可口可樂的經(jīng)營(yíng)秘訣
可口可樂把“美國(guó)之夢(mèng)”裝在了瓶子里，即活力、激情、創(chuàng)造、享受等美國(guó)精神的象征。人們消費(fèi)這種由99.61%碳酸、糖漿和水構(gòu)成的棕色液體時(shí)，更多地是消費(fèi)其品牌中所蘊(yùn)含的獨(dú)特文化。這種對(duì)品牌內(nèi)在文化的大眾認(rèn)同，構(gòu)成了一個(gè)品牌保持持久生命力的基礎(chǔ)。
可口可樂的經(jīng)營(yíng)秘訣
2006年夏天，在德國(guó)激戰(zhàn)正酣的第18屆世界杯足球賽，每當(dāng)雙方隊(duì)員出場(chǎng)時(shí)，走在隊(duì)伍最前面的12名青少年護(hù)旗手總是昂首闊步、颯爽英姿，給人耳目一新的感覺。這就是由可口可樂公司在德國(guó)世界杯期間組織的青少年活動(dòng)——2006FIFA世界杯可口可樂護(hù)旗手中選拔而來的，其中也有6名護(hù)旗手來自中國(guó)�？煽诳蓸纺軌虻玫絿�(guó)際足聯(lián)如此垂青，和它百年的辛勤耕耘是分不開的。
一項(xiàng)調(diào)查顯示，全球最流行的三個(gè)詞分別是“上帝”、“她”和“可口可樂”。所以說全球最有價(jià)值品牌仍然是財(cái)富的主要?jiǎng)?chuàng)造者，未來仍將成為創(chuàng)造財(cái)富的領(lǐng)頭羊。從這個(gè)角度講，可口可樂的品牌經(jīng)營(yíng)本身就是在創(chuàng)造財(cái)富。
可口可樂公司到現(xiàn)在已經(jīng)擁有120年的歷史，同時(shí)它也是全球最大的飲料生產(chǎn)及銷售商，擁有全世界最暢銷五種飲料中的四種：可口可樂、健怡可口可樂、雪碧和芬達(dá)，公司旗下的產(chǎn)品超過100種。目前全世界近200個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者每天享用超過10億杯可口可樂公司的產(chǎn)品。那么可口可樂的品牌成功秘訣究竟在哪里呢？ 其實(shí)，不外乎廣告、體育和本土化三個(gè)方面。
廣告奠定品牌基礎(chǔ)
廣告，無疑是使一個(gè)產(chǎn)品成功并擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的法寶。但要做廣告，首先自身的產(chǎn)品要有常人所沒有的“獨(dú)到之處”。
1886年5月8日，藥劑師約翰·彭伯頓在美國(guó)喬治亞州亞特蘭大市家中后院調(diào)制出新口味糖漿，并拿到當(dāng)時(shí)規(guī)模最大的雅各藥房出售，每杯5角。百忙之中，助手誤把蘇打水與糖漿混合，卻調(diào)成了一種令無數(shù)顧客贊不絕口的新產(chǎn)品。1888年，彭伯頓去世，另一位商人約瑟甘度拉將配方及所有生意都買下來，并于5年內(nèi)推銷到全美國(guó)。1892年，艾薩·坎德勒2300美元取得可口可樂的配方和所有權(quán)，并成立了可口可樂公司。
1923年，伍德拉夫擔(dān)任總裁時(shí)正值二戰(zhàn)，但就是這一時(shí)刻成就了可口可樂的另一個(gè)新紀(jì)元。當(dāng)美國(guó)在遭日本偷襲珍珠港之后卷入大戰(zhàn)后，伍德拉夫馬上宣傳“無論美兵所到何處，可口可樂公司將會(huì)在當(dāng)?shù)匾悦勘?分錢的價(jià)格供應(yīng)�！碑�(dāng)?shù)夭簧倏煽诳蓸饭镜膯T工也在戰(zhàn)地不惜犧牲性命來實(shí)現(xiàn)這個(gè)承諾。
這當(dāng)中最大的“功勞”莫過于艾森豪威爾這位聯(lián)軍指揮官了，因?yàn)樗麩o意間成了可口可樂公司的“義務(wù)宣傳員”。當(dāng)他看到“可口可樂”飲料能讓士兵擺脫孤獨(dú)和苦惱，能讓他穩(wěn)定軍心，提高士氣時(shí)，便親自寫信到亞特蘭大可口可樂公司總部，要求其每月給前線戰(zhàn)士生產(chǎn)600萬瓶可口可樂飲料。
出乎意料，當(dāng)美軍隨著大戰(zhàn)結(jié)束而返回家園時(shí)，留下來的“可口可樂”生產(chǎn)設(shè)備，先后成為當(dāng)?shù)厥准疑a(chǎn)可口可樂的工廠，可謂是“好心有好報(bào)”。
伍德拉夫還有一句名言：“可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進(jìn)行廣告宣傳，那還有誰會(huì)喝它呢﹖”
誠(chéng)然，1886年可口可樂營(yíng)業(yè)額僅為50美元，廣告費(fèi)為46美元；1901年?duì)I業(yè)額12萬美元，廣告費(fèi)為10萬美元；如今，可口可樂每年的廣告費(fèi)竟超過6億美元。如果算一筆帳，1886年可口可樂投入的廣告費(fèi)為92%，1901年為83.3%，可能就是這個(gè)92%和83.3%的驚人之舉使可口可樂這樣一種99.61%都是碳酸、糖漿和水的飲料，賣了個(gè)世界第一。
