透過＂達芙妮＂看中國鞋業(yè)未來營銷之路

　　1992年，當時號稱上海最繁華的淮海路上多數(shù)店家?guī)�所還是沒有門的時代，永恩國際集團的“新掌門”陳英杰剛大學畢業(yè)，就被家族“扔”到這個地方，擔任起家族企業(yè)拓展大陸市場的先鋒。

　　十幾年過去，上�；春Ｂ芬殉蔀椤皷|方巴黎”、標志著中國繁榮強盛的商業(yè)文化區(qū)。而在陳手上，達芙妮（ Daphne ）這個品牌，也從名不見經(jīng)傳的“丑小鴨”，一躍發(fā)展成為中國大陸女鞋的第一品牌。

　　一個名不見經(jīng)傳的新品牌是如何成為大陸最紅的名牌的呢？

　　串紅篇：審時度勢

　　從1997年至今，達芙妮總共開了一千多家直營店面，除了主要城市外，足跡已遍及內(nèi)蒙古、新疆甚至是西藏。以目前的一千多家店面計算，等于每個省份至少有五十家以上的達芙妮女鞋專賣店。在中國這個橫寬約五千公里的大市場，要建立上千個通路實屬不容易。

　　芙妮自1991年初創(chuàng)后，其生產(chǎn)集中于內(nèi)地，但產(chǎn)品大量外銷。直到現(xiàn)在年產(chǎn)4000萬雙鞋中仍有70%外銷。當時，外銷的鞋子都是接國外的訂單后按照國外的圖樣生產(chǎn)，內(nèi)銷的鞋子也照搬日本等國的式樣，沒有自己的鞋樣設計研制人員。后來發(fā)現(xiàn)這樣不行，集團高層提出，一定要有自己的設計研制能力。

　　1999年集團內(nèi)部出現(xiàn)危機，由于操作方法上的問題和員工忠誠度的問題，一批包括內(nèi)銷部總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、商品總監(jiān)在內(nèi)的集團高層紛紛跳槽。當時的達芙妮正處于嚴重下滑階段，由于款式陳舊，價格偏低，穿了痛腳，還老是打折，在消費者心目中成了打折品牌。留在集團內(nèi)的員工大多在為達芙妮前途堪憂。

　　集團高層及時對達芙妮作了重新定位，首先是調(diào)整了品牌圖案，確定品牌走中檔路線，接著設計了新式的專賣店以吸引年輕女孩這一消費群體。當淮海路上的第一家專賣店開出后，員工看了后大吃一驚——達芙妮的專賣店太漂亮了！顧客看了后也耳目一新——這是達芙妮嗎？同時，公司還以壯士斷腕的決心淘汰了不合格的老式零售店，光2000年就關了50多家。

　　“新掌門”陳英杰把他走馬上任以來的企業(yè)成長過程分成了三個階段：1999年是震蕩期；從1999年到2000年下半年的一年半時間是穩(wěn)定期，達芙妮實現(xiàn)了扭虧為盈；從2000年到現(xiàn)在是發(fā)展期，目前已在全國擁有1000多家零售店。其中上海的專賣店有50家、大商場里的專柜有20家，共計70家。

　　從此，達芙妮如鳳凰涅槃般獲得了重生，并連續(xù)四年蟬聯(lián)全國女鞋銷量第一。

　　經(jīng)營戰(zhàn)略篇：做品牌，不做名牌

　　“達芙妮”是永恩國際集團的主要品牌，由永恩集團設計、生產(chǎn)并銷售。幾年前，達芙妮女鞋曾經(jīng)是眾多高檔鞋中不起眼的一員，售價往往在數(shù)百元以上。而現(xiàn)在，雖然“達芙妮“也出現(xiàn)在各大城市的高檔商場，但是它已經(jīng)由貴族價變成了平民價，即便是剛剛畢業(yè)工作的白領小姐，也可以買得起。

　　“怎么能讓消費者沖動起來呢？就要靠形象，讓他們在我們的店里把購物的欲望爆發(fā)出來。”陳英杰坦言： 達芙妮女鞋市場占有率連續(xù)幾年排名第一，但整個市場容量太大了，我們現(xiàn)在的目標就是——塑造達芙妮形象店，打垮街邊店；我們做品牌，不做名牌！

