市場(chǎng)營(yíng)銷下一步?

    彼得·德魯克(Peter Drucker)在《管理實(shí)踐》(The Practice of Management)一書中寫道：“商業(yè)企業(yè)具備且僅具備兩種基本功能：營(yíng)銷和創(chuàng)新。營(yíng)銷和創(chuàng)新能產(chǎn)生效益，而其它所有活動(dòng)都是成本。”當(dāng)今許多大公司的高級(jí)主管卻因營(yíng)銷無(wú)法產(chǎn)生可計(jì)量的效益而感到沮喪。為此，他們?cè)絹?lái)越多地將營(yíng)銷部門視為一種開支，而不是一項(xiàng)投資，結(jié)果導(dǎo)致營(yíng)銷在企業(yè)中日漸勢(shì)微。

    過去20年間，面對(duì)不斷分化的市場(chǎng)、激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品商品化趨勢(shì)加強(qiáng)、產(chǎn)品生命周期縮短以及強(qiáng)大的分銷渠道，營(yíng)銷這一企業(yè)增長(zhǎng)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”已經(jīng)熄火。

    研究顯示，企業(yè)首席執(zhí)行官們將營(yíng)銷面臨的挑戰(zhàn)視為他們最重要的挑戰(zhàn)，如價(jià)格壓力和維系客戶忠誠(chéng)度。然而，他們卻無(wú)法確認(rèn)營(yíng)銷人員能否應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)。那么營(yíng)銷應(yīng)做些什么呢？ 

    營(yíng)銷人員要想領(lǐng)會(huì)首席執(zhí)行官們的意圖，首先必須徹底摒棄“4P”理念，即英文中的“產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)和促銷”(product, price, place and promotion)，而更加著眼于戰(zhàn)略層面，調(diào)動(dòng)多個(gè)職能部門開展工作，以利潤(rùn)為核心。

    其次，營(yíng)銷部門必須引領(lǐng)全公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型。這些轉(zhuǎn)型舉措應(yīng)值得首席執(zhí)行官在其議程中認(rèn)真考慮。

    其它職能部門要配合這些舉措：運(yùn)營(yíng)部門牽頭負(fù)責(zé)重組行動(dòng)；財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)推動(dòng) “經(jīng)濟(jì)增值” 業(yè)績(jī)措施；會(huì)計(jì)部門負(fù)責(zé)推廣平衡記分卡。 

    戰(zhàn)略思維

    營(yíng)銷的基本理念是細(xì)分和“4P”。

    細(xì)分就是將整個(gè)市場(chǎng)劃分為幾個(gè)具有共同特征的消費(fèi)群體，這些群體針對(duì)“4P”營(yíng)銷組合做出類似反應(yīng)。細(xì)分有助于營(yíng)銷人員確定采取哪種組合。

    這里的問題是，細(xì)分將營(yíng)銷定位在組織內(nèi)部相對(duì)策略性的層面。如果營(yíng)銷人員希望探討戰(zhàn)略層面的問題，那么營(yíng)銷規(guī)則就必須區(qū)別戰(zhàn)略細(xì)分和市場(chǎng)細(xì)分。因此，除了“4P”的市場(chǎng)細(xì)分，還需要“3V”的戰(zhàn)略細(xì)分。

    戰(zhàn)略細(xì)分需要企業(yè)開發(fā)獨(dú)特的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。與市場(chǎng)細(xì)分相對(duì)照的是，“4P”營(yíng)銷組合的變動(dòng)不足以解釋不同的戰(zhàn)略細(xì)分，因此，有必要采用“3V”標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行戰(zhàn)略細(xì)分：

    1) 有價(jià)值的客戶 (Valued customer)，即服務(wù)對(duì)象。比如，英國(guó)便利航空公司(EasyJet)的服務(wù)對(duì)象是自掏腰包的乘客，這有別于傳統(tǒng)的旗艦航空公司。后者主要以公務(wù)乘客為服務(wù)對(duì)象。

