從“管理離職員工”到“員工離職管理”

　　員工離職，你管理了嗎？

　　組織的員工，尤其是核心員工掌握著企業(yè)的重要信息資源、市場(chǎng)資源，熟悉企業(yè)的運(yùn)作模式，一旦離職，輕則會(huì)給企業(yè)形成大量的人員置換成本，重則會(huì)給企業(yè)造成致命性傷害。盡管公司可以采取競(jìng)業(yè)禁止的方式，在一定程度內(nèi)限制員工對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的貢獻(xiàn)；但越是重要的員工，在專業(yè)領(lǐng)域上的競(jìng)爭(zhēng)力也就越強(qiáng)，轉(zhuǎn)行的可能性也就越小，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)用一些“擦邊球”的方式 “挖墻角”，甚至愿意為此付出大量成本。因此，在這個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中，員工離職在所難免，對(duì)于離職的管理必須提上重要議程。

　　■ 離職員工也是企業(yè)的資源

　　現(xiàn)在許多公司已經(jīng)意識(shí)到離職員工對(duì)于企業(yè)的重要性，開始重視“管理離職員工”。這些企業(yè)不僅在員工離職前，強(qiáng)調(diào)離職交接程序，了解離職原因，提出解決辦法等，而且能夠認(rèn)識(shí)到已經(jīng)離職的員工對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)同樣是資源，如果不能善加管理和利用，不僅是自己的損失，更主要的是為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了最具優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)利器。所以離職管理，不僅是在員工出現(xiàn)離職傾向到員工離開公司的那一段時(shí)間，在員工離開公司之后，也變得同樣重要。很多時(shí)候，已經(jīng)離開公司的員工，同樣可以為公司創(chuàng)造巨大的價(jià)值。 PM公司是一家國(guó)際化的日用品公司，公司在人才戰(zhàn)略上非常重視離職員工的管理。每年年終，公司都會(huì)給已經(jīng)離職的員工發(fā)出一封邀請(qǐng)函，邀請(qǐng)其參加公司的年終慶典。在慶典會(huì)上，公司會(huì)向包括離職員工在內(nèi)的全體員工，介紹公司一年的發(fā)展和成就以及接下來(lái)的規(guī)劃等。平時(shí)，離職員工每隔一段時(shí)間都會(huì)接到原有同事的問候電話，這不僅限于作為原來(lái)同事間的友誼，更重要的是公司人力資源部門也會(huì)定期安排與其關(guān)系較好的同事相互問候。離職員工也會(huì)把離職后的一些信息及時(shí)進(jìn)行反饋，遇到與公司經(jīng)營(yíng)相關(guān)的問題，還會(huì)以正式報(bào)告的方式遞交給公司。公司對(duì)離職員工的關(guān)懷帶來(lái)了直接的效果，在國(guó)內(nèi)開拓區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，有幾個(gè)區(qū)域分公司都是家在當(dāng)?shù)氐碾x職員工，利用自已的地利方便在籌建過(guò)程中給予了大力幫助。

　　■ 離職管理重在事前預(yù)防

　　面對(duì)職場(chǎng)精英們的離職，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)呢？許多企業(yè)現(xiàn)在都很強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的“忠誠(chéng)”，但一方面企業(yè)不能給員工一個(gè)恪守忠誠(chéng)的條件，另一方面，現(xiàn)在員工對(duì)忠誠(chéng)的解讀與過(guò)去那種一輩子只服務(wù)一家企業(yè)的形式上的忠誠(chéng)已經(jīng)完全不同�，F(xiàn)在員工更多的忠誠(chéng)于職業(yè)，而非企業(yè)，而且越是優(yōu)秀的員工，對(duì)于職業(yè)的忠誠(chéng)度就越遠(yuǎn)高于他們對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，越需要給他們一個(gè)利于職業(yè)生涯發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。所以，企業(yè)對(duì)于員工忠誠(chéng)的理解也應(yīng)該隨時(shí)代而改變。員工離職了，并不意味著員工對(duì)企業(yè)“不忠誠(chéng)”，而是換了另一個(gè)更適于他們成長(zhǎng)的空間。盡管離職的員工仍然可以作為公司重要人力資源的一部分進(jìn)行管理，但是，離職員工畢竟已經(jīng)不在公司，不獲得報(bào)酬，關(guān)系再怎么維持也不可能使其全心全意為公司服務(wù)，更何況還有很多與公司不歡而散的員工呢？因此，離職后再去做管理，從某種意義上來(lái)說(shuō)為時(shí)已晚，企業(yè)需要做的是離職前的預(yù)防，通過(guò)一系列措施留住企業(yè)需要的人才，主動(dòng)控制離職率。即便是企業(yè)控制不了的離職現(xiàn)象，也要在制度、流程上，防止員工離職時(shí)對(duì)公司造成較大的影響。所以，企業(yè)要從“管理離職員工”轉(zhuǎn)變到“員工離職管理”上來(lái)。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現(xiàn)離職征兆時(shí)的面談挽留、離職手續(xù)辦理、離職后的面談、員工離開企業(yè)后的關(guān)系維護(hù)；更重要的還包括企業(yè)的人才保留機(jī)制的建立、員工離職的預(yù)防、突發(fā)離職帶來(lái)的危機(jī)管理等。

　　從組織找原因，為離職定對(duì)策

　　員工離職的原因很多，有個(gè)人方面的原因，比如員工不適應(yīng)企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、個(gè)人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競(jìng)爭(zhēng)力、缺少晉升機(jī)制、內(nèi)部不公平等。而對(duì)于人力資源工作者來(lái)說(shuō)，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對(duì)性地采取解決措施，有效地預(yù)防核心員工流失。

　　■ 組織發(fā)展過(guò)快導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性離職

　　現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代可以說(shuō)是企業(yè)快速發(fā)展的黃金時(shí)代，許多大的企業(yè)集團(tuán)似乎在一夜之間就冒了出來(lái)。尤其對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，依據(jù)國(guó)內(nèi)的本土優(yōu)勢(shì)和政策環(huán)境等借勢(shì)而上，演繹了一個(gè)又一個(gè)商業(yè)神話，造就出一個(gè)又一個(gè)商業(yè)英雄。但在企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張的背后，卻經(jīng)常是人力資源工作人員的無(wú)奈：如果企業(yè)發(fā)展速度過(guò)慢，可能會(huì)導(dǎo)致員工因看不到前景而離開；若企業(yè)大規(guī)模地?cái)U(kuò)張，組織快速地變革，企業(yè)內(nèi)部就會(huì)出現(xiàn)大量的新崗位，也為內(nèi)部員工提供了新的成長(zhǎng)空間，但實(shí)際上企業(yè)往往更多會(huì)抱怨員工的成長(zhǎng)速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，于是招聘新人成了許多企業(yè)人力資源部的主要工作。

　　在一些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在啟用新人，這使企業(yè)面臨一個(gè)嚴(yán)重的人員管理難題：原有的管理人員在面對(duì)新的管理方式和理念的沖擊時(shí)容易形成幫派；新人太多，企業(yè)無(wú)法在短期內(nèi)融合；新員工尤其是重要管理崗位的新員工，每個(gè)人都有自已的工作背景和管理理念，要轉(zhuǎn)變自已原有的行為方式存在著困難。在一個(gè)到處都是新面孔的環(huán)境里，要想脫穎而出，就要想辦法去發(fā)揮自已的影響力，很可能大家都各行其道，于是會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)權(quán)奪利等企業(yè)政治問題，企業(yè)的管理平臺(tái)成為管理者明爭(zhēng)暗斗的戰(zhàn)場(chǎng)。

　　另外，組織發(fā)展過(guò)快也可能會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不清、流程混亂，出現(xiàn)管理的真空地帶或是爭(zhēng)權(quán)現(xiàn)象；如果高層管理人員管理寬度不足，會(huì)出現(xiàn)向下管理的越權(quán)行為，導(dǎo)致中層管理人員的失落感，這些都是導(dǎo)致員工離職的因素。在集團(tuán)化治理結(jié)構(gòu)下，情況將變得更為復(fù)雜。對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，管理層未能形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格、管理方式和理念，則意味著自己無(wú)所適從。結(jié)果是，企業(yè)辛辛苦苦招聘來(lái)了人才，但管理者往往因無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而離職，基層員工則因感覺公司管理混亂而蒙生退意。于是許多公司尤其是高速成長(zhǎng)的公司，幾乎都面臨這樣一個(gè)問題，企業(yè)需要大量人才，但卻有著過(guò)高的員工離職率，經(jīng)常導(dǎo)致許多工作受到影響，而且似乎難以找到有效的解決方法，這種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不適應(yīng)公司發(fā)展速度所導(dǎo)致的離職，也就是我們所說(shuō)的結(jié)構(gòu)性離職。

　　作為快速發(fā)展的企業(yè)，想要解決組織發(fā)展過(guò)快導(dǎo)致的離職問題，首先要解決的不是公司的發(fā)展速度，因?yàn)槠髽I(yè)要生存就得靠發(fā)展。所以，公司應(yīng)認(rèn)真規(guī)劃的是公司的治理結(jié)構(gòu)。國(guó)內(nèi)許多所謂膨脹過(guò)度而失敗的企業(yè)，往往是因?yàn)槿鄙俸线m的公司治理結(jié)構(gòu)而無(wú)法控制公司的規(guī)模擴(kuò)張。如果公司能夠?yàn)榭焖贁U(kuò)張?zhí)峁┙M織保障，則可以使公司的發(fā)展速度在穩(wěn)健的結(jié)構(gòu)框架內(nèi)發(fā)展。這樣，即使有大量的新員工進(jìn)入，每一組織單元都在相對(duì)清晰的職權(quán)范圍內(nèi)開展工作，也就能避免上述問題導(dǎo)致的離職。

