銷售收入達到62.39億元，同比增長260.2%；凈利潤達到9.77億元，比2005年的2.35億元增長三倍多。其中，鞋類業(yè)務收入25.999億元，占公司總收入比例為62.2%。

　　2006年6月，百麗公司收購了創(chuàng)始人鄧耀控制的Fullbest公司，獲得耐克、阿迪達斯等運動服飾在中國內地分銷業(yè)務，擴大了零售業(yè)務規(guī)模。百麗公司切入代理零售業(yè)務，同樣得益于鞋類業(yè)務已建立起的強大分銷網絡與高效供應鏈管理能力。目前，百麗公司是中國最大運動服飾零售商之一，是耐克、阿迪達斯在中國最大零售商。2006年，百麗公司代理運動服飾業(yè)務收入達到15.767億元，占公司總收入比例為37.8%。

　　第三，渠道控制力提升品牌溢價。

　　通暢的自有渠道與零售店對于提升百麗公司各鞋類品牌的市場價值，起到了重要推動作用。在過去十年間，百麗公司旗下自有鞋類品牌在國內市場贏得了較高品牌影響力。根據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心(CIIIC)統(tǒng)計，按銷售收入計，“百麗”連續(xù)十年成為中國內地女鞋第一品牌，2006年市場占有率達到8.2%。在2007年1月，“百麗”被商務部評為中國五大最具競爭力鞋類品牌之一。此外，百麗公司旗下Teenmix(天美意)、Staccato(思加圖)、Tata(他她)、Fato(伐拓)、JipiJapa、Joy&Peace(真美詩)、Bata等鞋類品牌。在CIIIC的統(tǒng)計中，天美意、思加圖及他她分別排名中國女鞋市場第四、第八和第十位。

　　第四，借助資本力量，夯實競爭優(yōu)勢。

　　2005年，百麗公司引入摩根士丹利(Morgan Stanley)和鼎暉投資(CDH China Growth Capital Fund)兩家PE戰(zhàn)略投資者，融資2366萬港元。借助PE資本支撐，百麗公司商業(yè)規(guī)�？焖贁U張。公司總資產從2005年16億元猛升至2006年底44.45億元。鞋類產品生產能力從2004年的730萬雙增至2006年的1150萬雙；15個月內在中國內地新增零售點1419家。

　　2007年5月2日，百麗公司上市招股前夕，法國LVMH集團十分看好百麗在中國內地的業(yè)務前景，斥資3000萬美元(約2.35億港元)認購2.7%的發(fā)售新股。值得一提的是，法國LVMH集團是全球頂尖奢侈品生產與銷售企業(yè)，旗下?lián)碛邪�括路易威�?Louis Vuitton)在內的60多個全球頂尖消費類產品品牌，目前公司市值超過4400億港元。香港輿論普遍認為，LVMH集團的加盟令百麗公司品牌效應更加凸顯。

　　百麗公司縱向一體化商業(yè)模式及內地市場已搭建的市場網絡，提升了公司整體估值水平。以百麗公司2006年每股盈利0.1475元人民幣、每股6.20港元IPO價格計算，其上市市盈率達到42倍，高于多數(shù)中國內地在香港上市的公司 和其它以OEM業(yè)務為主的鞋類制造企業(yè)。根據(jù)公告，百麗公司計劃將25%的IPO募集資金繼續(xù)用于開設新店，包括提高一級市場占有率和擴大在二三級城市的市場占有率，計劃每年新開1000家新店，其中包括建立更多的零售運動商城，以進一步擴大其在中國內地的零售版圖。

　　以鏈條競爭思維，深度挖掘中國市場的顛覆價值

　　從全球產業(yè)競爭發(fā)展趨勢來看，擁有較強市場控制力的公司，往往能在競爭中占據(jù)主動地位，其產品也可以贏得更高溢價。在全球市場上，跨國公司憑借強大的品牌優(yōu)勢，已基本瓜分了發(fā)達國家主流市場。在新興市場中，中國市場已成為新的兵家必爭之地。不過，中國市場特殊的二元化結構與早期準入限制，使龐大的中國市場還處于方興未艾的發(fā)展階段。在這方面，深諳中國市場競爭游戲規(guī)則的本土企業(yè)還有著一定先發(fā)優(yōu)勢。

　　百麗公司準確洞悉中國市場的顛覆價值，在上個世紀90年代后期切入產業(yè)鏈下游，讓自己在鞋類產業(yè)競爭中脫穎而出。百麗公司的成功啟示我們，在與跨國公司的競爭中，中國本土企業(yè)在技術、品牌、全球渠道等方面處于明顯的下風，但在尚未被跨國公司徹底瓜分的本土市場，依然有著特殊的優(yōu)勢。

　　值得一提的是，聯(lián)想、TCL、海爾等優(yōu)秀本土企業(yè)在國內市場地位的確立，也都是借助獨特且富有競爭力的渠道建設策略，提升了市場品牌知名度與市場占有率。例如聯(lián)想電腦，多達五級的市場渠道保證了其國內市場占有率超過30%，遠遠高于戴爾。TCL彩電則在全國建立起170個經營部與數(shù)萬個銷售網點，客戶群遍布全國所有地級市和3000多個縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)。

　　可以說，蓬勃發(fā)展的中國市場依然是本土制造企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源。從產業(yè)鏈上而非單純的制造環(huán)節(jié)尋找最有效的(市場)突破點，通過提升制造企業(yè)對本土市場的有效控制力，進而提高品牌價值、收入水平與盈利能力。百麗公司正是借此取得了令人矚目的成就。盡管與ZARA、GAP等全球知名品牌相比，百麗公司還存在很大差距。但能夠成為阿迪達斯、耐克等運動品牌的中國最大代理商也證明，百麗公司完全可以借助對中國市場的掌控能力，與頂尖跨國公司展開深度合作來提高自己的盈利能力，這包括換股、共享設計與全球渠道等。對此，百麗公司管理在IPO后也表示，不排除通過并購或與策略伙伴結成聯(lián)盟來拓展現(xiàn)有業(yè)務。收購的對象需要與公司主要業(yè)務配合、具全球業(yè)務開拓能力。

　　百麗公司的商業(yè)模式是近年來我所倡導的“鏈條對鏈條的競爭”理論在非主流行業(yè)應用成功的一個最佳范例：依托尚未被跨國公司瓜分的本土市場作為撬動全球的杠桿，從整個產業(yè)鏈上(例如下游的渠道)上尋找本土企業(yè)的突破口；通過提升產業(yè)鏈中端對端的整合力來提高企業(yè)收入水平與盈利能力，并借助資本市場的杠桿效應放大既有競爭優(yōu)勢�？梢哉f，“百麗模式”中所體現(xiàn)出的迂回競爭策略，是逐步提升中國本土制造企業(yè)在全球行業(yè)競爭地位的一個較為現(xiàn)實的戰(zhàn)略選擇。