　　陳英杰認為1996、1997年是“達芙妮”鞋的轉型期：“以前我們走的是高端路線，專賣店都放在大商場里，價格也比較高，但是市場反映不是很熱烈。所以我們就主動把價格降下來了。當然這樣做是要冒風險的，如果掌控不好，可能會把牌子砸了。但是我們?nèi)绻�不主動出擊的話，將來鞋會賣不出去，最終會被逼得降價�！�

　　表面上看，達芙妮的這次調(diào)整，只不過是“薄利多銷”這句老話的又一個注腳，其實仔細看來，它涉及到的不僅是價格的變動，還有對自身品牌的重新審視，以及對市場的重新細分和再定位。正是這次調(diào)整，把達芙妮的目標顧客鎖定為普通白領階層，而不再是那些富豪人士，后者雖然收入豐厚，出手大派，但是數(shù)量有限，目光挑剔，并且往往更青睞從國外舶來的高檔產(chǎn)品。

　　價格下去了，市場定位變了，品牌的形象也就會隨之改變。也許達芙妮的一些老顧客無法接受這種轉變，但是陳英杰并不遺憾或者后悔：“我們做的是品牌，不是名牌，品牌跟名牌是不一樣的。就像寶馬車和大眾汽車，寶馬有名氣，它是名牌，大眾也有名氣，但是它是名牌嗎？不是。兩種車的定位和形象是完全不一樣的，開寶馬車的人不會去買大眾汽車，但是大眾并不因為它不是名牌就賣得不好，大眾其實賣得非常好�！�

　　盡管達芙妮的定位已經(jīng)下調(diào)，但是眾所周知，服飾是一個高利潤率的行業(yè)，即使是所謂“平民價格”，也意味著巨大的贏利空間。唯一的問題在于如何讓顧客掏錢包，如何防止跌入“一差就降，一降就亂”的陷阱。

　　產(chǎn)品是死的，品牌是活的。為了讓品牌活起來，企業(yè)必須給它注入靈魂；品牌活了，也就能帶活產(chǎn)品。靈魂是什么？是公司不斷創(chuàng)造的一些價值觀和企業(yè)文化。

　　為了給“達芙妮”注入靈魂，陳英杰親自設計了它的新LOGO，把原本比較老氣的大紅色改變成了時尚的銀色，讓它看上去更加年輕時髦。在鞋的選材、設計和工藝上，也做了改進，使之更貼近流行，對女鞋來說，流行就是市場。

　　達芙妮雖然已經(jīng)雄踞中國女鞋銷量排行榜首幾年之久，但是陳英杰認為，在指向品牌的“三級跳”中，達芙妮還只完成了“兩跳”：“賣東西的店鋪有三種層次：第一種叫實質店，是層次最低的，它只賣鞋，別的什么也沒有；第二個層次的是視聽店，它除了賣鞋，還賣一些可以看見或者聽見的東西，比如說店堂里的影視、音樂，這是購物的一些感覺；第三個層次是形象店，它不僅賣鞋，賣影音，還賣看不見感覺不到的形象、文化。達芙妮現(xiàn)在已經(jīng)進入了視聽店層次，顧客在專賣店里購物，基本上會覺得比較愉快。我現(xiàn)在想的就是怎么讓達芙妮上升到第三個層次。讓顧客喜歡上我們的專賣店，把它當成時尚生活的一部分，即使不買東西，也要去看一看�！�

　　雖然每個城市里都有無數(shù)的服飾專賣店，但是以達芙妮的標準看來，絕大多數(shù)的還在努力成為“視聽店”，能夠真正稱得上形象店的，幾乎是沒有。對達芙妮來說，“三級跳”的最后一步也許意味著瓶頸。
　　目前，達芙妮方面已經(jīng)開始調(diào)動起產(chǎn)品設計、市場營銷、廣告宣傳的龐大系統(tǒng)，一點一點地克服它……