　　■ 現(xiàn)實(shí)與期望的差距成為新員工離職的最大隱患

　　一位漂亮的人力資源工作者死后，上帝答應(yīng)她可選擇在天堂和地獄各自生活一天，然后決定留在哪里。在天堂的一天她感到悠閑而自由；而到了地獄，迎接她的是美麗的風(fēng)光，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和快樂的舞會(huì)，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地獄所吸引，于是決定留在地獄。第二天醒來(lái)，她發(fā)現(xiàn)自己站在一個(gè)荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，這不就是昨天所向往的地獄嗎，怎么變成了這樣？魔鬼笑著說(shuō)：“那是因?yàn)樽蛱煳覀冊(cè)谡衅�，而今天你已�?jīng)成為我們中的一員了�！�

　　這不僅是一個(gè)人力資源工作者的笑話，實(shí)際上也是許多公司現(xiàn)實(shí)情況的寫照。許多負(fù)責(zé)招聘的人員，認(rèn)為為了維護(hù)和保持公司的對(duì)外形象，不能向應(yīng)聘者提供公司的消極信息。尤其在公司急于用人之際，HR面臨著巨大的招聘壓力，為完成工作任務(wù)，吸引新人入職，有意無(wú)意地就會(huì)避諱一些問題。當(dāng)然還有一種可能，就是招聘負(fù)責(zé)人不關(guān)注企業(yè)文化，無(wú)法分清楚企業(yè)文化導(dǎo)向與消極信息的差別，不清楚公司究竟希望什么樣的人加入。于是許多公司在招聘時(shí)，都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無(wú)限、能提供良好的發(fā)展機(jī)會(huì)和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利待遇并擁有人性化的工作氛圍等樣子，似乎新人進(jìn)入公司后，就進(jìn)入了職場(chǎng)天堂。但當(dāng)新員工真正進(jìn)入并開始了解一家公司時(shí)，卻因?yàn)槠谕�與現(xiàn)實(shí)之間有如此大的差距，本以為進(jìn)了天堂，實(shí)際上卻下了地獄，于是會(huì)有人因失望而在短期內(nèi)離開。經(jīng)驗(yàn)表明，員工離職率最高的時(shí)間段是試用期快結(jié)束時(shí)以及進(jìn)入公司的第六到十八個(gè)月期間。在此期間，員工開始逐漸了解公司，開始抱怨人力資源部在招聘的時(shí)候沒將公司的情況介紹清楚、公司當(dāng)時(shí)的承諾不能兌現(xiàn)等等。其中會(huì)有一部分人很快適應(yīng)環(huán)境，留下來(lái)并成為公司的骨干員工；也有一些人開始尋找新的機(jī)會(huì)，伺機(jī)離職。總之，巨大的心理落差會(huì)導(dǎo)致員工離職，而且這種離職往往是公司管理者無(wú)法認(rèn)識(shí)到的，因?yàn)檫@類員工在離職的時(shí)候，離職表上的離職原因一欄，可能只有簡(jiǎn)單的“個(gè)人原因”、“家庭原因”等借口，卻不會(huì)說(shuō)明他們心理的不滿。

　　所以，公司在招聘時(shí)，應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實(shí)的信息，包括工作的內(nèi)容、環(huán)境、政策及管理者風(fēng)格等，提出公司真實(shí)的期望，做出真實(shí)且可以實(shí)現(xiàn)的承諾，從而避免員工對(duì)公司抱有太過(guò)于不切實(shí)際的期望。當(dāng)然，這并非向應(yīng)聘者講公司有哪些不足，而是在強(qiáng)調(diào)工作中積極面的同時(shí)，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵(lì)內(nèi)部提升和內(nèi)部員工推薦人才，因?yàn)檫@些人已經(jīng)了解了公司的實(shí)際情況以及工作內(nèi)容，把真實(shí)情況講述給應(yīng)聘者使其對(duì)公司的期望更加現(xiàn)實(shí)。

　　■ 激勵(lì)不當(dāng)引起核心員工離職

　　如果說(shuō)因?yàn)榍懊鎲栴}而離職的員工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么激勵(lì)不當(dāng)，則更多地影響那些在企業(yè)工作時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)有重要價(jià)值甚至位高權(quán)重的員工，并直接導(dǎo)致他們的離職。在企業(yè)中，20%的人創(chuàng)造出80%的效益，這“20%” 就是企業(yè)的核心員工，他們掌握著企業(yè)的營(yíng)銷渠道、技術(shù)機(jī)密，適應(yīng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式。他們的離職，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)顯在或潛在的巨大損失。如果企業(yè)不能顯示出足夠的吸引力，不能給予他們真正具有激勵(lì)作用的管理方式，則很難保證這些員工在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

　　筆者就曾經(jīng)見聞一個(gè)比較極端的例子，小徐是一家日用品公司的高級(jí)市場(chǎng)經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司在歐洲的營(yíng)銷規(guī)劃工作。公司非常認(rèn)可他的工作能力，希望他能在該工作崗位上有突出的表現(xiàn)，準(zhǔn)備外派他到歐洲去開拓市場(chǎng)，如果此次工作任務(wù)順利完成的話，可能將他提升為公司的市場(chǎng)總監(jiān)。對(duì)小徐來(lái)說(shuō)，這意味著職業(yè)生涯將走上一個(gè)重要的臺(tái)階。然而，讓所有人都沒想到的是，就在小徐計(jì)劃出發(fā)的當(dāng)天，他沒去機(jī)場(chǎng)，而是直接到公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎么也想不通，公司重點(diǎn)培養(yǎng)的優(yōu)秀員工為何沒有任何征兆就突然離職？小徐這時(shí)候辭職，公司又沒有任何的準(zhǔn)備，既定的工作計(jì)劃完全被打亂。

　　公司出于組織發(fā)展需要，或出于對(duì)于員工獎(jiǎng)勵(lì)的考慮，經(jīng)常會(huì)提升表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，但對(duì)于這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓(xùn)。很多優(yōu)秀的員工在升職后，無(wú)法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評(píng)價(jià)則由優(yōu)秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著名的彼德原理。小徐擔(dān)心的是自已在國(guó)外工作一段時(shí)間后，如果在新的崗位上無(wú)法適應(yīng)，不僅面臨離職的風(fēng)險(xiǎn)，而且需要重新適應(yīng)國(guó)內(nèi)的工作和生活環(huán)境。

　　所以不適當(dāng)?shù)募��?lì)方式，企業(yè)雖然付出了成本，卻會(huì)導(dǎo)致員工不滿或不適應(yīng)，結(jié)果成為員工離職的加速器，尤其是優(yōu)秀員工的離職，大多數(shù)都與激勵(lì)不當(dāng)有關(guān)。激勵(lì)是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風(fēng)險(xiǎn)的管理方式。用得好時(shí)可以鼓舞員工士氣，點(diǎn)燃員工工作熱情；用得不好，則員工或者不滿，或者離職走人。許多企業(yè)以為有了升職加薪就夠了，其實(shí)現(xiàn)在的員工素質(zhì)越來(lái)越高，他們有很強(qiáng)的自主性和成就欲望，其需求更多關(guān)注在受尊重和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等層面上，他們需要更多的空間。對(duì)于他們的激勵(lì)，也應(yīng)從更高層面上來(lái)制定政策。尤其對(duì)于核心員工，在不同的職業(yè)發(fā)展階段上，會(huì)有著不同的需求，這種需求非常個(gè)性化，只有采取滿足其特有需求的激勵(lì)方式才能有效。比如企業(yè)管理水平提升，給核心員工更多發(fā)揮空間而非束縛、壓抑的企業(yè)文化環(huán)境；強(qiáng)化權(quán)力與責(zé)任分配，使其有更多參與決策的機(jī)會(huì)，保證核心員工的成就感；維護(hù)組織公平，提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；等等。

　　對(duì)于員工離職，企業(yè)要有開放的胸懷和足夠的氣魄，只要建立了一套清晰的管理機(jī)制、樹立了良好的用人理念，為員工提供一個(gè)光明的發(fā)展前景，并且提前做好離職的管理應(yīng)對(duì)工作，企業(yè)就會(huì)在離職問題上變被動(dòng)為主動(dòng)，為組織的騰飛提供保質(zhì)保量的人力資源。

　　作者簡(jiǎn)介

　　姜 博 今麥郎集團(tuán)人力資源部 經(jīng)理

　　離職管理從留人做起

　　——M化工集團(tuán)離職預(yù)防實(shí)踐

　　文/楊威

　　曾經(jīng)有位記者到惠普公司的一家工廠采訪，看見一名員工在車間工作時(shí)汗流浹背，問他：“為什么不把電風(fēng)扇向自己吹而朝機(jī)器吹�！边@名工人極自然地回答：“機(jī)器必須保持清潔衛(wèi)生，避免蒙上灰塵而縮短壽命，所以電風(fēng)扇要朝機(jī)器吹。”這個(gè)極平凡的小故事，顯示出這家企業(yè)員工與公司已經(jīng)心心相印，融為一體。人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，只有使員工與企業(yè)心心相印，才能留住優(yōu)秀人才，保持企業(yè)永盛不衰的競(jìng)爭(zhēng)力。本文將以M化工集團(tuán)為例，講述企業(yè)如何建立人才保留及員工離職預(yù)防機(jī)制，將離職的苗頭扼殺在搖籃之中。

　　事業(yè)留人—

　　為員工創(chuàng)造更好的發(fā)展前景

　　M化工集團(tuán)是一家以能源、化工為主業(yè)，以房地產(chǎn)、環(huán)保為輔業(yè)的大型化工集團(tuán)，隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，如今已擁有23 家子公司，員工的人數(shù)從幾百人增長(zhǎng)到了幾千人。如何建立一套長(zhǎng)效機(jī)制，保留企業(yè)人才，特別是核心人才，早在兩年前就列入到M集團(tuán)人力資源管理工作的重點(diǎn)項(xiàng)目中。兩年來(lái)，通過(guò)開展一系列的人才保留激勵(lì)工作，取得了較大的成效，2006年榮獲“中國(guó)行業(yè)十佳雇主企業(yè)獎(jiǎng)”，2007年榮獲“中國(guó)人力資源管理杰出企業(yè)獎(jiǎng)”。

