營(yíng)銷(xiāo)組織變革，適合的才是最好的

    近年來(lái)，很多上規(guī)模的中小型食品企業(yè)，在逃離了生死的“鬼門(mén)關(guān)”后，往往面臨著品牌和市場(chǎng)雙向提升的戰(zhàn)略發(fā)展重任，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的慘烈使企業(yè)的升級(jí)舉步為艱，特別是銷(xiāo)售增長(zhǎng)的乏力和停滯不前，讓更多的企業(yè)“鋌而走險(xiǎn)”，他們不僅歸罪于營(yíng)銷(xiāo)手段不力，而且還往往對(duì)營(yíng)銷(xiāo)組織“大動(dòng)手術(shù)”，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)組織重組和利用外腦，有的企業(yè)“鳳凰涅磐”，獲得了“活力”和“新生”，而有的企業(yè)卻“元?dú)狻贝髠�，眾叛親離，以至企業(yè)每況愈下，落了個(gè)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的笑柄。那么，中小型企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，其營(yíng)銷(xiāo)組織到底需不需要變革呢，如果需要變革，應(yīng)該怎樣變才更加穩(wěn)妥呢？

    營(yíng)銷(xiāo)組織變革，內(nèi)容重于方式

    中小型企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段，由于市場(chǎng)環(huán)境的改變，營(yíng)銷(xiāo)組織的擴(kuò)大，其營(yíng)銷(xiāo)體系、組織架構(gòu)必然面臨變革，那么，營(yíng)銷(xiāo)組織應(yīng)該如何變革呢？它包括那些內(nèi)容？采用什么形式？

    一、改革的內(nèi)容：處在轉(zhuǎn)型期的中小型企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織變革，主要包括三方面的內(nèi)容，一是營(yíng)銷(xiāo)體系變革，即企業(yè)規(guī)模升級(jí)了，營(yíng)銷(xiāo)組織體系也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)地跟上市場(chǎng)發(fā)展的形勢(shì)與步伐。1、隨著市場(chǎng)運(yùn)作范圍的擴(kuò)大，必須要對(duì)營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，比如，為使?fàn)I銷(xiāo)管理扁平化，刪減相應(yīng)的管理層級(jí)；為配合渠道下沉和通路精耕的需要，設(shè)置駐外辦事處，招錄本地營(yíng)銷(xiāo)員，實(shí)現(xiàn)人員本土化。2、隨著企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的增加，增設(shè)新的部門(mén)和職能。比如，企業(yè)有了出口份額后，可以增設(shè)海外貿(mào)易部，或進(jìn)行海貿(mào)外包，以增添新的組織功能。二是營(yíng)銷(xiāo)制度變革，即營(yíng)銷(xiāo)組織的變革和日益龐大，迫使企業(yè)必須完善相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)制度，從“人治”向“法治”過(guò)渡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。1、強(qiáng)化崗位職責(zé)，明確工作范圍，部門(mén)分工更詳細(xì)和具體。2、營(yíng)銷(xiāo)工作規(guī)范化、數(shù)字化、流程化，“以業(yè)績(jī)論成敗，以市場(chǎng)論英雄”，一切體現(xiàn)制度化、數(shù)據(jù)化。3、分配制度變革，即企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、發(fā)展階段變了，企業(yè)的分配制度也要隨之改變，其分配方式和激勵(lì)制度應(yīng)該更加合理和科學(xué)，更能迎合市場(chǎng)變化。三是營(yíng)銷(xiāo)模式變革。即企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式更要具有全局觀，更能體現(xiàn)市場(chǎng)特點(diǎn)，比如，加強(qiáng)成本核算及盈利意識(shí)，注重企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的提升，營(yíng)銷(xiāo)方式的設(shè)立要有一定的操作高度，是采取深度分銷(xiāo)，還是企業(yè)終端直銷(xiāo)等等。

