營銷人 做會搬救兵的孫悟空

    讓總經(jīng)理為我“打工” 

    已經(jīng)是晚上9點(diǎn)了，A企業(yè)大區(qū)經(jīng)理李明還在辦公室一邊喝著咖啡一邊苦苦思索：“如何解決我負(fù)責(zé)的杭州市場問題呢？”

    在他看來，杭州市場的虧損及銷量下滑主要是公司錯誤的營銷策略造成的。但公司營銷策略主要由市場部制訂，因?yàn)楫a(chǎn)品、價格、促銷這營銷的3個“P”都由市場部掌控。作為大區(qū)經(jīng)理的李明，他屬于銷售部。令他傷心的是，自己雖然把想法與頂頭上司(即銷售副總監(jiān))溝通了多次，但收效甚微。他也想過向市場總監(jiān)求助，但又擔(dān)心市場總監(jiān)認(rèn)為他只是在刁難自己、挑戰(zhàn)自己的權(quán)威。退一步講，就算市場總監(jiān)不這樣認(rèn)為，問題也不一定能解決，因?yàn)檫�關(guān)系到銷售部和產(chǎn)品研發(fā)部。 

    “看來，只有向總經(jīng)理求助了。”主意已定，他打開電腦開始給總經(jīng)理寫報告。在報告中，他通過分析市場現(xiàn)狀，有針對性地提出了公司營銷策略存在的問題及解決辦法，并進(jìn)一步指出目前南京、武漢等一線城市存在相同的問題，只是嚴(yán)重程度不一樣。在報告的最后他還說：如果這一策略不能及時調(diào)整，二線城市很快也會面臨相同的問題。報告寫完后，他發(fā)給了總經(jīng)理，同時轉(zhuǎn)發(fā)給了他的頂頭上司、銷售總監(jiān)和市場總監(jiān)。

    他走出辦公室已是凌晨1點(diǎn)，雖然滿身疲憊，內(nèi)心卻有一種說不出的輕松。 

    第二天上午，他收到了銷售總監(jiān)的郵件，總監(jiān)在郵件中寫道：你的報告寫得很好，市場問題分析得很透徹，建議也很有可行性，我們將會針對你的報告進(jìn)行討論。當(dāng)天下午他就收到了會議通知，是由總經(jīng)理召集的，參加會議的部門有市場部、銷售部和產(chǎn)品研發(fā)部。 

    在會上，總經(jīng)理對李明的報告也給予了積極的評價，并讓他為大家陳述他的報告。李明想：參加會議的成員大部分都比自己級別高，一有疏忽就會得罪人，而這些人都得罪不起。因此，在陳述中，他盡量用平和的語氣，從市場變化的角度進(jìn)行闡述。由于有總經(jīng)理的支持，再加上他的方案有很強(qiáng)的可行性，最后被通過了。自此，公司的營銷策略開始調(diào)整，杭州市場的銷量迅速上升，整個市場逐漸扭虧為盈。 

    最厲害的人是會搬救兵的人 

    上例中，李明就用了很高明的職場策略——搬救兵。 

    也許有人會說搬救兵是營銷人無師自通的事，比如經(jīng)常向上司報審促銷方案。這就涉及對搬救兵概念的正確理解問題。 

    搬救兵是指在常規(guī)工作中，救兵沒有被規(guī)定的或直接的責(zé)任幫助你，而你通過努力取得他們的額外(或越級)幫助，而且在幫助過程中，他們擔(dān)任主角而你是配角。在上述案例中，李明通過越級匯報這一非常規(guī)手段，請到了總經(jīng)理，但并不是總經(jīng)理在他的報告上簽批就成了，還得由總經(jīng)理親自主持才能解決。而一般意義上的審批，問題的解決者主要還是申請人。 