　　企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)命題在涂料行業(yè)顯得尤其突出。國(guó)內(nèi)有份量的涂料企業(yè)屈指可數(shù)，企業(yè)的渠道和終端競(jìng)爭(zhēng)都非常激烈，在這個(gè)行業(yè)內(nèi)稍微有點(diǎn)名氣的人才很容易被其他公司看中并挖走。M化工集團(tuán)人力資源中心有這樣一項(xiàng)考核指標(biāo)，即季度離職率≤3%，主動(dòng)離職率≤2%；同時(shí)M化工集團(tuán)還制訂了多項(xiàng)政策，以保障人才的良性發(fā)展，透過(guò)這種機(jī)制，不但培養(yǎng)了人才也留住了人才。

　　■ 競(jìng)聘通行證。集團(tuán)每年對(duì)核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行人才認(rèn)定，頒發(fā)核心團(tuán)隊(duì)成員證書，增加核心團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感。并對(duì)關(guān)鍵崗位全部實(shí)行競(jìng)聘上崗，凡是擁有核心團(tuán)隊(duì)證書的人員享有資格審核通行證，可以在同級(jí)或高一級(jí)任何性質(zhì)（管理、技術(shù)、營(yíng)銷）的職位直接進(jìn)入競(jìng)聘面試階段，參加答辯。

　　■ 職業(yè)發(fā)展建議。對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)人員，公司由人力資源中心牽頭，每年12月對(duì)所有核心團(tuán)隊(duì)成員面談一次，并給出書面的新一年職業(yè)發(fā)展建議，經(jīng)總裁審批后每年12月20日前發(fā)布。

　　■ 自由轉(zhuǎn)崗。對(duì)于在公司服務(wù)滿三年的核心團(tuán)隊(duì)人員，在崗位有空余、同時(shí)原崗位又有合適接班人的情況下，可以選擇去其他同級(jí)或低級(jí)崗位工作，即使這些新的職位和他過(guò)去的經(jīng)歷沒有任何關(guān)聯(lián)。人力資源中心在每個(gè)考核季度最后一個(gè)月20日前篩選出可自由轉(zhuǎn)崗的職位，經(jīng)總裁審批后發(fā)布。

　　■ 外派發(fā)展。集團(tuán)選拔優(yōu)秀人才外派到子公司任職董事或部長(zhǎng)、總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理，根據(jù)外派人員的業(yè)績(jī)和所在公司的效益，集團(tuán)將授予優(yōu)秀外派人員一定比例的所在公司股權(quán)。

　　■ 創(chuàng)業(yè)支持。公司成立專門的創(chuàng)業(yè)基金。只要在公司工作滿3年以上的核心團(tuán)隊(duì)成員，公司都鼓勵(lì)他們申請(qǐng)創(chuàng)業(yè)基金。通過(guò)審核的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，公司會(huì)給其投入不低于100萬(wàn)元的創(chuàng)業(yè)基金，與員工的智力和技術(shù)共同新創(chuàng)公司，集團(tuán)公司在新創(chuàng)公司所持的股份為80%，創(chuàng)業(yè)員工在新創(chuàng)公司所持的股份為20%，并擔(dān)任首席執(zhí)行官。

　　■ 核心團(tuán)隊(duì)福利計(jì)劃。集團(tuán)給予核心員工及家人無(wú)微不至的關(guān)懷，從配車計(jì)劃到購(gòu)房購(gòu)車的無(wú)息貸款，從健康關(guān)懷到旅游計(jì)劃，從補(bǔ)充保險(xiǎn)到帶薪休假，公司從各個(gè)方面解決員工的后顧之憂，平衡員工的工作和生活。

　　人的需求是無(wú)止境的，只有通過(guò)長(zhǎng)效的事業(yè)發(fā)展機(jī)制才能真正留住人才，讓人才感覺到在這個(gè)企業(yè)是有希望的，他就能用心去工作，以獲得自己的發(fā)展。

　　機(jī)制留人—

　　讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)

　　事實(shí)證明，沒有哪家企業(yè)的人才是可以拿來(lái)就馬上使用的，人才與企業(yè)必須有一個(gè)文化融合的過(guò)程。我們多數(shù)時(shí)候?qū)θ瞬牌谕�太高，索取太多，一找到人才就希望馬上見效，但實(shí)際上不是拔苗助長(zhǎng)就是未老先衰。M化工集團(tuán)經(jīng)過(guò)多年的總結(jié)和實(shí)踐，通過(guò)培養(yǎng)人才與企業(yè)共同成長(zhǎng)和引進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)同步進(jìn)行，使得整個(gè)企業(yè)的人才隊(duì)伍呈現(xiàn)良性發(fā)展的趨勢(shì)。從公司創(chuàng)立至今，有從國(guó)內(nèi)知名大企業(yè)引進(jìn)的人才，也有從一線工人培養(yǎng)出來(lái)的骨干；有從生產(chǎn)工人做到子公司總經(jīng)理的員工，也有基層營(yíng)銷員做到事業(yè)部總經(jīng)理的員工，這些人在企業(yè)中的現(xiàn)身說(shuō)法，對(duì)人才的觸動(dòng)無(wú)疑是巨大的。

　　■ 招聘與配置。在招聘方面，集團(tuán)所有崗位都是遵循先內(nèi)部招聘、再社會(huì)招聘的原則，以便為員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)。集團(tuán)在人才選拔方面，采用筆試、面試、人才測(cè)評(píng)和集體面試相結(jié)合的方法，確�？慈瞬蛔哐邸�對(duì)新招職員組織參加初試、人才測(cè)評(píng)和面試，對(duì)新招經(jīng)理級(jí)以上干部還必須三位以上錄用管委會(huì)成員面試，半數(shù)以上評(píng)委同意才可通過(guò)。在人才錄用方面，重學(xué)歷更重能力，重資歷更重業(yè)績(jī)。優(yōu)先考慮內(nèi)部招聘的策略降低了員工的離職風(fēng)險(xiǎn)，招聘時(shí)的嚴(yán)格考察確保招進(jìn)企業(yè)的員工都能和企業(yè)文化相適應(yīng)，且能很好地勝任工作，這樣就從源頭上控制了員工的離職風(fēng)險(xiǎn)。

　　■ 培訓(xùn)與發(fā)展。人力資源中心建立了實(shí)用完善的培訓(xùn)體系、編制專項(xiàng)培訓(xùn)預(yù)算、制定具體的培訓(xùn)目標(biāo)，全面推進(jìn)培訓(xùn)工作。在員工發(fā)展方面，制定管理和技術(shù)兩條發(fā)展線路。管理方面可按普工、職員、主任、經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理、總裁的線路發(fā)展；技術(shù)方面可按普工、技工、技術(shù)員、助師、工程師、高級(jí)工程師、主任工程師、總工程師的線路發(fā)展。兩條線路可交叉并行，同等級(jí)別的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，享受同等的福利待遇。人力資源中心還通過(guò)人才測(cè)評(píng)、個(gè)人培訓(xùn)需求調(diào)查、公司對(duì)崗位的要求等三個(gè)方面來(lái)幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃、組織相關(guān)培訓(xùn)，保障員工與企業(yè)共同發(fā)展。2005年集團(tuán)與中山大學(xué)合作舉辦了MBA 班，30多位集團(tuán)干部參加了為期兩年的學(xué)習(xí)；2006年組織了人力資源年會(huì)、財(cái)務(wù)年會(huì)、營(yíng)銷年會(huì)，通過(guò)外請(qǐng)講師和內(nèi)部研討的方式開展集訓(xùn)，每次集訓(xùn)均超過(guò)10天，通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)提升了員工的能力。

　　■ 績(jī)效與激勵(lì)。利用卓有成效的績(jī)效管理，做到能者上、庸者讓、無(wú)能者下，甚至是績(jī)效提升速度跟不上企業(yè)發(fā)展速度的，也要根據(jù)強(qiáng)制排序、末位淘汰的原則予以淘汰。人力資源中心全面推行了績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制，堅(jiān)持定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合，結(jié)果評(píng)價(jià)與行為評(píng)價(jià)相結(jié)合，個(gè)人評(píng)價(jià)與上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合，季度評(píng)價(jià)與年度評(píng)價(jià)相結(jié)合，個(gè)人收入與公司效益相結(jié)合，強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向，注重行為控制。集團(tuán)還將逐步加大了績(jī)效工資的比例，綜合考慮短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)來(lái)穩(wěn)固員工和企業(yè)的緊密聯(lián)系。

　　■ 薪酬福利。薪酬福利堅(jiān)持對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有公平性的原則，充分發(fā)揮薪酬福利的保障性、競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性的作用。集團(tuán)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)四項(xiàng)基本原則：以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以績(jī)效為依據(jù)。同時(shí)，以崗位為核心，建立崗位評(píng)價(jià)體系，對(duì)各個(gè)崗位予以客觀公正的評(píng)價(jià)，制定合理的工資標(biāo)準(zhǔn)，在同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。在福利方面，集團(tuán)也在不斷完善集體福利和個(gè)性福利。集體福利如食宿、交通、有薪假期等；個(gè)性福利如給予學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，無(wú)息貸款、疾病補(bǔ)助等。在常規(guī)福利的基礎(chǔ)上，還有溫馨家庭（如無(wú)息貸款）、幸福生活（如旅游休假）、親情無(wú)限（如探親慰問）、健康人生（如體檢保險(xiǎn)）、個(gè)人成長(zhǎng)（如參觀學(xué)習(xí)）等福利。

　　M化工集團(tuán)人力資源中心通過(guò)建立一系列的人力資源管理機(jī)制，為員工創(chuàng)造了成長(zhǎng)的平臺(tái)，提供了激勵(lì)的動(dòng)力，使得員工能夠和企業(yè)長(zhǎng)期共同發(fā)展。

　　感情留人—維系和諧的員工關(guān)系

　　留人要留心，工資福利固然重要，然而感情的融洽尤為重要。人是重感情的，在平日里能將員工當(dāng)作自己的親人，時(shí)時(shí)處處多一點(diǎn)關(guān)心，當(dāng)企業(yè)需要的時(shí)候，他們也就會(huì)盡己所能，不會(huì)輕易離職。M化工集團(tuán)一直倡導(dǎo)親情文化，要求對(duì)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)成員必須直呼姓名而不是職位，重大活動(dòng)要邀請(qǐng)家屬參加，使得大家感覺在一個(gè)大家庭里生活，工作的全部變得不僅僅是工作，還有情感。