　　思考篇：鞋業(yè)營銷，任重而道遠

　　中國現(xiàn)在雖然是制鞋大國，但具有國際競爭力的強勢品牌卻寥寥無幾。國際皮鞋品牌相繼進入中國，產(chǎn)品同質化日益嚴重，銷售通路日益模式化，各大鞋業(yè)品牌市場銷售額上升幅度都不太理想。強大的市場競爭壓力，讓各個企業(yè)對產(chǎn)品的終端銷售不敢怠慢，以致風靡一時的連鎖專賣不再風光，而顯得遠遠不能滿足新時期的經(jīng)營需求�，�

　　曾經(jīng)風光的連鎖經(jīng)營在銷售日益模式化之前，許多大企業(yè)紛紛看好連鎖店經(jīng)營，建立自己的銷售網(wǎng)絡。這些連鎖店的出現(xiàn)，在消費者看重質量的年代產(chǎn)生了一種信任感，也成為買鞋的首選。隨著時裝鞋、休閑鞋的大行其道，購物的理智和計劃性增強，消費者買鞋以質量為首選的原則削弱，注重品牌和款式的選擇開始占上風。

　　連鎖專賣經(jīng)營模式取得了很好的經(jīng)營效果，眾多廠商在近幾年的市場經(jīng)營實踐中，也逐漸領略到其中的魅力，紛紛跟進，調(diào)整自己的營銷策略，把實行連鎖專賣作為占領終端市場的一個首要手段。這種經(jīng)營戰(zhàn)略促進了皮鞋行業(yè)的發(fā)展，也使得一些企業(yè)在短時間內(nèi)提升了品牌的知名度，迅速打開了市場。

　　然而，在激烈的競爭面前，曾經(jīng)風光的連鎖經(jīng)營也表現(xiàn)出一些弊端。國際知名品牌隨著中國加入WTO，一些企業(yè)已開始尋找新的銷售終端�，F(xiàn)在，消費者逐漸成熟，選擇產(chǎn)品變得理智而明確，細分化的市場逐漸出現(xiàn)。單一的品牌經(jīng)營無法滿足消費者的選擇需要�！柏洷热�家”的概念逐漸細化成品牌之間的較量。企業(yè)在經(jīng)營上原有的優(yōu)勢也會逐漸弱化�！　�

　　以奧康集團為例，自1998年開鞋業(yè)連鎖先河以來，專賣店已在短短的五年時間內(nèi)，在全國開設了3000 家，而且成為奧康“多條腿走路”主要的營銷方式，使奧康每年都以40％的速度增長，年產(chǎn)值超過10億多元。隨著這種銷售模式在全國中小企業(yè)的普遍引進，一些較小的廠家甚至把奧康的營銷模式不作任何更改，進行翻版。奧康集團總裁王振滔認為，當前不少廠家實施多品牌經(jīng)營制，實行“一牌多品”，進行產(chǎn)業(yè)延伸，也有的實行“一品多牌”，實行精耕細作，立體作戰(zhàn)。無論何種營銷策略，要想進一步提高本企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，達到營銷制勝的目的，就必須創(chuàng)新銷售方式。

　　我們再看看另一個品牌——康奈。2001年，經(jīng)過兩年時間的醞釀，康奈在法國巴黎開出海外的第一家品牌專賣店，開店的人就是溫州旅居法國的華僑。此后兩年，康奈先后在法國、美國、意大利、西班牙、比利時等10多個國家開設了70多家品牌專賣店和專柜。據(jù)調(diào)查，意大利羅馬康奈專賣店的消費者中，外國人占了八成，華人華僑只占二成。皮鞋平均售價達到60美元。意大利一家鞋業(yè)雜志的記者發(fā)表文章說：“中國的皮鞋用歐洲的技術和本國的勞動力資源，開始占領我們的市場。我們的同行一定要警惕�！�

　　縱觀今后中國鞋業(yè)銷售模式發(fā)展之路，將呈現(xiàn)出以下新特點：

　　一、單品經(jīng)營戰(zhàn)略風光不在。

　　在推廣品牌的知名度和樹立品牌形象上使企業(yè)受益。但消費者為了選購一雙合適的皮鞋要一家一家地跑，沒有體現(xiàn)出購買的便利性和比較的方便性。

　　在北方城市，消費者有到商場購物的習慣，而在南方城市，消費者能看到一整條街的專賣店。這樣的購物習慣，單一的經(jīng)營形式往往不能滿足消費者的需求。鞋業(yè)品牌在北京市場的終端模式以商場店中店為主，同一賣場空間擠著數(shù)十個商品，定價、形象類似的品牌，彼此間構成競爭關系。曾有調(diào)查報告顯示，83.6％的人是非計劃性購買，91.6％的人是在店里才做購買決策的。店中店的好處是：