    每個營銷人的能力和權(quán)限都是有限的，因此，在營銷工作中很多問題單靠營銷人自身的力量是無法解決的�？墒牵�有些問題如果不能及時有效解決，就會影響營銷人的業(yè)績甚至職業(yè)前途，因?yàn)閺墓�司的業(yè)績考核來說，看的是結(jié)果，這也是上級對下屬評價的主要依據(jù)。基于這個原因，在工作中學(xué)會搬救兵，對營銷人來說就顯得異常重要了。在上述案例中，如果李明不能搬動總經(jīng)理為他及時解決市場問題，他很可能因?yàn)殇N量下滑、經(jīng)營虧損而被降級或受其他處分。 

    清楚了什么是搬救兵和搬救兵的重要性，我相信每個營銷人在面對自己所不能解決的問題時都希望能搬動救兵，但現(xiàn)實(shí)中救兵不是想搬就搬的，有效搬救兵須過兩關(guān)：第一關(guān)是要能說服救兵，讓其愿意“御駕親征”；第二關(guān)是讓救兵親臨現(xiàn)場后熱情不減，繼續(xù)屈尊“效勞”于你——很多救兵親臨現(xiàn)場后，常常因有被騙的感覺而氣得拂袖而去。 

    正因?yàn)榘峋缺�重要和搬救兵難，所以說，最厲害的營銷人是會搬救兵的人。 

    要有效地搬救兵、做最厲害的人，必須弄清楚4個問題:1.什么情況下可以搬救兵？2.誰是你的救兵？3.搬救兵有什么高招？4.搬救兵要注意哪些問題？ 

    什么情況下可以搬救兵  

    從上述李明搬救兵的案例來看，營銷人搬救兵要符合以下3個條件： 

    1.面對自己力不能及的事情 

    改變營銷策略不是大區(qū)經(jīng)理所能決定的，如果通過個人的努力能解決，搬救兵就沒有意義，所以自己力不能及是搬救兵的一個重要前提。(也必須承認(rèn)，對于一些棘手的、即使自己最終能解決的問題，搬救兵解決比自己解決確實(shí)要容易，因?yàn)榫缺�手里有更多的資源。)對營銷人來說，也許力不能及的事情有很多，不可能都通過搬救兵解決，還要看你面對的是什么樣的問題、是否有機(jī)會搬救兵。對于公司的內(nèi)部問題，在當(dāng)前的中國企業(yè)(也包括在中國的外企，因?yàn)槠涔ぷ魅藛T主要還是中國人)搬救兵解決問題就像金庸小說中提到的“七傷拳”，解決了問題卻傷到了自己，因?yàn)槟銜�得罪人。案例中李明雖然注意到了這一點(diǎn)，但能不得罪市場部的人嗎？從市場部的角度來看，李明的行為是越權(quán)，是蔑視市場部的權(quán)威。對于外部問題，常搬救兵會讓同事覺得你無能。 

    在一個公司搬救兵要慎重，最好少搬，只有在萬般無奈、你已衡量出利大于弊的情況下，才能動搬救兵的念頭。 

    2.需要解決的問題要有共性 

    改變營銷策略不是李明個人的問題，也不只是杭州市場面臨的問題，而是整個公司需要解決的問題。作為一個營銷人，你如果只是為了個人的問題而“驚駕”，并不一定能搬來救兵，就算能搬動，也很容易讓救兵覺得你是一個只顧自己利益、缺乏全局觀念的人，從而不利于你的職業(yè)發(fā)展;但你如果為共性問題而搬救兵，留給“大駕”的感覺就截然不同，他會認(rèn)為你關(guān)心公司、看問題有高度，況且他們也希望解決公司存在的共性問題。這樣一來，不但你自己棘手的問題解決了，還給領(lǐng)導(dǎo)留下好印象，一箭雙雕何樂而不為？ 

    3.問題的重要性 

    對李明來說，具備以上兩個條件的問題肯定還有很多，例如營銷人經(jīng)常面臨的績效考核、人員流動、競品問題等。但是，對他來說調(diào)整營銷策略是最重要的。因此，營銷人在敲上司或者老板辦公室的門之前先要考慮：這個問題對我來說是最重要的嗎？同時要換位思考，如果自己是老板，會認(rèn)為它重要嗎？這個重要性是雙重的，自己認(rèn)為重要還不夠，還要救兵認(rèn)為重要才行，不然他為何“出山”？ 