　　■ 企業(yè)文化。集團(tuán)頒布了《營(yíng)銷基本法》和《集團(tuán)基本法》，主要包括企業(yè)宗旨、目標(biāo)、使命、愿景、價(jià)值觀、做人做事標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)歌曲、企業(yè)標(biāo)志、企業(yè)形象等，以及在人、財(cái)、物等方面的基本要求等。通過(guò)廣播、雜志、專欄等渠道廣泛宣傳企業(yè)文化，還堅(jiān)持每天召開早會(huì)、給生日員工電話和短信問候；每周召開部門例會(huì)、圖書閱讀和周末舞會(huì)；每月召開總結(jié)激勵(lì)會(huì)議、舉辦升旗儀式、員工集體生日會(huì)、滿意度調(diào)查、反饋“總裁信箱”相關(guān)信息和員工溝通會(huì)議；開展三八節(jié)女員工旅游活動(dòng)、五一節(jié)系列文體活動(dòng)、端午節(jié)龍舟競(jìng)賽、中秋節(jié)文藝晚會(huì)、廠慶日系列競(jìng)賽和文藝晚會(huì)、年初誓師大會(huì)等；年度評(píng)選優(yōu)秀員工和干部…… 諸多活動(dòng)，從多個(gè)角度推廣了企業(yè)文化，增強(qiáng)了員工的凝聚力和歸宿感。

　　■ 員工關(guān)系。人力資源中心設(shè)立專門的員工關(guān)系專員。員工關(guān)系專員不僅僅對(duì)離職員工進(jìn)行離職面談，還定期深入了解每一個(gè)在職員工的工作和生活情況，及時(shí)解決員工工作和生活中的問題。包括工作關(guān)系、工作壓力、崗位能力、培訓(xùn)需求、生活問題、家庭問題、心理問題、個(gè)人成長(zhǎng)等。通過(guò)定期組織的員工面談和每月提交的員工離職情況分析，及時(shí)了解員工動(dòng)態(tài)，給決策者提供有效的參考。

　　■ 滿意度工程。每個(gè)季度集團(tuán)都會(huì)組織員工滿意度調(diào)查，稱之為滿意度工程。目的是為營(yíng)造和諧的工作氛圍，保障員工快樂工作，促進(jìn)公司高速穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展，營(yíng)造更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。滿意度工程的推進(jìn)分為三個(gè)步驟：調(diào)查員工滿意度、發(fā)現(xiàn)和分析問題、出臺(tái)措施進(jìn)行改善。

　　滿意度調(diào)查每季度進(jìn)行一次，根據(jù)不同部門設(shè)計(jì)有針對(duì)性的調(diào)查問卷，旨在全面、客觀地收集全體員工對(duì)被調(diào)查部門工作的綜合評(píng)價(jià)；核心團(tuán)隊(duì)滿意度調(diào)查是公司針對(duì)高層管理人員和主要技術(shù)人員專門開展的調(diào)查，主要針對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理等有關(guān)內(nèi)容聽取他們的意見。

　　滿意度調(diào)查后，以項(xiàng)目制的工作方式，逐一落實(shí)改善要點(diǎn)，穩(wěn)步提高核心團(tuán)隊(duì)滿意度；糾正、改善目前工作中存在的缺漏，完善公司經(jīng)營(yíng)管理制度和體制；藉此促進(jìn)滿意度工程建設(shè)，形成更加完善有效的滿意度改進(jìn)機(jī)制。滿意度工程推行以來(lái)，公司逐步完成了調(diào)整薪資、信息化辦公、美化工作環(huán)境、改善食宿條件、購(gòu)置員工班車等工作，員工滿意度得到了很大程度的提高。

　　■ 無(wú)界限溝通。M集團(tuán)一直推行“溝通無(wú)界限”的開放式溝通文化，開拓了多種暢通的渠道以構(gòu)建“快樂工作”的和諧氛圍，讓各部門之間、子公司之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間、同事之間達(dá)成“政令暢通，溝通暢通”的目標(biāo)。

　　公司在廠區(qū)設(shè)立了十多個(gè)總裁信箱，員工的意見和建議可以通過(guò)總裁信箱轉(zhuǎn)交到總裁手里，并會(huì)得到及時(shí)的答復(fù)。

　　每月20日（節(jié)假日順延）是員工接待日，屆時(shí)公司“經(jīng)營(yíng)管理決策委員會(huì)”成員將與員工進(jìn)行一對(duì)一的溝通、交流、對(duì)話等活動(dòng)，員工可以就有關(guān)問題直接與公司高層領(lǐng)導(dǎo)溝通。

　　每季度舉辦一次新老員工座談會(huì)，增強(qiáng)了部門間的橫向交流，增加了新員工向老員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

　　每季度舉辦一次部門全體員工參加的餐聚例會(huì)，以促進(jìn)基層員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通與交流。

　　另外，公司所有人員的郵箱地址、手機(jī)號(hào)碼等聯(lián)系方式都是公開的，員工可以直接通過(guò)郵件、電話、短信等方式就工作或其它事項(xiàng)相互溝通。

　　通過(guò)多種形式的溝通，最終達(dá)成“解決問題＋快樂心態(tài)”的目標(biāo)。為確保溝通不流于形式，溝通事項(xiàng)最終將形成決議。確定的決議經(jīng)人力資源中心公布后，送執(zhí)行部門辦理，列入執(zhí)行高效計(jì)劃表并進(jìn)行追蹤及考核。各責(zé)任部門須于規(guī)定的時(shí)間內(nèi)制定解決方案并執(zhí)行。人力資源中心于相關(guān)事宜規(guī)定完成時(shí)間的次日，對(duì)責(zé)任部門或人員進(jìn)行檢查，凡未及時(shí)完成或進(jìn)行改善的，依公司相關(guān)規(guī)定對(duì)責(zé)任人進(jìn)行處理并提報(bào)經(jīng)營(yíng)決策管理會(huì)議。

　　■ 優(yōu)化工作環(huán)境。工作環(huán)境包括員工生活的硬環(huán)境和軟環(huán)境。硬環(huán)境主要有辦公場(chǎng)所、辦公設(shè)備、就餐環(huán)境、住宿條件、休閑場(chǎng)所、購(gòu)物環(huán)境、交通環(huán)境、地理位置等。軟環(huán)境主要是指人際關(guān)系、工作壓力、學(xué)習(xí)氛圍、溝通形式等。人力資源中心在改善員工工作軟環(huán)境的同時(shí)也督促后勤等相關(guān)部門解決員工與工作生活相關(guān)的硬環(huán)境，使員工健康生活，快樂工作。

　　建立和諧的員工關(guān)系，是企業(yè)高速穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)。員工與企業(yè)的關(guān)系以勞動(dòng)合同為依據(jù)，以工作為內(nèi)容、以報(bào)酬為結(jié)果。M 化工集團(tuán)人力資源中心通過(guò)一系列的方式和手段，建立暢通無(wú)阻、無(wú)界限的溝通關(guān)系，不斷提高員工的滿意度，增加員工以企業(yè)為家的歸屬感，創(chuàng)建和維持一種源于工作而又高于工作的和諧員工關(guān)系，以推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

　　回頭再看，M化工集團(tuán)的所有這些離職預(yù)防措施取得了顯著成效，曾經(jīng)有一位員工這樣說(shuō)：“有公司想把我挖走，答應(yīng)給我加薪，但我這里工作的刺激性是加薪20%都彌補(bǔ)不了的�！币虼�，只靠薪酬留人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須給予員工成長(zhǎng)的舞臺(tái)，讓其感受到家庭般溫暖的氛圍，才能真正留住人心。其實(shí)草木皆兵地對(duì)待離職現(xiàn)象是不可取的，企業(yè)完全可以掌握主動(dòng)權(quán)，關(guān)鍵是提前建立人才的保留及離職預(yù)警機(jī)制。

　　作者簡(jiǎn)介

　　楊 威 廣東美涂士化工集團(tuán)人力資源部長(zhǎng)

　　讓離職員工留下完美的“尾流”

　　文/黃淵明

　　坐在航行輪船的船尾甲板上，可以看到輪船前行時(shí)形成的尾流，根據(jù)尾流就能判斷出輪船的運(yùn)行情況：如果尾流是直線型的，說(shuō)明輪船正在穩(wěn)定前行；如果尾流左右搖擺，可能就會(huì)令人懷疑輪船是否出了什么問題。 對(duì)人而言道理也是一樣，當(dāng)員工在公司服務(wù)的時(shí)候，他也會(huì)留下一條“尾流”，當(dāng)員工離職的時(shí)候，這個(gè)“尾流”也會(huì)停留一段時(shí)間。觀察“尾流”的狀況，可以分析組織的航船是否正常運(yùn)行。那么該如何讓組織之船穩(wěn)健前行，如何讓離職員工在公司的經(jīng)歷畫上完美的句號(hào)，甚至有動(dòng)聽的裊裊余音呢？

　　良性與惡性離職“尾流”

　　員工入職給公司帶來(lái)了生機(jī)，其實(shí)離職對(duì)于公司來(lái)說(shuō)同樣也是一個(gè)機(jī)會(huì)，是組織改進(jìn)的機(jī)會(huì)。人力資源部有必要仔細(xì)觀察離職員工留下的“尾流”，透視“尾流”背后的深層次原因，從而進(jìn)一步采取措施糾正或改進(jìn)“尾流”。表1列舉了良性“尾流”與惡性“尾流”的不同表現(xiàn)。

　　大腦仍然在轉(zhuǎn)動(dòng)—知識(shí)的“尾流”

　　三天前，老陳辭職離開了公司，準(zhǔn)備全家外出度假，沒想到該公司人力資源部與其原所在部門的電話卻不斷打來(lái)，原因是接替老陳崗位的新員工對(duì)情況不熟悉，崗位工作陷于癱瘓狀態(tài)，只好求救于他。