    2、改革的方式：企業(yè)改革的方式有兩種，一種是源自于企業(yè)內(nèi)部的自發(fā)的改革，是行業(yè)和形勢(shì)所迫，比如，有的企業(yè)在對(duì)行業(yè)進(jìn)行了橫向和縱向比較后，明顯感到了差距，為了趕超先進(jìn)，于是實(shí)施企業(yè)深化改革，進(jìn)行流程再造；另一種就是借助于外來(lái)力量來(lái)完成企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)改革。即企業(yè)“痼疾”深重，自己難以下手，不得已，只有通過(guò)外界力量或通過(guò)組織整合，來(lái)實(shí)現(xiàn)“借刀殺人”，從而整合資源實(shí)現(xiàn)組織重組的改革目的。

    但不論通過(guò)哪種企業(yè)改革方式，都應(yīng)該是內(nèi)容大于方式，企業(yè)只有在對(duì)自己有了清醒和正確的認(rèn)識(shí)后，才能真正“革”掉阻礙企業(yè)發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)“弊端”，從而“對(duì)癥下猛藥”，順利實(shí)現(xiàn)改革進(jìn)程。

    營(yíng)銷(xiāo)組織變革，穩(wěn)健大于冒進(jìn)

    中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織改革改什么？肯定是改掉不好的陋習(xí)，改掉不好的行為。但很多中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織改革卻走了極端，走了彎路，其要么是“蜻蜓點(diǎn)水”，“淺嘗輒止”，猶如“隔靴搔癢”，要么就是走極左路線，碰到南墻不拐彎，結(jié)果到頭來(lái)是“碰的頭破血流”，損失慘重。那么，中小型企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織改革應(yīng)該注意哪些問(wèn)題呢？

    1、實(shí)際，即所采取的改革方式要能充分結(jié)合企業(yè)的實(shí)際狀況和發(fā)展形勢(shì)，要?jiǎng)?wù)實(shí)而不激進(jìn)，謹(jǐn)慎而不冒險(xiǎn)。比如，企業(yè)改革要與企業(yè)的資源配置相配套，不能好高騖遠(yuǎn)而脫離企業(yè)實(shí)際，企業(yè)的改革不要“大躍進(jìn)”和盲目超前等等。

    2、實(shí)用，即所采取的改革手段、改革項(xiàng)目要具體、適用，具有可操作性，不能是“華而不實(shí)”，照抄照搬。比如，有的企業(yè)在改革時(shí)，就容易犯“拿來(lái)主義”的毛病�？傉J(rèn)為“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”，大企業(yè)的方法就管用，結(jié)果是，不顧自己條件具備不具備，就知道一味引進(jìn)，最終是，錢(qián)沒(méi)少花，但都交了學(xué)費(fèi)，“好鋼沒(méi)有用在刀刃上”。

    3、實(shí)效，實(shí)際、實(shí)用的營(yíng)銷(xiāo)變革手法，關(guān)鍵還在于其實(shí)施后，有沒(méi)有效果，達(dá)到?jīng)]有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。我們經(jīng)常可以看到，有的中小型企業(yè)的改革進(jìn)行的轟轟烈烈，熱熱鬧鬧，并且大張旗鼓，聲勢(shì)非常壯觀，但結(jié)果呢，卻是雷聲大，雨點(diǎn)小，效果起不到，出力不討好。

    因此，中小型企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織變革，應(yīng)該遵循穩(wěn)健的改革作風(fēng)，不冒進(jìn)，不浮夸，量力而行，在實(shí)際、實(shí)用、實(shí)效的三原則下，認(rèn)真反省自己，從而取得更好的改革成果。

    營(yíng)銷(xiāo)組織變革，關(guān)鍵在于堅(jiān)持

    很多中小型企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織變革，其方向大多都是正確的。但為什么沒(méi)有成功反而失敗呢？最根本的一點(diǎn)是，改革無(wú)執(zhí)行，改革無(wú)跟蹤，改革無(wú)堅(jiān)持。

