中小企業(yè)如何在營銷中“自殺”？

    這都是些普通的問題，但成敗的區(qū)別或許……

　　由于受企業(yè)實力，品牌影響力，人力資源、廣告、促銷等資源規(guī)模所限，在有說“大者恒大、贏者恒贏”、“以大吃小”的市場中，能夠沖破藩籬，修成強勢品牌正果的企業(yè)始終都是鳳毛麟角。

　　但是，沒有不想把自己做大、做強、做長的品牌及企業(yè)的。這種需求進一步擴大了咨詢市場的盤子，培育出了一個規(guī)模達(dá)一百多億人民幣的咨詢策劃市場�？墒聦嵣�，當(dāng)我們走入許多中小企業(yè)的時候，卻發(fā)現(xiàn)，有著“就是缺錢”等各種臺階下的它們，在市場營銷等方面所遭遇的諸多難題，正是來自它們自掘的陷阱。

　　這些陷阱，就象沉疴已久的痼疾，很難將它們從中小企業(yè)的身上揮之而去。下面，就讓我們來看看A企業(yè)這個問題較多，并頗為典型的案例。

　　一個案例：A企業(yè)沉淪營銷煉獄

　　A企業(yè)是家年設(shè)計生產(chǎn)能力2500噸的非葡果酒企業(yè)，也是一個和我曾經(jīng)走過一段時間的“戀愛”伙伴。后來，因為在一些基本理念上也難以達(dá)成共識的若干原因，最終分手。不過，這畢竟是自己曾經(jīng)合作過的企業(yè)，所以一直非常關(guān)注，并還和A企業(yè)的張總時不時的通通電話，聊聊企業(yè)和其市場狀況。據(jù)其說，上兩個年度還能在其本土市場維持500萬元左右的年銷售額。

　　本身不過是起步于1999年的弱勢品牌，在沒有廣告、促銷等營銷推廣的支持下，一種非葡果酒還能擁有這般數(shù)量的自然出貨量。那它的市場基礎(chǔ)應(yīng)該還算維系得不錯。這是我聽到張總有關(guān)銷量時的想法。可后來的事實，證明我是大錯特錯的!

　　今年年初的某天，張總又射了一個電話來，不過，這次的話音聽來有些急：“我正在準(zhǔn)備用以融資的可研報告，請你來幫我參謀一下營銷板塊應(yīng)該怎么做才有說服力”，話畢，還加了一句“沒錢什么都做不了啊!”

　　當(dāng)天晚上，張總在一個茶室和我說了實話“去年的銷售額只有50余萬元”。我當(dāng)時一聽到這話，一連竄感嘆和問號就在腦中蹦現(xiàn)：一個投資2000多萬，擁有100多號員工的企業(yè)，一年的銷售額竟然只有50多萬元，也不知道是怎么挺過來的？也難怪它會急著融資了!可是A企業(yè)產(chǎn)品上市第一年，不就完成了將近600萬元的銷售額嗎？這兩年不到，銷售業(yè)績?yōu)楹螘�陡轉(zhuǎn)直下十幾倍？……

　　這些疑問，在我第二天和A企業(yè)銷售部經(jīng)理、企劃部經(jīng)理的交談中，找到了答案。現(xiàn)擷取一些對話大意如下：

　　問：有這一兩年的動態(tài)競爭資料嗎？

　　答：沒有。

　　問：有關(guān)現(xiàn)時市場狀況的分析、靜態(tài)競爭資料呢？

　　答：也沒有。

　　問：渠道體系、消費認(rèn)購方面的分析呢？

　　答：還是沒有。

　　問：銷售政策、今年的銷售計劃等方面的資料應(yīng)該有吧？

　　答：有是有，可是因為缺乏資金、隨意性較大這些問題，一般都執(zhí)行不了。

　　A企業(yè)的銷售經(jīng)理，似乎有些委屈，接著這個話題繼續(xù)談了下去：

　　當(dāng)初為了回籠資金，向地區(qū)總經(jīng)銷商砸貨，除了5-10%的坎級返利之外，我們按10%的比例開展了進貨實物返點活動，可是后來，由于無法兌現(xiàn)必要的宣傳、促銷支持，市場形不成拉力，也影響了推力，大量的產(chǎn)品不是積壓在終端，就是堆在了經(jīng)銷商的倉庫，或者是被一些急于套現(xiàn)的經(jīng)銷商低價傾銷掉了。不過由于缺乏銷售力，竄貨“卻是”很少出現(xiàn)。