　　據(jù)有關(guān)管理咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查，開展工作所需的核心知識(shí)有70%存儲(chǔ)于離職員工的腦袋里，如果不能有效轉(zhuǎn)移，接任者工作的開展就會(huì)大受影響。因此，管理離職員工的“尾流”首先應(yīng)是知識(shí)的“尾流”，離職員工最重要的價(jià)值是在公司期間創(chuàng)造的知識(shí)、建立的流程、發(fā)展的新技能與方法、客戶資源等。所以，企業(yè)應(yīng)盡量多的把離職員工大腦中的寶庫(kù)挖掘與留存下來(lái)，做好離職員工知識(shí)的延續(xù)管理。

　　那么具體又該怎樣操作呢？在員工提出離職請(qǐng)求并確認(rèn)無(wú)法挽留后，人力資源部應(yīng)利用這個(gè)雙向承諾的契機(jī)，一方面告知離職員工企業(yè)會(huì)尊重與支持其選擇并協(xié)助辦理相關(guān)離職手續(xù)，另一方面要向?qū)Ψ絺鬟_(dá)希望其保證崗位工作能夠順利開展下去的請(qǐng)求。人力資源部同時(shí)應(yīng)與所在部門聯(lián)系，建議立即指定工作交接人員（如沒有合適接任人選，也應(yīng)指定臨時(shí)交接人員），把離職時(shí)應(yīng)交接的信息、資料及步驟告知交接雙方，使離職員工清楚知道該如何交接、交接什么、向誰(shuí)交接。

　　人力資源部應(yīng)提前擬好離職員工知識(shí)傳承“清單”，在交給離職員工的同時(shí)，讓所在部門負(fù)責(zé)人或接任者與其確認(rèn)“清單”的具體內(nèi)容，并督促對(duì)方落實(shí)。員工離職前應(yīng)完成的知識(shí)傳承工作有：

　　■ 明確崗位所需掌握的知識(shí)與技能；

　　■ 梳理崗位的工作流程，建立流程圖；

　　■ 整理已完成與未完成的工作；

　　■ 提出崗位工作需改進(jìn)與注意之處；

　　■ 整理提交崗位核心信息，如客戶資源等；

　　■ 知會(huì)內(nèi)外部客戶，幫助接任員工做好工作銜接；

　　■ 告知接任者在企業(yè)工作需注意的隱性規(guī)則；

　　■ 遵守保密協(xié)議與競(jìng)業(yè)禁止的事宜，如沒有則補(bǔ)簽；

　　……

　　除了知識(shí)傳承“清單”外，人力資源部還要建立知識(shí)傳遞的流程與機(jī)制，推動(dòng)業(yè)務(wù)部門一起把離職員工的知識(shí)盡可能多地發(fā)掘出來(lái)。

　　■ 識(shí)別出哪些員工最能接替崗位工作，可能的話立即指定接任人；

　　■ 指定兩個(gè)以上交接人，除了未來(lái)的接任者，還可以選一個(gè)善于發(fā)現(xiàn)與提出問題，學(xué)習(xí)領(lǐng)悟能力強(qiáng)的員工；

　　■ 識(shí)別出最關(guān)鍵的、最不能流失的知識(shí)，要求離職員工將其流程化或文字化；

　　■ 設(shè)定“知識(shí)交接”的計(jì)劃，對(duì)交接雙方提出期望，明確交接的方式與階段性目標(biāo)，同時(shí)表示公司會(huì)履行對(duì)離職員工的承諾，比如縮短離職時(shí)間、寫推薦信、工資的支付等；

　　■ 階段性評(píng)估交接效果與目標(biāo)達(dá)成情況，及時(shí)排除障礙，給予支持；

　　■ 讓離職員工主持一個(gè)內(nèi)部工作交流會(huì)或培訓(xùn)，傳遞崗位知識(shí)，讓其他同事了解與掌握；

　　■ 與離職員工溝通，希望其輔導(dǎo)接任者一定期限內(nèi)的工作，建立階段性的師徒關(guān)系，通過(guò)績(jī)效模擬與輔導(dǎo)，令知識(shí)傳播成為現(xiàn)實(shí)的績(jī)效；

　　■ 讓離職員工帶領(lǐng)接任者拜訪內(nèi)外部客戶，使工作關(guān)系得以延續(xù)；

　　■ 建立短期的溝通工具，如電話、QQ群、MSN等，在員工離職后一段時(shí)間內(nèi)，接任者有任何疑問，可隨時(shí)向離職員工求助，并將有用的信息存儲(chǔ)歸檔。

　　通過(guò)以上方式，公司可以最大限度地使離職員工頭腦中的重要核心知識(shí)得到有效充分的轉(zhuǎn)移，而不是讓這些寶貴知識(shí)棄置在其打包的行囊中。

　　分手仍然是朋友—關(guān)系的“尾流”

　　■ 及時(shí)響應(yīng)，情感安撫

　　人力資源部收到員工離職信后，必須第一時(shí)間響應(yīng)，以表明公司對(duì)其離職的高度重視，這時(shí)候任何一絲的拖延和怠慢都可能會(huì)使員工的一時(shí)猶豫變成無(wú)比堅(jiān)決。在接到員工離職申請(qǐng)一段時(shí)間內(nèi)注意保密，因?yàn)橛械膯T工并非真的想要離開，還可能在溝通后選擇留下來(lái)。

　　人力資源部應(yīng)與離職員工進(jìn)行誠(chéng)懇面談，了解離職原因并表明挽留的態(tài)度，這時(shí)最好建立一種輕松和諧的溝通氣氛，讓其感覺公司的重視和溫情，使其愿意傾訴內(nèi)心的感受；其次，從關(guān)心其職業(yè)生涯發(fā)展角度入手，用心與離職員工交流，而不能單純把面談作為一項(xiàng)程序性的工作來(lái)完成。

　　在辦理離職時(shí)，及時(shí)結(jié)算工資，辦理相關(guān)手續(xù)，給付相應(yīng)補(bǔ)償，不要與員工過(guò)于計(jì)較，這也是體現(xiàn)公司人性化很重要的一點(diǎn)。另外，可舉辦歡送儀式，比如部門人員聚會(huì)餞行，作為部門主管則可以親自請(qǐng)離職員工吃飯或喝茶，與其自然聊天，有時(shí)可善意地指出他們的一些問題，提出職業(yè)發(fā)展的建議；同時(shí)可贈(zèng)送禮品以表心意，比如有個(gè)制衣廠，經(jīng)理級(jí)以上的人員如果辭職，老板都會(huì)送一套至少200美金的雪衣，這讓員工內(nèi)心感到溫暖；肯定員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)也很重要，筆者曾就職的一個(gè)公司，部門領(lǐng)導(dǎo)在最后一次部門會(huì)議上，還再次對(duì)本人進(jìn)行了肯定與感謝，令筆者記憶猶新。

　　■ 加強(qiáng)聯(lián)系，維護(hù)關(guān)系

　　在麥肯錫公司，會(huì)把離職員工的個(gè)人基本情況保留，同時(shí)將新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動(dòng)全部輸入到“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)”，建立一個(gè)被稱為“麥肯錫校友錄”的花名冊(cè)，員工離職被稱為“畢業(yè)”。麥肯錫始終與這些不乏CEO、投資專家、學(xué)者、政府官員在內(nèi)的“畢業(yè)生”保持著良好的關(guān)系，因?yàn)辂溈襄a明白，這些身處各個(gè)領(lǐng)域的精英隨時(shí)會(huì)為企業(yè)帶來(lái)商機(jī)。

　　近年來(lái)，許多跨國(guó)公司的人力資源部出現(xiàn)了一個(gè)新的職位：“舊雇員關(guān)系主管”，專門負(fù)責(zé)保持與前雇員的聯(lián)系和交流工作。通過(guò)交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續(xù)傳遞市場(chǎng)信息、提供合作機(jī)會(huì)，同時(shí)也可以結(jié)合現(xiàn)供職崗位的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和感受，對(duì)原公司的內(nèi)部管理和運(yùn)作方式提出寶貴的改進(jìn)意見。

　　公司可采取的離職員工關(guān)系維護(hù)方式有：

　　■ 對(duì)離職員工的發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤記錄，形成一個(gè)離職員工信息庫(kù)；

　　■ 定期與離職員工進(jìn)行電話、信件等聯(lián)系，告知公司新的發(fā)展信息；

　　■ 建立“司友會(huì)”或“離職員工博客”等溝通渠道，傳遞公司最新業(yè)務(wù)發(fā)展與未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略；

　　■ 每年定期邀請(qǐng)離職員工參加企業(yè)的慶�；顒�(dòng)（例如周年慶、游園會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)、尾牙聚餐等）；

　　■ 對(duì)離職員工推薦的業(yè)務(wù)公司要有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，并形成制度；

　　■ 每逢離職員工的生日，由人力資源部以公司名義發(fā)短信或電話問候；

　　……

　　離職員工其實(shí)與在職員工、外部客戶同樣重要，只要公司付出真誠(chéng)的努力，有相當(dāng)數(shù)量的離職員工都可以變成公司的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造財(cái)富。因此，企業(yè)有必要建立“一朝是員工，永遠(yuǎn)是朋友”的氛圍。

　　■ 歡迎回流，建立制度

　　美國(guó)《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價(jià)更高。離職員工對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程與企業(yè)文化比較熟悉，可以用跳槽后的經(jīng)歷對(duì)原先不適合的地方加以改進(jìn)；其次，員工選擇再回到公司一般都已經(jīng)過(guò)深思熟慮，忠誠(chéng)度也會(huì)較高。所以，企業(yè)可把離職員工納入人才招聘范圍，建立返聘制度。但返聘過(guò)程中，要注意以下幾個(gè)問題：

　　■ 要注意薪酬的內(nèi)部公平，設(shè)定適當(dāng)?shù)钠鹦近c(diǎn)。很多公司反聘的員工再次入職時(shí)的收入比在職員工的薪酬高，造成了內(nèi)部不平衡，因?yàn)橐粋�(gè)人影響了一大片。企業(yè)可按照自身實(shí)際情況，確定合適的崗位與薪酬上，體現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)的原則。