    1、改革無(wú)執(zhí)行。即企業(yè)解決了改什么？怎么改？卻沒(méi)有最終解決誰(shuí)來(lái)改？即營(yíng)銷(xiāo)組織變革究竟由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行，企業(yè)賦予其什么權(quán)利和職能。比如，有的中小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)大會(huì)、小會(huì)上大講特講企業(yè)改革，卻忽略了誰(shuí)來(lái)推進(jìn)，誰(shuí)來(lái)落實(shí)。因?yàn)�，營(yíng)銷(xiāo)體系的變革，首先是營(yíng)銷(xiāo)行為方式的改變，但這個(gè)改變是會(huì)帶來(lái)“陣痛”，帶來(lái)觀念的碰撞和沖擊，因此，它需要有人監(jiān)督，需要有人“盯梢”，需要有人督促。正確的做法是，企業(yè)必須設(shè)立相關(guān)的改革配套部門(mén)，比如建立企業(yè)改革推進(jìn)委員會(huì)，或流程再造指揮部等等，并充分地賦予其職權(quán)，以更有效地推進(jìn)變革進(jìn)展。

    2、改革無(wú)跟蹤。中小型企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體系改革，其實(shí)質(zhì)就是營(yíng)銷(xiāo)管理流程再造，具體一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，就是規(guī)范型、管理型營(yíng)銷(xiāo)組織的創(chuàng)立，就是營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行細(xì)節(jié)的量化和細(xì)化，就是數(shù)字化、流程化、制度化，因此，改革無(wú)跟蹤，必將使改革流于形式，并最終會(huì)使變革陷入困境而慘遭“流產(chǎn)”。人人都有惰性，并且都很“懷舊”，因此，中小型企業(yè)的變革必須得有跟蹤，得有落實(shí)，沒(méi)有跟蹤的改革項(xiàng)目必然是失敗的，也是無(wú)效的。

    3、改革無(wú)堅(jiān)持。改變一個(gè)人的缺點(diǎn)是困難的，同樣，改變一個(gè)企業(yè)的壞毛病、壞習(xí)慣也是最困難、最痛苦的。因此，很多中小型企業(yè)的改革之所以不徹底、之所以徘徊和彷徨，歸根到底，就是改革進(jìn)程無(wú)堅(jiān)持造成。因此，一個(gè)企業(yè)要想改革“功德圓滿”，就必須持之一恒，就必須“排除萬(wàn)難，爭(zhēng)取勝利”。

    最后，變革的效果怎么樣，還需要建立一個(gè)評(píng)估機(jī)制，要通過(guò)市場(chǎng)表現(xiàn)和營(yíng)銷(xiāo)組織運(yùn)營(yíng)狀況，來(lái)判斷營(yíng)銷(xiāo)組織改革是不是成功，有沒(méi)有達(dá)到目的。

    中小型企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織應(yīng)該如何變革，不同的人會(huì)有不同的看法和見(jiàn)解，但不論采取哪種方式，都一定是適合的，才是最好的。中小型企業(yè)只有找到了適合自己的改革方式，其改革才能納入正軌，才能順利推進(jìn)，企業(yè)才能駛上健康發(fā)展的快車(chē)道。

    崔自三，市場(chǎng)一線成功歷練的本土實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，中國(guó)品牌研究院研究員，深圳普大企業(yè)顧問(wèn)有限公司特聘專(zhuān)家，《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》雜志社培訓(xùn)聯(lián)盟資源中心講師團(tuán)專(zhuān)家講師，無(wú)憂培訓(xùn)網(wǎng)首席營(yíng)銷(xiāo)OJT培訓(xùn)專(zhuān)家，“營(yíng)銷(xiāo)OJT”現(xiàn)場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練模式的創(chuàng)造者和實(shí)踐者。十年保健品及快速消費(fèi)品行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，歷任多家大型生物制品及食品集團(tuán)業(yè)務(wù)主任、區(qū)域經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總部營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理、企劃總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)等職，現(xiàn)任職于某中國(guó)四強(qiáng)啤酒集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)管理總部。獨(dú)創(chuàng)“強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)”、“情感營(yíng)銷(xiāo)”以及“市場(chǎng)速勝論”等實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)方法論，并有眾多市場(chǎng)實(shí)操成功案例。在《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》、《銷(xiāo)售與管理》、《經(jīng)理日?qǐng)?bào)》、《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》、《品牌真言》、《新食品》等一線專(zhuān)業(yè)媒體發(fā)表各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)及管理實(shí)戰(zhàn)文章百萬(wàn)余字，《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》等二十余家知名財(cái)經(jīng)媒體及網(wǎng)站專(zhuān)欄作家、特約撰稿人。