從“馬式”營(yíng)銷看“因勢(shì)而變”

    在中國(guó)金融圈里，招商銀行行長(zhǎng)馬蔚華先生頗引人注目，2007年9月26日在招商銀行臺(tái)州分行開(kāi)業(yè)典禮上，我有幸感受“馬式營(yíng)銷”。一場(chǎng)開(kāi)業(yè)典禮被精心設(shè)計(jì)，引人注目，處處體現(xiàn)出招商銀行“因您而變，因勢(shì)而變”的經(jīng)營(yíng)理念。

     臺(tái)州作為中國(guó)東部沿海的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和全國(guó)金融生態(tài)城市，“臺(tái)州現(xiàn)象”和“臺(tái)州模式”引人注目。經(jīng)濟(jì)決定金融，繼興業(yè)銀行、光大銀行、浦發(fā)銀行、交通銀行相繼落戶臺(tái)州后，招商銀行也闖了進(jìn)來(lái)。金融同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)一步加劇，作為本土小法人機(jī)構(gòu)的農(nóng)村合作銀行，我們將如何應(yīng)對(duì)？

    作為土生土長(zhǎng)的農(nóng)村合作銀行，我們具有人緣、地緣、商緣的優(yōu)勢(shì)，可為什么一些客戶會(huì)棄我而去轉(zhuǎn)投他人懷抱？是客戶的喜新厭舊，還是我們的服務(wù)跟不上？與其埋怨客戶，不如抓緊改善服務(wù)。為什么我們辛辛苦苦無(wú)償代發(fā)各類補(bǔ)助款，卻落得個(gè)“只啃骨頭不吃肉”的處境？是上級(jí)的決策出問(wèn)題，還是我們的機(jī)制出問(wèn)題？實(shí)行一攬子捆綁式服務(wù)這符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的精神，也符合社會(huì)大眾的需求，這樣的好事為何總是與我們擦肩而過(guò)？與其埋怨別人不通人情和官僚，不如抓緊改變綜合營(yíng)銷策略。為什么我們的發(fā)展總是慢悠悠的？是我們已養(yǎng)成了得過(guò)且過(guò)的習(xí)慣，還是我們的考核機(jī)制不合理？與其埋怨機(jī)制的不靈活，不如抓緊時(shí)間先干起來(lái)。因?yàn)槭袌?chǎng)是動(dòng)態(tài)的，一旦失去了，想奪回來(lái)難上加難。

    總之，今日之農(nóng)村，已非我們信合系統(tǒng)一家之天下，順勢(shì)而為方有作為。

    我們要準(zhǔn)確定位，細(xì)分市場(chǎng)。合適的才是有效的，貪大求全只能事與愿違。如一些集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)，資金需求量大，可抵押的資產(chǎn)又不多。我們不僅在資金上無(wú)法滿足，而且在管理上跟不上，風(fēng)險(xiǎn)控制更無(wú)從談起，若勉強(qiáng)去做心中無(wú)底。突破固有的思維定勢(shì)，學(xué)會(huì)適時(shí)放棄，未嘗不是一件好事。細(xì)分市場(chǎng)是大勢(shì)所趨，找準(zhǔn)屬于自己的那一份，精耕細(xì)作，我們才會(huì)活得有滋有味。

    我們需要主動(dòng)競(jìng)合，鞏固陣地。市場(chǎng)是一塊蛋糕，每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都會(huì)拿刀切割。與其瞪著眼睛發(fā)牢騷引起眾人不快，不如設(shè)法多切些更為實(shí)在。戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，列國(guó)紛爭(zhēng)，為逐鹿中原“合縱聯(lián)橫”應(yīng)運(yùn)而生，這值得借鑒，“遠(yuǎn)交而近攻”不失為一條可行之策。就當(dāng)前臺(tái)州而言，興業(yè)銀行、浦發(fā)銀行、光大銀行、交通銀行、招商銀行定位高端客戶，處在最外圈；工行、農(nóng)行、中行、建行定位中、高端客戶，處在次外圈；本地城市商業(yè)銀行與我們同質(zhì)化最嚴(yán)重，對(duì)我們構(gòu)成的威脅也最大，這是我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們處在內(nèi)部第一圈；郵儲(chǔ)銀行剛剛起步，它是我們的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在內(nèi)部圈里目前還是“小不點(diǎn)”，但一旦“斷奶”，與母體中國(guó)郵政總公司分離，就變成了我們的強(qiáng)勁對(duì)手。未雨而綢繆，主動(dòng)出擊，突破狹隘的流程概念，以開(kāi)放的心態(tài)、競(jìng)合的理念尋找戰(zhàn)略伙伴，這可能是鞏固陣地的一個(gè)好方法。我們可以考慮與處在外圈的招商銀行等結(jié)成同盟，立足自身的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，借助他們的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，特別是信用卡優(yōu)勢(shì)和國(guó)際結(jié)算優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行跨流程營(yíng)銷，抓住“根部”，讓出“藤部”，共同發(fā)展。

    我們需要協(xié)調(diào)推進(jìn)、有效發(fā)展。發(fā)展是硬道理，但發(fā)展必須是協(xié)調(diào)的、有效的，否則發(fā)展得越快越危險(xiǎn)。審視我們當(dāng)前的業(yè)務(wù)發(fā)展，有三個(gè)“瓶頸”需要抓緊突破。一是科技“瓶頸”。目前我們的科技已嚴(yán)重落后于業(yè)務(wù)發(fā)展。且不說(shuō)運(yùn)行效率，連最起碼的存貸款數(shù)據(jù)都無(wú)法即時(shí)查詢，還奢談什么科技對(duì)業(yè)務(wù)的支撐作用，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的過(guò)濾作用？二是中間業(yè)務(wù)“瓶頸”。我們的中間業(yè)務(wù)收入占比不足1%，實(shí)在太少，這不利于我們以后業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。通過(guò)相關(guān)、相融的可行性測(cè)試，要有計(jì)劃、有步驟地推開(kāi)，利用網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)選擇適合自己的服務(wù)對(duì)象，既重視量的擴(kuò)張，也講究質(zhì)的提高，循序漸進(jìn)、以點(diǎn)帶面逐步向外輻射，否則我們有限的資源無(wú)法實(shí)現(xiàn)合理的配置。三是管理“瓶頸”。在當(dāng)前國(guó)家宏觀調(diào)控力度加強(qiáng)，市場(chǎng)傳導(dǎo)機(jī)制扭曲的時(shí)候，管理難度加大。這對(duì)我們的管理是一個(gè)考驗(yàn)，越是關(guān)鍵時(shí)候，我們?cè)揭�把握住自己。如資金運(yùn)用要有計(jì)劃、有節(jié)奏，不能忽冷忽熱。資金充足時(shí)，降低準(zhǔn)入門檻送貸；資金緊張時(shí)，實(shí)行“一刀切”或“切一刀”，這都是不可取的。資金管理要講究效益，不能難得糊涂。多頭寸時(shí)，要綜合運(yùn)用，在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下追求合理利潤(rùn)；少頭寸時(shí)，要統(tǒng)籌兼顧，合理調(diào)配，慎搞月底突擊存款，否則存款既不能有實(shí)質(zhì)性增加，央行存款準(zhǔn)備金又要額外上繳，并不劃算。