從競(jìng)爭(zhēng)力看國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略缺陷

　　對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說，選擇多元化應(yīng)該圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來展開。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，是指一個(gè)企業(yè)在某方面的優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)應(yīng)該在一段時(shí)間不會(huì)被輕易模仿，是一種相對(duì)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力還可以應(yīng)用到其他市場(chǎng)中去。

　　和中國(guó)企業(yè)相比，日美企業(yè)更注重企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如本田，其核心競(jìng)爭(zhēng)力表面看是管理、文化等，但真正核心的是它的發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品，有了發(fā)動(dòng)機(jī)，本田從摩托車進(jìn)入汽車，從汽車進(jìn)入汽艇，從汽艇進(jìn)入賽車，從賽車進(jìn)入航空，現(xiàn)在本田和GE正準(zhǔn)備合作制造飛機(jī)。

　　我們?cè)倏此髂幔�它的核心�?jìng)爭(zhēng)力是光學(xué)技術(shù)，它使索尼在很短時(shí)間內(nèi)能進(jìn)入很多領(lǐng)域，并名列前茅，從數(shù)碼相機(jī)直到等離子電視機(jī)，它使索尼與別的企業(yè)不同，這種優(yōu)勢(shì)同時(shí)延伸到很多領(lǐng)域。

　　簡(jiǎn)單理解，我所說的這種核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)就是在一定時(shí)期內(nèi)，一種獨(dú)特的，比他人做得好的核心技能，它可以是技術(shù)，也可以是別的。

　　創(chuàng)維應(yīng)該首先清楚自己的優(yōu)勢(shì)在哪里。創(chuàng)維學(xué)習(xí)了很多好的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，規(guī)模生產(chǎn)能力強(qiáng)。如果進(jìn)入某一領(lǐng)域，可能打敗很多中小競(jìng)爭(zhēng)者。但創(chuàng)維應(yīng)該有一個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的愿景，要從企業(yè)的未來做打算，即便是采用多元化戰(zhàn)略，也應(yīng)在與自己主業(yè)的相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展。

　　創(chuàng)維選擇數(shù)字電視作為專業(yè)化方向是對(duì)的。數(shù)字技術(shù)多數(shù)來自于美國(guó)，我們同三星等企業(yè)的技術(shù)差距并不大，中國(guó)的家電企業(yè)應(yīng)該在數(shù)字領(lǐng)域走得更遠(yuǎn)，并且把在數(shù)字領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張到它相關(guān)的領(lǐng)域。
　　現(xiàn)在進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，如何把電視技術(shù)與多媒體技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在一起，是創(chuàng)維們應(yīng)該做的。相比之下，三星和索尼在這方面已經(jīng)想得很深，其技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新都在這些方面。

　　對(duì)比創(chuàng)維，可以談?wù)劼?lián)想的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　我們應(yīng)該分析一下聯(lián)想真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么———聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其在全國(guó)范圍無孔不入的渠道網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)是其他企業(yè)很難打破的。

　　這種能力在戴爾進(jìn)入中國(guó)后更為明顯。戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力公認(rèn)的大概有兩條：一是超信息化的神經(jīng)系統(tǒng)；一是在此基礎(chǔ)上有效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。它的直銷在美國(guó)能降低成本5%-7%，加上其按需制造的優(yōu)勢(shì)，使其在國(guó)外幾乎所向披靡。但這種模式在中國(guó)遇到了特殊的環(huán)境，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力在這里受到種種文化、政治、經(jīng)濟(jì)等因素影響，遠(yuǎn)沒有在美國(guó)那么強(qiáng)大。比如中國(guó)人對(duì)電話訂購(gòu)并不信任，相反是聯(lián)想原來那種看起來似乎落后的面對(duì)面的商店售物模式更為實(shí)用，而且中國(guó)人往往在品牌認(rèn)同后就一直認(rèn)同某一品牌。在與IBM手提計(jì)算機(jī)部并構(gòu)之后，聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)能力得到進(jìn)一步的加強(qiáng)。

　　一個(gè)企業(yè)要成功一般不外乎低成本或高技術(shù)，PC這個(gè)行業(yè)在中國(guó)普及率還有很大上升空間。并構(gòu)后的新聯(lián)想可以在這個(gè)市場(chǎng)進(jìn)一步做深做透，同時(shí)以這個(gè)核心為基礎(chǔ)，再去進(jìn)軍其他領(lǐng)域。自身的渠道、成本和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，再加上ThinkPad的品牌優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必能夠發(fā)揮出很強(qiáng)的綜合效應(yīng)，使聯(lián)想在5到10年內(nèi)保持領(lǐng)先地位。

　　當(dāng)然，市場(chǎng)環(huán)境在不斷發(fā)生變化，所以核心競(jìng)爭(zhēng)力不是永遠(yuǎn)的。以西門子和GE為例，前者活了160多年，GE活了130多年；西門子以穩(wěn)健著稱，GE則以創(chuàng)新和變化見長(zhǎng)。GE公司業(yè)務(wù)中的50%左右與金融有關(guān)，這需要GE在市場(chǎng)和產(chǎn)品環(huán)境變化的今天能不斷地做出調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境。但西門子決策比較慢不一定是壞事，有時(shí)反而是一件好事，比如前幾年的網(wǎng)絡(luò)高潮，西門子一直在論證，花費(fèi)了很長(zhǎng)時(shí)間，它的風(fēng)格是要做到風(fēng)險(xiǎn)最小化，結(jié)果它受沖擊很小。這說明每個(gè)企業(yè)都有屬于自己，適合于自己的遠(yuǎn)見和風(fēng)格。

　　從這可以看出一些國(guó)內(nèi)企業(yè)的在戰(zhàn)略發(fā)展上的缺陷。他們看到機(jī)會(huì)往往就一窩蜂上，追求多元化而很難持續(xù)發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。機(jī)會(huì)主義是商人的天性使然，但這常常影響企業(yè)發(fā)展，難以使自己成為國(guó)際化的巨頭。