    2) 價(jià)值計(jì)劃(Value proposition)，即服務(wù)內(nèi)容。由于機(jī)票價(jià)格極低，因此EasyJet不提供旗艦航空公司那些華而不實(shí)的服務(wù)，如免費(fèi)航空餐、預(yù)定座位、公務(wù)艙、乘客旅程積分和可退換機(jī)票等。

    3) 價(jià)值網(wǎng)絡(luò)(Value network)，即服務(wù)方式。為將價(jià)值計(jì)劃提供給最有價(jià)值的客戶并能夠從中贏利，EasyJet將許多職能外包，簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)，且僅接受直接訂票。

    利用“3V”模型理解戰(zhàn)略細(xì)分，有助于營(yíng)銷人員應(yīng)對(duì)一些至關(guān)重要的戰(zhàn)略問題。

    首先，它使?fàn)I銷脫離了策略范疇。其次，解決“3V”模式提出的問題有助于推動(dòng)營(yíng)銷創(chuàng)新。是否有客戶（如航空公司乘客）對(duì)該行業(yè)不滿意？或根本未享受任何服務(wù)（如非洲的艾滋病患者）？該行業(yè)目前提供的產(chǎn)品和服務(wù)有哪些是可以被淘汰的（如戴爾就繞過了零售網(wǎng)絡(luò)），或者哪些全新的服務(wù)內(nèi)容可首次向客戶提供（如個(gè)性化個(gè)人電腦）？ 

    是否能開發(fā)一套全新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供更好的解決方案，同時(shí)（或者）大大降低成本？企業(yè)需要的是營(yíng)銷創(chuàng)新。

    營(yíng)銷人員應(yīng)該著力于全公司范圍的轉(zhuǎn)型舉措，在為客戶提供價(jià)值的同時(shí)創(chuàng)造利潤(rùn)；需要具備高水平的營(yíng)銷技能；需要在多個(gè)職能部門之間有效地協(xié)同工作；還要注重成果。

    比如，可以從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┙鉀Q方案。在某一品牌下單純提供另一種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，這種傳統(tǒng)的營(yíng)銷手法已經(jīng)無(wú)法抓住客戶�，F(xiàn)在的客戶缺少時(shí)間，缺乏耐心，并且要求苛刻。 

    百特國(guó)際(Baxter International)、 WW 格雷杰(W. W. Grainger)、家居貨棧 (Home Depot)和IBM等多元化公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這種需求。

    比如，家居貨棧公司的研究結(jié)果顯示，傳統(tǒng)的“DIY”（自己動(dòng)手）一族正在轉(zhuǎn)變?yōu)椤癲o-it-for-me”（幫我制作）一族。因此，該公司目前正在加強(qiáng)服務(wù)、培訓(xùn)員工并向潛在顧客提這樣的問題：“您在從事什么項(xiàng)目？”，而不是“您需要何種產(chǎn)品？” 

    營(yíng)銷人員的機(jī)遇

    向客戶提供解決方案而非提供產(chǎn)品，這就需要掌握更全面的技能，愿意上門服務(wù)并承擔(dān)更多責(zé)任，提高運(yùn)營(yíng)和組織的靈活性，能夠管理好與供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多種合作關(guān)系。要讓這些解決方案產(chǎn)生價(jià)值，需要有靈活的定價(jià)方案。

    IBM 在從產(chǎn)品銷售商向解決方案提供商的轉(zhuǎn)型過程中發(fā)現(xiàn)，該公司的許多優(yōu)勢(shì)，如分散的組織架構(gòu)、對(duì)技術(shù)領(lǐng)先的注重以及強(qiáng)大的產(chǎn)品部門，恰恰是阻礙該公司實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的制約性因素。