    總經(jīng)理在收到李明郵件的第二天就召集會議，是因?yàn)樗�覺得公司的營銷策略確實(shí)存在問題，并且嚴(yán)重影響了公司的銷售，同時問題還在進(jìn)一步擴(kuò)大。    誰是你的救兵 

    在《西游記》中，每當(dāng)孫悟空救不了師父的時候，就會去搬救兵。在很多時候他也會搬錯，例如請東海龍王滅紅孩兒的“三昧真火”，結(jié)果越滅越旺。俗話說，一物降一物，只有找到關(guān)鍵人物才能解決你的“三昧真火”問題。 

    營銷人的救兵分兩種：1.內(nèi)部救兵，如自己的上司、其他部門的同事和領(lǐng)導(dǎo)；2.外部救兵，如政府部門、新聞機(jī)構(gòu)的人員等。本文主要探討搬內(nèi)部救兵的問題。那么，誰是你的救兵呢？ 

    一般情況下，誰擁有解決你的問題的資源，誰就是你的救兵。例如，產(chǎn)品品質(zhì)問題找品控部的相關(guān)負(fù)責(zé)人，市場問題找市場部的相關(guān)負(fù)責(zé)人，物流問題找物流部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人。很多人都會認(rèn)為老板是最佳救兵人選，但我認(rèn)為，除非你面對的問題只有老板能解決，你才可以搬救兵，否則，找老板解決問題是一種愚蠢的做法：首先，如果老板認(rèn)為你找他解決的問題，其他部門的人能解決，他可能會覺得你缺乏協(xié)調(diào)能力；其次，具備解決問題能力的其他人會認(rèn)為你在投訴他們。如此一來，就算解決了問題，也給自己埋下了隱患。

    搬救兵有什么高招 

    通常在公司內(nèi)部要搬3種救兵：一是自己的頂頭上司；二是上司的上司直到總經(jīng)理；三是其他部門的負(fù)責(zé)人。其中，搬自己的頂頭上司是最容易的，只要你面臨的問題符合搬救兵的條件，同時你的頂頭上司具備解決問題的能力就可以了。難的是后兩種方式。 

    在公司有一種潛規(guī)則：部門內(nèi)部的溝通講究非越級，部門之間的溝通講究職位對等。 

    在部門內(nèi)部，如果要搬自己上司的上司，一般來說是通過自己的上司去搬，因?yàn)樵郊墔R報工作在公司被認(rèn)為是大忌，如果碰上一個小心眼的頂頭上司，可能就會自毀前程。作為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，也不喜歡員工越級匯報工作，因?yàn)檫@樣會亂了公司的章法。 

    跨部門溝通講究級別對等。你如果是一個業(yè)務(wù)員，想搬動品控部經(jīng)理，你就要先把問題交給你的主管，由主管匯報給大區(qū)經(jīng)理，然后再由大區(qū)經(jīng)理上報給銷售總監(jiān)，由銷售總監(jiān)與品控部經(jīng)理溝通，在他們溝通好以后你才能搬動救兵，這是搬救兵的常用方法。這種方法比較安全，在解決問題的同時不會得罪人，如果問題沒有解決也不會有過錯，缺點(diǎn)是效率太低。 

    那么，有沒有超越上述潛規(guī)則的既高效又安全的搬救兵方法呢？ 

    1.如何巧搬部門高層 

    單刀直入法。在本文的案例中，李明就是通過單刀直入法搬動總經(jīng)理的。使用這種方法，有幾個關(guān)鍵點(diǎn)要把握。首先，在搬高層的時候，要與上司充分溝通你的想法，以取得他的支持。其次，要把你的方案抄送給相關(guān)人員。不抄送而直接報給高層，如果反映的問題與其他人有關(guān)聯(lián)，會使你陷入“天怒人怨”的孤立境地，這樣就算能搬動高層，問題也不一定能解決。最后，學(xué)會把問題“放大”，在提出問題的同時提出解決問題的建議。只有大問題，高層才會重視，如果你只提問題不給建議，會讓高層覺得你沒有想法。 