　　1.加快空間形象的更新速度。競爭品牌的形象以及產(chǎn)品的時尚屬性，決定了成熟品牌必須有專屬的空間形象，貨架制作與貨區(qū)陳列都要與眾不同，且以一年為周期不斷替代更新。

　　2.強調(diào)完整產(chǎn)品設計。一個完整意義上的產(chǎn)品要有三個層面，即核心產(chǎn)品、外圍產(chǎn)品與外延產(chǎn)品，核心產(chǎn)品更多體現(xiàn)在技術含量的競爭，外圍主要是服務，外延部分更多的是一種感覺，一種體驗。這三個層面相輔相成，才形成一個完整產(chǎn)品的概念。鞋業(yè)品牌高度同質化的現(xiàn)象有目共睹，有無完整產(chǎn)品、完整產(chǎn)品設計是否成功，將是品牌可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

　　3.突出區(qū)域性優(yōu)勢。中國市場的地區(qū)差異對于鞋業(yè)的影響尤為直接，其中原因來自生理結構、審美習慣、季節(jié)氣候、人群階層與購買力水平等，所以發(fā)揮本土營銷優(yōu)勢，選擇重點區(qū)域把品牌做強，要比盲目地全國擴張更為明智。

　　看來，多種銷售方式的拾遺補缺更有利于市場的發(fā)展和消費者的選購。
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　　二、多元化打破單一格局。

　　永恩國際集團北京經(jīng)銷部的裴先生說：“各個企業(yè)多種經(jīng)營的起點是不一樣的。達芙妮是我們企業(yè)的主力品牌，同時我們也在利用自己多年建立的營銷網(wǎng)絡，做阿迪達斯休閑系列三葉草的全國總代理。我們在多種經(jīng)營上，會選擇比自己實力強的品牌合作，這樣企業(yè)的發(fā)展才能往高處走，走的是多元化發(fā)展之路。現(xiàn)在我們的經(jīng)營分三大塊———專賣店銷售、商場店中店銷售、代理其它品牌的銷售。實踐證明，這三大塊的銷售各自的作用是不同的，應該說起到了拾遺補缺的作用。首先，專賣店銷售對樹立品牌的形象和服務起到很好的作用；其次，店中店銷售，考慮到北方地區(qū)商場多，消費者有在商場購物的習慣，進入店中店銷售效果就好；再次，代理比自己更高的品牌銷售，能利用自己建立的銷售網(wǎng)絡，借助高品質品牌的效應，使企業(yè)向高水平發(fā)展。”

　　現(xiàn)在的終端銷售形式，各有所長，難分伯仲。裴先生認為，新的經(jīng)營模式目前不會出現(xiàn)。因為原有的既成模式有的適合現(xiàn)在的市場，有的不適合現(xiàn)在的市場。經(jīng)過一段時期的實踐，已經(jīng)看出眉目，而一些模式我們大多是借鑒過來的，并沒有什么創(chuàng)新，有的只是改進。

　　連鎖店銷售、店中店銷售、大賣場銷售等經(jīng)營形式，在提供購買的便利性、保持產(chǎn)品的新鮮度以及產(chǎn)品與價格的等價性方面都是一個很大的問題。為此，對傳統(tǒng)的渠道進行手術，以提高消費者滿意度為根本，提供消費的便利性、消費的物有所值性的渠道變革就成為必然。鞋業(yè)市場的競爭雖然激烈，卻仍維持在低級層次的競爭上，多數(shù)品牌無視市場游戲規(guī)則的存在，這也是為什么眾多國際品牌在中國長期保持低調(diào)姿態(tài)的原因之一。鞋業(yè)品牌在營銷科學化方面仍須努力，任重而道遠。如今，廣大企業(yè)都很注重實施品牌戰(zhàn)略，一些已創(chuàng)出品牌產(chǎn)品的企業(yè)，更是積極利用品牌擴大經(jīng)營，以期得到理想的品牌戰(zhàn)略效益。