　　■ 重新評(píng)估返聘員工的能力與經(jīng)驗(yàn)，保證與崗位的匹配性。要根據(jù)員工能力現(xiàn)狀給予相應(yīng)崗位，因?yàn)闀r(shí)隔多日，公司的業(yè)務(wù)或職位已經(jīng)發(fā)生變化，必須弄清員工是否還能繼續(xù)勝任原來(lái)或者新的崗位，如特殊情況下有必要因人設(shè)崗，一定要從對(duì)公司當(dāng)前以及未來(lái)發(fā)展起積極作用的角度給內(nèi)部員工一個(gè)公開說(shuō)法。

　　■ 要與返聘員工進(jìn)行深度交談，分析其回歸原因，特別是確認(rèn)其是否真正認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，并提醒穩(wěn)定性問題，以免舊習(xí)重演。

　　■ 員工的歷史檔案要保留完整，返聘前先回顧其過(guò)去在公司的經(jīng)歷與貢獻(xiàn)，對(duì)價(jià)值員工熱烈歡迎，問題員工則慎之又慎。

　　■ 設(shè)立返聘條件，比如限制返聘次數(shù)與時(shí)間。如規(guī)定工作未滿一年的員工辭職后不得返聘；工作一年以上三年以下的員工一年內(nèi)允許一次返聘；工作三年以上十年以下的員工有一次返聘機(jī)會(huì)，時(shí)間不限；工作十年以上的員工有兩次返聘機(jī)會(huì)，時(shí)間不限；開除辭退的員工一律不得入職。

　　■ 對(duì)于價(jià)值員工，可采取“準(zhǔn)返聘制度”，即公司允許員工在職業(yè)倦怠期用一個(gè)月時(shí)間出去找工作，如果認(rèn)為不合適再回來(lái)，這跟“停薪留職”有類似之處。對(duì)于一些離職讀研或出國(guó)的員工，可以重點(diǎn)考慮返聘。

　　從“治本”入手—糾正“尾流”

　　如果把員工離職看作一次小小的危機(jī)，那么危機(jī)也是機(jī)會(huì)，公司可以從離職員工那里找到一個(gè)自身改進(jìn)的切入點(diǎn)與突破口。因?yàn)橥�往離職的員工比較了解公司而且也敢于說(shuō)真話。

　　■ 離職面談中收集信息

　　當(dāng)員工提出離職時(shí)，他心里一般會(huì)有很多沉積的話，包括很多有價(jià)值的信息，人力資源部要盡量多地進(jìn)行了解與收集。一般需要了解的信息包括：?jiǎn)T工離職的真實(shí)原因，導(dǎo)致離職的主要事件；離職員工對(duì)公司當(dāng)前管理文化的評(píng)價(jià)；對(duì)公司當(dāng)前工作環(huán)境及內(nèi)部人際關(guān)系的看法；對(duì)所在部門或公司層面需改進(jìn)之處的合理化建議；離職后本崗位后續(xù)工作展開的建議以及離職后個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃等。

　　人力資源部一方面要與離職員工充分溝通，另一方面要與業(yè)務(wù)部門溝通，做好“中間者”的角色。一般情況是，人力資源部拿到員工離職的審批單，初步向離職員工了解離職原因，再與所在部門負(fù)責(zé)人溝通，真實(shí)把握離職原因后與其商討是否需要挽留，然后再與離職員工做二次面談，進(jìn)行挽留安撫或者溝通后續(xù)離職事宜。有一家公司規(guī)定，員工必須在人力資源部領(lǐng)取離職申請(qǐng)單，為的是在員工填寫申請(qǐng)前，人力資源部先做離職面談，而不是等用人部門審批離職后再做面談，這樣就可以通過(guò)溝通盡量挽留人才。

　　人力資源部門應(yīng)在平時(shí)抽查了解各部門主管的管理風(fēng)格及其下屬工作狀況，這樣在員工提出辭職時(shí)會(huì)把握得更為準(zhǔn)確。需要注意的是，離職員工的主管一般會(huì)有些主觀的看法，人力資源部門必須站在兩者中間，跳出事外看問題，并在員工心目中建立公平公正的信任感。

　　■ 分析導(dǎo)致員工離職的關(guān)鍵因素

　　人力資源部定期對(duì)離職信息記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，分析員工流失的關(guān)鍵要素以及員工留下的寶貴建議。導(dǎo)致員工離職的原因很多，分析起來(lái)比較復(fù)雜，人力資源人員可以借鑒著名人力資源咨詢公司翰威特（Hewitt）的調(diào)查結(jié)果，這個(gè)調(diào)查提出導(dǎo)致雇員離職的關(guān)鍵要素集中體現(xiàn)在7個(gè)方面：

　　■ 領(lǐng)導(dǎo)層：?jiǎn)T工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互相信任程度；

　　■ 工作任務(wù)：?jiǎn)T工工作/任務(wù)的影響（獲得認(rèn)可），工作的挑戰(zhàn)性及對(duì)工作的興趣；

　　■ 人際關(guān)系：與上司、同事、客戶及下屬等多維度人際關(guān)系的處理；

　　■ 文化與目的：?jiǎn)T工是否具有目的感以及強(qiáng)烈的組織價(jià)值；

　　■ 生活質(zhì)量：實(shí)際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡；

　　■ 成長(zhǎng)機(jī)會(huì)：獲得晉升、成長(zhǎng)、訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；

　　■ 全面薪酬：工資與經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、福利。

　　人力資源部可將員工離職原因與公司其它管理工作結(jié)合起來(lái)分析，比如招聘、績(jī)效管理、職業(yè)發(fā)展渠道、薪酬制度等，列出 “員工流失關(guān)鍵要素”，然后制訂改進(jìn)人力資源管理績(jī)效的實(shí)踐計(jì)劃。

　　■ 持續(xù)改進(jìn)提升人力資源管理績(jī)效

　　在做好第一、二步工作后，人力資源部要將更多的精力放在掃除造成公司員工高離職率的因素，擬訂持續(xù)性的人力資源管理改善與變革計(jì)劃，并付之實(shí)踐。圖1是人力資源績(jī)效提升模型：

　　人力資源部門可以從細(xì)小的事情著手來(lái)減少員工離職，比如員工大量流失是因?yàn)楣�司頻繁加班，員工壓力過(guò)大，生活與工作嚴(yán)重失衡，公司可以考慮增加人員編制，為加班人員設(shè)置一個(gè)休息室，免費(fèi)提供工作餐、茶點(diǎn)、水果、面包等。還有的員工離職是對(duì)工作本身不滿意，比如工作與個(gè)人興趣或能力不匹配，則可考慮對(duì)崗位工作重新設(shè)計(jì)，或盡快進(jìn)行崗位輪換；如果員工反映公司報(bào)酬體系存在問題，工資與績(jī)效不掛鉤，工資水平偏低，則可考慮適當(dāng)調(diào)整工資政策，充分考慮薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性等。

　　企業(yè)對(duì)離職“尾流”的分析，非常有利于透視企業(yè)深層次的管理問題，找到企業(yè)改進(jìn)與變革的突破口。公司可以讓離職員工留下更加完美的“尾流”，同時(shí)讓在職員工看到，他們?nèi)绻麑��?lái)離開公司同樣也會(huì)有如此美麗的“尾流”。一個(gè)有眼光的企業(yè)，一定是把離職員工當(dāng)作一種寶貴的人才資源來(lái)經(jīng)營(yíng)，并把員工與企業(yè)的每一個(gè)接觸點(diǎn)當(dāng)作企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)，這就是人才的延續(xù)管理，也是一種高明的人才戰(zhàn)略。

　　作者簡(jiǎn)介

　　黃淵明 卓越置業(yè)集團(tuán)有限公司人力資源部招聘經(jīng)理

　　離職面談：將員工的心永遠(yuǎn)留在公司

　　有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，目前絕大多數(shù)企業(yè)有一套相對(duì)穩(wěn)定的招聘與甄選制度，但是具有離職員工關(guān)系管理意識(shí)并建立了面談?dòng)涗浿贫鹊牟坏?0%，而能夠根據(jù)離職面談?dòng)涗涍M(jìn)行數(shù)據(jù)加工，建立員工流失關(guān)鍵要素分析、流失成本分析，并基于該分析報(bào)告著手改善公司內(nèi)部管理和組織文化建設(shè)的企業(yè)不到1%.其實(shí)從某種意義上說(shuō)，離職員工仍然是公司的人力資源。那么，如何利用這些人力資源，使他們?cè)诩磳㈦x開之時(shí)或者已經(jīng)離開公司之后繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)呢？離職面談及面談信息的利用至關(guān)重要。

　　離職面談益處良多

　　三國(guó)時(shí)期，劉備創(chuàng)業(yè)前期的首席謀士徐庶因?yàn)槔夏赣H被曹操扣留，不得不向劉備提交辭呈，劉備百般挽留無(wú)果，只得進(jìn)行最后的離職面談。面談氣氛懇切感人，劉備不僅放聲大哭，還親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，讓徐庶感動(dòng)得熱淚盈眶，揮手道別走了好幾里后，忽然想起一件至關(guān)重要的事，急忙打馬回轉(zhuǎn)特意向劉備推薦接替自己的最佳人選，也就是更勝自己一籌的諸葛亮。這就是“徐庶走馬薦諸葛”的美談，也是劉備所創(chuàng)造的經(jīng)典離職面談案例，送走一個(gè)員工，但卻為他推薦了一個(gè)更為優(yōu)秀的繼任者。

　　離職面談是指在員工準(zhǔn)備離職或已經(jīng)離職后即將離開公司時(shí)，企業(yè)與員工進(jìn)行的一種面對(duì)面的談話聊天方式。其目的在于從離職員工那里獲得相關(guān)信息，以便企業(yè)改進(jìn)工作和維系與離職員工的良好關(guān)系。離職面談通常由人力資源管理部門負(fù)責(zé)實(shí)施。成功的離職面談可以給企業(yè)帶來(lái)顯性和隱性的雙重收獲：

　　■ 維系雙方關(guān)系。通過(guò)面談，不僅可以融洽公司與離職員工的關(guān)系，還可起到挽留核心員工的作用，而對(duì)于企業(yè)不想留用的員工，也可以通過(guò)離職面談降低雙方的敵對(duì)意識(shí)，體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工的尊重與關(guān)懷，展示企業(yè)的大家風(fēng)范。