　　我們當(dāng)初的承諾是，可以在一定期限之后進行退換貨的，可退換回來，那些產(chǎn)品又怎么辦？張總就叫我們能拖則拖，不予處理。弄得公司的信譽很差，搞得一些經(jīng)銷商要和我們打官司，還有一些經(jīng)銷商見到我們就問“你們是不是換老板了？”。

　　后來，張總又對我說“我們要改變一種方式，不要和以前那些經(jīng)銷商打交道了，重新發(fā)展經(jīng)銷商，開拓市場!”就這樣，發(fā)展一批基本上就死一批，搽不了屁股我們就拍屁股溜……在我們公司做銷售經(jīng)理，不但要會從市場找錢，還要能從廣告公司找錢。為了緩解資金和經(jīng)銷商宣傳、促銷要求的壓力，我還有其他的同事，還得打著做廣告的幌子，謀求廣告公司先給我們做廣告甚至是向它們有息借錢�？桑�誰能借給我們，誰又敢去借呢？

　　銷售經(jīng)理好象有發(fā)不完的牢騷，訴不完的苦。A企業(yè)為什么只有50萬元的年銷售額，張總為什么會急著融資，也逐漸由此而明!

　　可象A企業(yè)這般在營銷煉獄中沉淪的中小企業(yè)，難道就少嗎？應(yīng)該說，我曾碰到過好些這樣的企業(yè)。可是，每遇到一次，總會有一些新的感覺。但有一點是一樣的，那就是：它們在“自殺”!

　　中小企業(yè)如何在營銷中“自殺”

　　結(jié)合A企業(yè)及其類似的中小企業(yè)案例，筆者在此為它們簡單總結(jié)了以下六種主要“自殺”病灶。接下來，就讓我們來看看中小企業(yè)們是如何在自己的營銷作為中進行“自殺”的。

　　一、忽視市場決策情報，甚至搞不清自己在各營銷環(huán)節(jié)、關(guān)聯(lián)利益人間的位置

　　這并不是說中小企業(yè)主們?nèi)狈τ嘘P(guān)“沒有調(diào)查過，就沒有發(fā)言權(quán)”，基于數(shù)字和事實分析說話的認(rèn)識，相反的是，他們在很多時候?qū)�這些都非常的重視。如：在聽取銷售人員、經(jīng)銷商對某個區(qū)域市場的分析時；在察看廣告公司的提案時。

　　這實際上說的是，當(dāng)他們在要求部下和合作方注重調(diào)研分析的時候，卻忘了自省：

　　·自己有好久沒有去終端看看了？

　　·有多久沒有要求和沒有看到銷售部、市場部、企劃部及經(jīng)銷商有關(guān)市場調(diào)研及分析的報告了？

　　·為了看到這些報告，自己又對公司各相關(guān)部門提出過什么樣的強制性要求呢？自己又要求出籠過相關(guān)的執(zhí)行、檢查及考核政策嗎？

　　·那些報告可信嗎？

　　·看了那些報告后，自己又召集過相關(guān)人等，研討過如何制定解決問題的對策嗎？

　　沒有？!正是因為這些原因，才使許多中小企業(yè)的市場決策及反應(yīng)機制，相對大企業(yè)的官僚現(xiàn)象走向了另一端的懸崖，變得相當(dāng)?shù)木徛�，甚至�(xí)�因為“拍腦袋”過多出現(xiàn)方向性的偏差。如：“雞蛋碰石頭”的與強勢品牌發(fā)生正面沖突；亂不清自己的營銷短板到底在哪里，甚至出現(xiàn)“揚短避長”的情況；等等。

　　二、有戰(zhàn)略目標(biāo)，但缺乏戰(zhàn)略細(xì)節(jié)和戰(zhàn)術(shù)設(shè)計能力

　　翻開許多中小企業(yè)的營銷策劃或銷售計劃，我們都會發(fā)現(xiàn)一個共同的現(xiàn)象，上面羅列的諸如：明年要達(dá)到多少的市場占有率，完成多少的銷售額之類的東西非常的清楚，可是到底怎樣才能達(dá)到這些目標(biāo)呢？