    營(yíng)銷人員還可以帶領(lǐng)企業(yè)從“品牌推土機(jī)”向全球分銷合作伙伴的模式轉(zhuǎn)型。分銷渠道已實(shí)現(xiàn)整合，變得更為復(fù)雜�？焖倭魍ㄏ�費(fèi)品(FMCG)企業(yè)，包括最著名的家用品牌，都被零售商的迅猛增長(zhǎng)打了個(gè)措手不及。法國(guó)家樂福(Carrefour)、德國(guó)麥德龍 (Metro)、英國(guó)特易購(gòu)(Tesco)以及美國(guó)的沃爾瑪(Wal-Mart)等大型零售公司都已把業(yè)務(wù)發(fā)展到全球范圍。

    制造商的問題在于，幾乎完全相同的產(chǎn)品，在不同國(guó)家的售價(jià)可能相差40%至60%。而全球零售商卻通過全球統(tǒng)一定價(jià)實(shí)現(xiàn)了銷售環(huán)節(jié)的透明。零售商擅長(zhǎng)利用弱勢(shì)制造商之間的品牌之爭(zhēng)，通過“品牌制約” 從中漁利。

    首席執(zhí)行官們要求營(yíng)銷人員嚴(yán)格評(píng)估品牌組合，淘汰、合并或出售弱勢(shì)品牌，以集中力量經(jīng)營(yíng)少數(shù)真正具有特性的品牌。挑戰(zhàn)在于，如何在淘汰非核心品牌的同時(shí)，不致喪失與之相關(guān)的客戶和銷售量。成功的品牌優(yōu)化措施，意味著在減少品牌總數(shù)的同時(shí)，通過集中力量經(jīng)營(yíng)剩余品牌提高銷售額和利潤(rùn)率。此外，快速流通消費(fèi)品企業(yè)的組織架構(gòu)需要從以國(guó)家和產(chǎn)品為核心，轉(zhuǎn)型為以10至 15個(gè)在其全球銷量中占45%至65%的零售客戶為核心。營(yíng)銷人員必須針對(duì)客戶制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，不能以國(guó)家、品牌和特定產(chǎn)品為核心。 

    然而，在對(duì)營(yíng)銷部門提出更高要求時(shí)，企業(yè)要牢記兩個(gè)注意事項(xiàng)：第一是尊重客戶，第二是高瞻遠(yuǎn)矚。

    遺憾的是，首席執(zhí)行官們通常不能保持與客戶的接觸，不能積極介入銷售和營(yíng)銷過程。他們的職責(zé)，只要通過象征性的姿態(tài)，就足以向員工有效傳達(dá)。比如，在文華東方酒店(Mandarin Oriental Hotel)，如果一名高級(jí)主管走過大堂時(shí)看到一個(gè)滿滿的煙灰缸，他會(huì)把它倒空。

    首席執(zhí)行官應(yīng)該是客戶服務(wù)的總負(fù)責(zé)人——對(duì)服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行定期測(cè)試的質(zhì)量控制員。美國(guó)西南航空公司(Southwest Airlines)的高級(jí)主管定期到客服區(qū)查看員工與客戶的溝通情況。索尼公司（Sony）的高級(jí)主管嘗試通過附帶的操作手冊(cè)自己動(dòng)手裝配錄像機(jī)。這種習(xí)慣使索尼開發(fā)出更加易于操作、基于菜單的設(shè)備。 

    在企業(yè)內(nèi)部，那些對(duì)特定國(guó)家和特定行業(yè)具有營(yíng)銷專長(zhǎng)的人員正在失勢(shì)。首席執(zhí)行官需要的是先見之明而非事后聰明，需要?jiǎng)?chuàng)新者而非策略家，需要市場(chǎng)戰(zhàn)略家而非營(yíng)銷企劃者。營(yíng)銷人員必須學(xué)習(xí)在掌握客戶心理的基礎(chǔ)上發(fā)揮想象力從而引領(lǐng)企業(yè)的轉(zhuǎn)化，而不是依靠市場(chǎng)分析進(jìn)行預(yù)測(cè)。作為市場(chǎng)營(yíng)銷人員，我們是否做好了準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)？我們可能會(huì)失去等級(jí)、國(guó)家和職能的界限，以及最重要的所謂“4P”理念。除此之外，毫無(wú)損失可言。