　　■ 預(yù)防不利行為。由于離職者的心態(tài)多半對(duì)公司不滿，一旦離開后可能會(huì)有詆毀公司形象的情形發(fā)生，對(duì)于企業(yè)形象會(huì)有很大的影響，因此做好離職面談還可以預(yù)防很多不利于公司的行為發(fā)生，至少可以舒緩員工對(duì)公司的抱怨或敵對(duì)心態(tài)。

　　■ 獲得真實(shí)心聲。通過(guò)面談可以得到離職員工的意見回饋，一般情況下，在坦誠(chéng)溝通時(shí)，一個(gè)即將離開的員工是有可能把對(duì)公司的看法，包括在職時(shí)不敢講的負(fù)面看法講出來(lái)的。人之將走，其言也真，這些臨別之際的心聲吐露和針砭之言，是直接、難得的訪談資料，往往都是公司的不足甚至陰暗面的曝光，有利于公司日后的改進(jìn)和提高。

　　■ 提升公司形象。通過(guò)面談能傳達(dá)出公司重視員工意見的信息，無(wú)論對(duì)公司內(nèi)部還是對(duì)外部而言，都是給公司的正面加分，而且還將企業(yè)重視人才、尊重人才的精神通過(guò)離職員工帶到別的企業(yè)，樹立企業(yè)以人為本的形象，此舉對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的人才吸引力大有益處。

　　■ 放眼未來(lái)合作。員工離職了，并不表示和原來(lái)的公司就從此“一刀兩斷”，互不相見。通過(guò)面談，可以向離職員工發(fā)出友善信號(hào)，使其認(rèn)識(shí)到他仍然是公司的“朋友”。很多時(shí)候，與離職員工保持良好關(guān)系，還可能為公司帶來(lái)很多長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，比如新的客戶和市場(chǎng)機(jī)會(huì)、人才推薦機(jī)會(huì)，甚至優(yōu)秀離職員工重新回到公司繼續(xù)效力等等。

　　過(guò)程管理三大要訣

　　■ 人力資源部門高度重視

　　離職面談的主要目的包括請(qǐng)員工談?wù)剛�(gè)人作出離職決定的原因和想法，對(duì)個(gè)人發(fā)展的考慮和設(shè)想；了解員工對(duì)公司、主管和同事的評(píng)價(jià)，進(jìn)一步確認(rèn)離職的真實(shí)原因；善意提醒其應(yīng)注意到的違約責(zé)任、附屬協(xié)議和禁止條款；關(guān)注員工的離職反應(yīng)；就員工本人關(guān)注的問題進(jìn)行解答和提供咨詢，排除員工對(duì)公司的一些誤解等。

　　因此離職面談是離職管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主導(dǎo)人員原則上應(yīng)以人事經(jīng)理為主，而不僅僅是一個(gè)人事專員；或者至少應(yīng)保證主管級(jí)以上的離職員工由經(jīng)理面談。對(duì)于規(guī)模較大的公司，如果人事經(jīng)理沒有足夠的時(shí)間保障，則應(yīng)設(shè)立從事離職管理的專職人員。因?yàn)�，第一，員工既已準(zhǔn)備離職，其面談過(guò)程中必定少了一些顧忌，能夠暢所欲言，所有的話題多會(huì)從內(nèi)心講出，這樣有利于人事經(jīng)理真正了解公司的管理現(xiàn)狀和員工心態(tài)，從而在挽留員工的同時(shí)，思考更好的改善辦法；第二，人事經(jīng)理親自參與面談，會(huì)讓員工感覺受到尊重，員工更會(huì)說(shuō)真話，吐心聲。雖然員工的“真話”未必完全正確，企業(yè)也未必會(huì)完全當(dāng)真，但對(duì)企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，必定有一定的參考價(jià)值；第三，人事經(jīng)理親自參與面談，可體現(xiàn)出公司的人性化管理，即使員工離職之意已不可挽留，仍可通過(guò)面談讓員工對(duì)公司心存良好印象，這也是對(duì)企業(yè)文化的有效宣傳。

　　■ 多聽少說(shuō)柔性溝通

　　在進(jìn)行面談時(shí)首先要注意面談的時(shí)間和地點(diǎn)的選擇。面談地點(diǎn)應(yīng)該具有隱私性，一方面不必要讓其他員工知曉，另一方面避免被打斷和干擾，好的訪談環(huán)境有利于讓離職員工無(wú)拘無(wú)束地談?wù)搯栴}，例如可以選擇在能夠讓人精神放松的、伴有舒緩音樂的、空間明亮的咖啡廳，而不是每天都令人緊張壓抑的辦公室。這樣不僅可以預(yù)防沖突行為產(chǎn)生，也不會(huì)對(duì)其他在職員工造成影響。根據(jù)交談的深入情況時(shí)間可長(zhǎng)可短，交談中注意訪談技巧，不要只是按照事先列出的問題逐項(xiàng)發(fā)問，而是要積極地傾聽。如果有不清楚的地方，要仔細(xì)詢問，也要適時(shí)保持沉默，讓離職員工有思考的時(shí)間。

　　在事先把握離職真實(shí)原因的基礎(chǔ)上，了解面談對(duì)象的性格特征，從小節(jié)的地方捕捉面談對(duì)象當(dāng)時(shí)的心理狀態(tài)，并預(yù)期其將產(chǎn)生的反應(yīng)，以選擇面談切入的方式，并有效避免面談過(guò)程中出現(xiàn)冷場(chǎng)、情緒激化、失控并導(dǎo)致面談不能繼續(xù)和失敗的情形發(fā)生。首先可以幫面談對(duì)象倒杯水，先行營(yíng)造輕松的氣氛，以善意的動(dòng)作卸去彼此對(duì)立的立場(chǎng)，建立彼此互信的關(guān)系，同時(shí)，在面談的過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)隨時(shí)察言觀色，設(shè)法將自己的立場(chǎng)與被面談?wù)哒驹谕�一陣線上，專注傾聽其所抱怨的人或事。當(dāng)被面談?wù)弋a(chǎn)生防衛(wèi)的情形，應(yīng)該要及時(shí)地關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問題，更不可做任何承諾，最重要的是要將面談重點(diǎn)記錄下來(lái)，便于之后的分析整理工作。面談?wù)叩慕巧珣?yīng)該是多聽，做離職者的傾聽者，適當(dāng)提出問題即可；少說(shuō)，及時(shí)做良性或補(bǔ)救性的溝通，必要時(shí)給予指導(dǎo)和幫助。如果離職者是抱著對(duì)企業(yè)怨恨的心理離開的，可能會(huì)是牢騷滿肚，對(duì)此，面談?wù)咭�盡量聽他發(fā)泄出來(lái)，同時(shí)盡可能詢問令他不滿的原因，以便讓企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)自身管理上的弱點(diǎn)與漏洞，同時(shí)盡量消除其中的誤會(huì)，減少他的抱怨也就為企業(yè)減少了一個(gè)“敵人”。

　　在面談時(shí)還應(yīng)選好交流的主題，且盡量使之與離職員工利益直接相關(guān)，如對(duì)跳槽性質(zhì)的員工進(jìn)行面談應(yīng)重點(diǎn)了解其辭職的原因和想法，究竟是為了個(gè)人發(fā)展、學(xué)習(xí)及家庭原因，還是對(duì)企業(yè)的管理模式、管理層的工作風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)的氛圍、績(jī)效的評(píng)價(jià)狀況、當(dāng)前職位工作內(nèi)容等不滿。但無(wú)論如何面談要以企業(yè)尊重其個(gè)人人格和離職決定為基調(diào)，通過(guò)離職面談?chuàng)嵛�、挽留價(jià)值員工，提醒跳槽員工違約責(zé)任、保密責(zé)任、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等。因此，在對(duì)跳槽員工進(jìn)行面談時(shí)，除了要設(shè)置較為輕松的面談環(huán)境以外，更應(yīng)將重心放在對(duì)員工的人文關(guān)懷，了解員工日后的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等方面。例如，讓員工填寫離職原因、離開公司后的打算、對(duì)公司管理的建議和看法、價(jià)值追求，以及傳達(dá)企業(yè)對(duì)員工的評(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議，如果還能向員工表示出可以“好馬也吃回頭草”的意向，則能將公司的人文關(guān)懷進(jìn)行得更為徹底。

　　■ 及時(shí)把握最佳時(shí)機(jī)

　　恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間做恰當(dāng)?shù)氖虑�，把握好面談時(shí)機(jī)才能收到預(yù)期效果。離職面談要利用兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)與員工交流，第一個(gè)是得到員工離職信息時(shí)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候許多員工的離職意愿還不是非常明確、堅(jiān)定，有時(shí)可能僅因某件事情的刺激而萌生去意，此時(shí)如能及時(shí)溝通，化解其一時(shí)之沖動(dòng)，往往能使員工收回辭職決定，不至于鬧僵以至沒有回旋余地；第二個(gè)時(shí)間點(diǎn)是員工去意已決辦理完離職手續(xù)后，因?yàn)榇藭r(shí)離職員工再無(wú)任何顧忌容易講真話。

　　第一次離職面談，對(duì)于主動(dòng)提出辭職的員工，員工直接上級(jí)或同事得到信息后應(yīng)立即向其部門負(fù)責(zé)人和人力資源部反映（人力資源部應(yīng)落實(shí)專人負(fù)責(zé)員工關(guān)系管理），擬辭職員工部門負(fù)責(zé)人應(yīng)立即進(jìn)行離職面談，了解離職原因，對(duì)于欲挽留員工應(yīng)進(jìn)行盡量說(shuō)服挽留，對(duì)于把握不準(zhǔn)是否挽留的應(yīng)先反饋到人力資源部以便共同研究或匯報(bào)，再采取相應(yīng)措施。