　　其中的答案往往是這樣的：簡單羅列幾個廣告、促銷計劃和需要多少的資金。而決定成敗的細(xì)節(jié)呢？如：銷售目標(biāo)在月、季等更短時間，在大、小賣場等終端類別的分解，沒有；與此相對應(yīng)的鋪貨上架率目標(biāo)和一些配合的具體推、拉措施，也沒有；對競爭對手營銷行為及其遇強反應(yīng)的分析、揚長避短的針對性措施，還是沒有(從這亦可在一定程度上看出，許多中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不是基于行業(yè)市場的競爭現(xiàn)狀、自己的市場資源實情和自己的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行能力制定的，而是一部分人悶在辦公室里造出來的)。

　　正是因為在執(zhí)行進程等戰(zhàn)略細(xì)節(jié)和針對性保障措施等戰(zhàn)術(shù)設(shè)計上的乏力，才導(dǎo)致許多中小企業(yè)在實際中出現(xiàn)：

　　·營銷行為東搖西擺隨意性大；

　　·一邊是營銷資源極為有限，另一邊則是營銷資源的使用實效受影響，浪費大；

　　·營銷策劃類似廢紙，戰(zhàn)略目標(biāo)形同虛設(shè)等等諸多影響深遠(yuǎn)的問題。

    在A企業(yè)，其企劃部經(jīng)理曾給我看過一份專門應(yīng)付融資的，預(yù)算達(dá)1500萬元的品牌推廣計劃。厚厚的近三十頁紙，盡是些在全國高點媒體，在本省市場和廣東、江蘇、成都等區(qū)域市場媒體，在電視、報紙、路牌、店面、售點直(促)銷等載體上投入多少的東西，而為什么要這樣投、具體怎樣投，要達(dá)到和可能會達(dá)到什么樣的效果，乃至在品牌定位、品牌個性規(guī)劃等等方面都是一片空白。在招商、融資這件大事上尚且如此，那其平常的作為可想而知。

　　三、陷入了缺乏誠信的怪圈，營銷鏈脆弱

　　你是很難去要求一個連生存都存在問題的企業(yè)，去如何如何的講誠信的。可犯了誠信不良癥的中小企業(yè)生來就是如此嗎？相信絕大多數(shù)都非如此。

　　除了對員工、股東等的誠信外，細(xì)研A企業(yè)及其類似企業(yè)的案例，它們的誠信問題主要因為通路不暢、消費者不認(rèn)帳、銷售收入少而出在渠道環(huán)節(jié)，我們也可以發(fā)現(xiàn)它們陷入誠信問題的這樣一個大致怪圈：

　　因為缺乏對消費市場、競爭狀況的充分認(rèn)識及分析，對產(chǎn)品力、銷售預(yù)測自估過高，對消費阻力及市場支持評估不足，為吸引經(jīng)銷商等渠道成員加盟，盡快的將銷售觸角鋪伸開去，或者是為緩解資金壓力，對渠道成員拍著胸脯高許諾，貨鋪出去了產(chǎn)品走得太少、太慢，較高的市場支持也沒有能力兌現(xiàn)，難題無法應(yīng)付，迫于企業(yè)的短期生存壓力變得急功近利、目光短淺，對渠道成員按當(dāng)初協(xié)定所提出的退換貨等方面的要求，不是不理就是能拖就拖，這使自己的市場情況變得更趨惡劣，為繼續(xù)生存就再以砸貨和高承諾等手段，在自己的渠道成員中補充新鮮血液，便又在新的渠道成員中“被迫”或有意繼續(xù)以前不負(fù)責(zé)任的行為，不良誠信怪圈由此輪回。

　　這使自己的營銷鏈變得非常的脆弱，使自己的生存空間、生存環(huán)境變得越來越窄、越來越差。要是不能從中及時跳出解決誠信問題，不能形成必須的消費拉力爭取消費者掏錢的話，這些企業(yè)必死無遺。