    請君入甕法。這是營銷人常用的一種方法：先設(shè)一個局，然后讓老總進(jìn)這個局。例如，銷售人員常通過請老總看市場的方式搬動老總這個救兵。他們一般在邀請老總之前，就已謀劃好如何通過請老總看市場讓老總發(fā)現(xiàn)自己想表達(dá)的問題，在陪同老總看市場的時候要提出哪些問題，問題存在的根源是什么、如何解決等。如果老總接受了他們的建議，那么市場看完了，老總也就被“利用”完了。 

    在看完市場以后，老總往往會對發(fā)出邀請的銷售人員笑著說同樣一句話：“今天我被你利用啦！”對老總來說，這種“被利用”也是一件很開心的事。 

    請君入甕法的關(guān)鍵是如何設(shè)局，最高境界是不但讓救兵為你解決了問題，而且讓救兵覺得你高明，從而為你的職業(yè)發(fā)展鋪平道路。此法最大的優(yōu)點(diǎn)是可以讓救兵自己發(fā)現(xiàn)問題而不用你直接提出，最多也就是旁敲側(cè)擊，這樣救兵也會覺得自己很高明，而不是你的“傀儡”。 

    2.人脈是跨部門搬救兵的前提 

    一般情況下，公司新人是搬不動其他部門的高層的，原因是沒有人脈。你如果要直接搬動其他部門的高層，必須先建立人脈，如果沒有人脈，就只能用級別對等的方式搬救兵，因?yàn)閷ζ渌�部門的高層來說，他沒有必要為了一個陌生人“出山”，即使是重要的、火急火燎的問題也要遵循流程，要知道“官僚主義”是企業(yè)的通病，即使通用電氣這樣的世界頂級企業(yè)也不例外。 

    另外，跨部門搬救兵時，你要用感恩的心而非責(zé)備的態(tài)度。因?yàn)橹挥谐霈F(xiàn)了問題才需要搬救兵，而通常情況下，問題都是由救兵所在部門引起的，如果用責(zé)備的態(tài)度，不但無助于問題的解決，還會激化矛盾；而用感恩的心，則會讓對方產(chǎn)生愧疚感，他會覺得是自己的工作給你帶來了麻煩，從而更積極地為你解決問題。 

    記住，搬救兵的目的是解決問題，而非把問題弄得更糟！ 

    搬救兵要注意哪些問題 

    1.在搬救兵中推銷自己 

    從表面上看，搬救兵的目的是為了讓救兵解決自己所不能解決的重要問題；而從深層意義上講，營銷人要搬的救兵一般都是職位高于自己的人，所以，要學(xué)會把搬救兵當(dāng)成向救兵推銷自己的一次機(jī)會。要做到這一點(diǎn)，在搬救兵之前要找到問題產(chǎn)生的原因及對公司造成的影響，還要考慮不能有效解決的后果及有效解決的方法等。如果你把以上問題與高層進(jìn)行了全面溝通，他一定會認(rèn)為你是一個有想法、善思考的人，而這正是優(yōu)秀營銷人必備的素質(zhì)。 

    2.在救兵被“利用”完之后，要把他當(dāng)成人脈的延伸，維護(hù)好這層關(guān)系 

    搬完救兵，你需要做的是:在解決問題的過程中及時向救兵匯報工作進(jìn)度，在問題徹底解決后不忘給他寫一份報告，匯報問題解決的全過程和結(jié)果。這樣，不僅可以讓他感受到你對他的尊重，也會讓他感受到你的責(zé)任心。在以后的日子里，記得在節(jié)日前給他發(fā)一條自己寫的短信。