　　李小姐是一家IT公司的業(yè)務(wù)骨干，因?yàn)橛X得自己一直表現(xiàn)突出，應(yīng)該加薪，可是在公司調(diào)薪時(shí)間過(guò)去后才發(fā)現(xiàn)自己的工資單一如既往，于是她馬上去找經(jīng)理理論，經(jīng)理告知其工資一直高于其他同事，所以這次調(diào)薪?jīng)]有考慮。李小姐覺得這個(gè)道理說(shuō)不過(guò)去，一氣之下和經(jīng)理爭(zhēng)論起來(lái)，并提出辭職。經(jīng)理在李小姐提出辭職后感覺事態(tài)嚴(yán)重，馬上向分管副總匯報(bào)，該副總找到李小姐，指出經(jīng)理的說(shuō)法不全面，并向她解釋了本次調(diào)薪的具體標(biāo)準(zhǔn)和比例，然后委婉指出李小姐雖然工作很努力，但最近兩個(gè)季度的考核結(jié)果都是B，所以沒能列入調(diào)薪員工行列；然后再對(duì)她提出一些改進(jìn)工作思路的建議。聽了分管副總在情在理的說(shuō)明，李小姐先前的火氣早已消了一大半，也認(rèn)識(shí)到以前的自我認(rèn)識(shí)過(guò)于主觀，還要通過(guò)加倍努力來(lái)證明自己，也就打消了辭職念頭。

　　第二次離職面談應(yīng)由人力資源部主導(dǎo)。主管級(jí)以下員工可由員工關(guān)系主管或人力資源副經(jīng)理進(jìn)行面談；主管級(jí)以上員工（含主管級(jí)）由人力資源部經(jīng)理或以上級(jí)別的負(fù)責(zé)人進(jìn)行面談，原則上企業(yè)談話人應(yīng)比離職者的職級(jí)略高，至少應(yīng)對(duì)等。第二次面談應(yīng)技巧性地讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理，創(chuàng)造合作機(jī)會(huì)。

　　改進(jìn)措施凸顯價(jià)值

　　根據(jù)離職面談反饋分析的結(jié)果采取行動(dòng)至關(guān)重要，因?yàn)閷⒚嬲劮答佫D(zhuǎn)化為行動(dòng)是離職面談的終極目的，而且也是驗(yàn)證和維護(hù)此項(xiàng)工作流程重要性及實(shí)施效果的重要因素。離職面談的后續(xù)工作大概有以下三步：

　　■ 檢驗(yàn)面談信息真?zhèn)?

　　可以把員工在面談中所說(shuō)的，反饋給其直接主管，也可以用其個(gè)人基本資料、培訓(xùn)及考核記錄進(jìn)行求證。比如，根據(jù)考核的記錄注意到該員工沒有某項(xiàng)技能，那么他離職的根本原因就是不能勝任工作或缺乏培訓(xùn)，而不是他所說(shuō)的薪水待遇偏低。另外還可以同其他在職員工談話來(lái)驗(yàn)證，比如，面談中的離職原因是工作條件，就有必要和仍在該崗位上工作的員工交流以核實(shí)真?zhèn)巍?

　　■ 提煉信息輸出報(bào)表

　　人力資源部門應(yīng)以月度、季度或年度等為時(shí)間單位，將離職面談所獲的信息、數(shù)據(jù)進(jìn)行細(xì)致分析，提煉出導(dǎo)致員工流失的關(guān)鍵要素，測(cè)算出流失成本，綜合成離職原因分析統(tǒng)計(jì)報(bào)表，通過(guò)分析匯總，全面反應(yīng)員工離職的真正原因、整體人事變動(dòng)情況以及據(jù)此提出的改進(jìn)公司政策、管理制度方面的建議，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)參考決策。

　　■ 采取措施進(jìn)行改進(jìn)

　　離職面談的最終目的還是為了減少人事變動(dòng)和降低員工離職成本，改進(jìn)措施就是離職面談的真正價(jià)值之所在。比如，若發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工對(duì)工作條件、環(huán)境非常滿意，對(duì)其直接主管也無(wú)異議，但還是離職不干了，因?yàn)楣�司所付薪水不能滿足他們的基本生活開銷，此時(shí)提高薪資水平成為關(guān)鍵。又如，很多員工對(duì)考核不滿，致使員工離職，人力資源部門得重新審視考核指標(biāo)及權(quán)重、考核方式等。再如，應(yīng)該得到某項(xiàng)培訓(xùn)的員工始終未得到培訓(xùn)導(dǎo)致離職，這時(shí)要考慮做好培訓(xùn)需求分析等。筆者曾經(jīng)見識(shí)過(guò)這樣一個(gè)案例：剛從學(xué)校畢業(yè)的小王被分配做營(yíng)銷工作，但幾個(gè)月后就以對(duì)營(yíng)銷不感興趣而喜歡搞技術(shù)為由提出辭職。經(jīng)過(guò)人力資源經(jīng)理的離職面談終于了解到小王辭職的原因并非如此，真實(shí)原因是小王剛到公司，對(duì)一切都很陌生，再加上師傅老曾對(duì)小王未做詳細(xì)的指導(dǎo)，使其感到工作也很陌生，孤獨(dú)且無(wú)助，這也是許多新員工離開公司的主要原因。新員工因?yàn)檫M(jìn)入一個(gè)陌生環(huán)境，對(duì)環(huán)境非常不熟悉，如果公司培訓(xùn)不到位，很容易讓新員工失去信心，為了能讓新員工迅速融入公司，消除陌生感，公司人力資源部要為新員工營(yíng)造一個(gè)熱情的環(huán)境，并且需要指定師傅對(duì)他們進(jìn)行一對(duì)一指導(dǎo)。此外，企業(yè)要善于結(jié)合公司的發(fā)展情況、社會(huì)大背景，分析員工在企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，為員工造一個(gè)美好的夢(mèng)，讓他們?yōu)榱诉@個(gè)夢(mèng)而努力。有時(shí)高薪酬并不一定能長(zhǎng)期留住一個(gè)人，而一個(gè)夢(mèng)，一個(gè)使命卻可以讓員工長(zhǎng)久地努力奉獻(xiàn)。因此公司要不斷給員工提供實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的平臺(tái)，完善的機(jī)制，使其不斷成長(zhǎng)，忠于企業(yè)。

　　員工離職意味著他的一個(gè)職業(yè)生涯告一段落，另一個(gè)新的職業(yè)生涯即將開始。此時(shí)，企業(yè)如果能夠出面對(duì)其既往生涯進(jìn)行總結(jié)、評(píng)價(jià)，對(duì)其新的職業(yè)生涯進(jìn)行必要建議，對(duì)員工來(lái)說(shuō)將是莫大的安慰，是企業(yè)對(duì)員工個(gè)人發(fā)展負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現(xiàn)，既是對(duì)離職員工的撫慰或挽留，又是對(duì)在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來(lái)心理波動(dòng)。企業(yè)絕不應(yīng)該把員工離職面談看作包袱、例行公事，而應(yīng)該高度重視，納入員工關(guān)系管理體系之內(nèi)，使員工離職后仍然能夠成為公司的人力資源。

　　附：離職面談可能問到的問題參考清單

　　一、對(duì)公司的整體感覺

　　1. 你對(duì)公司總的感覺如何？

　　2. 你的工作是否有足夠的機(jī)會(huì)發(fā)揮你的專業(yè)所長(zhǎng)并有所長(zhǎng)進(jìn)？

　　3. 你認(rèn)為公司的工作環(huán)境為你的工作創(chuàng)造了良好的條件嗎？

　　4. 你認(rèn)為公司的報(bào)酬體系怎樣？

　　5. 你認(rèn)為公司的福利計(jì)劃如何？還需作什么改進(jìn)？

　　二、部門工作氛圍

　　1. 你得到有關(guān)你的工作表現(xiàn)的反饋了嗎？

　　2. 有關(guān)你的工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)是否客觀公正？

　　3. 你對(duì)你的主管感覺如何？他是否具備一定的管理技巧？

　　4. 你向你的主管反映你的問題和不滿了嗎？他是否令你滿意地解決了這些問題？

　　5. 在工作中你與同事合作得怎么樣？

　　三、培訓(xùn)與技能提升

　　1. 你得到了足夠的培訓(xùn)嗎？

　　2. 公司本可以怎樣使你更好地發(fā)揮才能和潛力呢？

　　3. 你覺得自己還缺少哪些方面的培訓(xùn)？這造成了怎樣的影響？

　　4. 你覺得公司對(duì)你的培訓(xùn)和發(fā)展需求的評(píng)估妥當(dāng)嗎？這些需求是否得到了滿足？

　　5. 你對(duì)怎樣的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃最感興趣？

　　四、企業(yè)文化建設(shè)

　　1. 你對(duì)公司的企業(yè)文化有何感想？有更好的建議嗎？

　　2. 你覺得公司該如何改進(jìn)工作條件、工時(shí)、換班制度、便利設(shè)施等？

　　3. 你覺得公司該如何緩解員工的壓力？

　　4. 你覺得公司各部門之間的溝通和關(guān)系如何？應(yīng)該如何改進(jìn)？

　　五、具體離職原因

　　1. 當(dāng)你加入本公司時(shí)，你一定覺得你能實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)，是什么導(dǎo)致你改變主意的呢？

　　2. 你做作出離職決定的主要原因是什么？

　　3. 你決定離職還有其他哪些方面的原因？

　　4. 公司本來(lái)可以采取什么措施可以讓你打消離職的念頭？

　　5. 你本希望問題如何得到解決？

　　6. 你是否愿意談?wù)勀愕娜ハ颍ㄈ绻�你去意已定）�?

　　7. 是什么吸引你加入他們公司？

　　六、其他

　　1.你離職后是否愿意繼續(xù)和公司保持聯(lián)系？

　　2. 你是否介意公司經(jīng)常告知你公司的發(fā)展?fàn)顩r，打聽你的發(fā)展情況，邀請(qǐng)你回來(lái)參加公司活動(dòng)？

　　3. 當(dāng)你在其他公司見識(shí)到更好的管理辦法或經(jīng)過(guò)對(duì)照想到對(duì)公司更好的建議時(shí)，是否愿意主動(dòng)與公司分享？

　　4. 如果有機(jī)會(huì)，你是否還愿意重新加入公司？（姜博）