　　四、銷售管理體系構(gòu)建不力，甚至是沒有明確的成文規(guī)定，全憑老板一句話和銷售管理人員的靈活掌握

　　這對廣大中小企業(yè)而言，更多的是體現(xiàn)在如后這些環(huán)節(jié)：對經(jīng)銷商信譽額度的制定；對什么時候應(yīng)該回訪、理貨、補貨等管理細(xì)節(jié)的規(guī)定；對合理庫存量等進銷存指標(biāo)的界定；對個人與團隊營銷績效的結(jié)合等等方面的薄弱上。在我和A企業(yè)及其類似中小企業(yè)的交道中，甚至感覺到許多當(dāng)事人根本就沒有這些方面的清晰認(rèn)識。

　　除了本身的營銷素養(yǎng)之外，這似乎還和中小企業(yè)本身的角色、處境有關(guān)系。因為，許多的中小企業(yè)主都擔(dān)心，自己的“腰板”本來就不夠硬，要是強行的挺直了，既可能趕跑渠道成員、留不住好的人才，自己也可能“剛則易折”。在這種情況下，他們甚至可能無視竄貨的良性與否，期待乃至慫恿竄貨行為的發(fā)生。如A企業(yè)的張總就曾對我發(fā)出過“要是竄貨就好了”的感慨。

　　應(yīng)該說，中小企業(yè)主們上述的擔(dān)心是有其理由的，但是他們卻忽視了另外一些更重要的道理，那就是：永遠(yuǎn)只會有與自己志同道合，理念趨同、互相認(rèn)可的商家與人才，才有和他們誠心及盡量長久走下去的可能。而綱不張目不舉的結(jié)果卻可能是：一方面引狼入室，另一方面損傷和分離了真正于自己有益的營銷合力。

　　可話又說回來，要是管理只有管沒有理，或者說只有管理體系沒有有效的、能夠得以堅持的執(zhí)行，那些條條框框又會有多大用處呢？

　　五、執(zhí)行力差非常突出

　　中小企業(yè)執(zhí)行力差的問題，除了與上述的“腰板”不夠硬脫不了干系外，還可能存在下面的這三個成因：

　　其一，在廣告、促銷等市場支持，在扣點、返利等渠道激勵性措施，在對營銷人員銷售費用、提成、獎金等方面的承諾上，由于未能或沒有能力按當(dāng)初的約定予以兌現(xiàn)而出現(xiàn)誠信問題，使自己在心理上產(chǎn)生了阻礙，在有關(guān)政策的實施中“手軟”，執(zhí)行力變差。

　　其二，良好的執(zhí)行力，即需要被執(zhí)行的銷售計劃、營銷策劃、銷售管理體系等等，具備被執(zhí)行的可能(也就是可行性)，也需要負(fù)責(zé)執(zhí)行和督導(dǎo)執(zhí)行部門的共同參與，還需要一套具體涉及執(zhí)行、督導(dǎo)執(zhí)行、執(zhí)行成效檢查與考核等各環(huán)節(jié)的保障機制。

　　但在實際中，許多需執(zhí)行內(nèi)容經(jīng)常會發(fā)生與現(xiàn)實脫節(jié)、可行性不高、成效不大的情況；只有執(zhí)行人沒有具體負(fù)責(zé)督導(dǎo)牽制的人；不但業(yè)績考核與有關(guān)執(zhí)行的指標(biāo)脫節(jié)，就是對執(zhí)行過程的管理也沒有形成一套應(yīng)有的機制。這，使有關(guān)計劃、政策的被動與主動執(zhí)行情況，都變得糟糕起來。

　　其三，被銷售管理人員尤其是中小企業(yè)主們的“靈光一閃”所害，靈活也成“雙刃劍”。

　　“計劃沒有變化快”這是沒錯的，但是正如前述，由于許多中小企業(yè)缺乏權(quán)力制衡的牽制機制，伴著銷售管理人員尤其是企業(yè)主們的“靈光一閃”，一些“發(fā)熱”的想法，便可能在成效大小甚至成敗未經(jīng)論證的情況下就得以實施，使原定策略、計劃、政策的執(zhí)行發(fā)生偏差，乃至因此而擱淺。如A企業(yè)張總開排老經(jīng)銷商，發(fā)展新經(jīng)銷商的“飲鴆止渴”作為。