其實(shí)，人們消費(fèi)這種由99.61%碳酸、糖漿和水構(gòu)成的棕色液體時(shí)，更多地是消費(fèi)其品牌中所蘊(yùn)含的獨(dú)特文化。這種對(duì)品牌內(nèi)在文化的大眾認(rèn)同，為其帶來了巨大的無形資產(chǎn)，也構(gòu)成了一個(gè)品牌保持持久生命力的基礎(chǔ)。同時(shí)，也把“美國(guó)之夢(mèng)”裝在了瓶子里，即活力、激情、創(chuàng)造、享受等美國(guó)精神的象征。
體育推動(dòng)品牌成長(zhǎng)
可口可樂是世界上最早認(rèn)識(shí)到體育營(yíng)銷的巨大價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)體育營(yíng)銷長(zhǎng)期化和系統(tǒng)化的企業(yè)之一。
企業(yè)支持體育事業(yè)，雖說會(huì)付出一定的費(fèi)用，但對(duì)企業(yè)來說，贊助體育賽事更是一件增值度極高的運(yùn)作，它可以提升企業(yè)形象、擴(kuò)大品牌知名度；有利于產(chǎn)品促銷；增強(qiáng)與消費(fèi)者的親和力與溝通；促進(jìn)企業(yè)文化發(fā)展；為企業(yè)公關(guān)及招待客人提供機(jī)會(huì)。總之，贊助體育賽事能得到明顯的好處和豐厚的回報(bào)。對(duì)此，可口可樂可以說是深諳此道，從1928年阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)開始提供贊助且屆屆不缺席�？煽诳蓸焚澲鷬W運(yùn)會(huì)，最大的意義莫過于讓觀眾無時(shí)無刻不見它的身影，借以刺激他們的購買欲，提高銷售量。
借助奧運(yùn)會(huì)進(jìn)行體育營(yíng)銷，用整合行銷的方式傳播“與民共享”的理念，也是可口可樂的傳統(tǒng)。奧林匹克運(yùn)動(dòng)的精神是“更快、更高、更強(qiáng)”，這正好吻合了可口可樂“樂觀奔放、積極向上、勇于面對(duì)困難”的核心品牌價(jià)值。作為大眾消費(fèi)品，可口可樂奧運(yùn)營(yíng)銷的原則就是將“奧運(yùn)精神、品牌內(nèi)涵、消費(fèi)者聯(lián)系”三點(diǎn)一線和諧統(tǒng)一到一起。
受可口可樂青睞的還有另一項(xiàng)全球性體育活動(dòng)——足球。自1930年第一屆世界杯賽以來，可口可樂公司支持足球已有70多年的歷史�！翱煽诳蓸贰敝С秩澜缑恳粋�(gè)層次的足球賽事，從基層的計(jì)劃到代表最高水平的世界杯，都有其“紅色”的身影。而1974年以來可口可樂公司一直與國(guó)際足聯(lián)保持密切的聯(lián)系，其與國(guó)際足聯(lián)合作，成為每屆世界杯最主要的贊助商之一�？煽诳蓸饭疽才c所有六個(gè)洲際足聯(lián)都有聯(lián)系，并且贊助歐洲、亞洲、南美、非洲四大足聯(lián)的重大比賽。僅在中國(guó)，“可口可樂”就全面贊助中國(guó)所有級(jí)別的國(guó)家足球隊(duì)，包括各年齡段的國(guó)少隊(duì)、國(guó)奧隊(duì)、男女國(guó)家隊(duì)等�！翱煽诳蓸贰焙椭袊�(guó)足協(xié)的合作，標(biāo)志著在中國(guó)足球的歷史上，第一次由一家全球性企業(yè)全面支持各級(jí)國(guó)家隊(duì)的建設(shè)，使各級(jí)國(guó)家隊(duì)有了統(tǒng)一的形象標(biāo)識(shí)，同時(shí)在球迷眼中，更為自身贏得了親和力，而可口可樂此舉也是基于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的“遠(yuǎn)見卓識(shí)”。
本土化延續(xù)品牌效益
如今的可口可樂儼然是一種全球性的文化標(biāo)志，在風(fēng)靡全球的同時(shí)，可口可樂仍然保持著清醒的頭腦，沒有固執(zhí)已見地一味傳播、銷售美國(guó)觀念，而是在不同的地區(qū)、文化背景、宗教團(tuán)體和種族中采取分而治之的策略。比如可口可樂公司的廣告口號(hào)是Can＇t beat that feeling（無法取代的感覺）、在日本改為 I feel cola（我感受可樂）、在意大利改為 Unique sensation（獨(dú)一無二的感受）、 在智利又改成了The feeling of life （生活的感覺）。廣告信息始終反映著當(dāng)?shù)氐奈幕�，在不同時(shí)期有不同的依托對(duì)象和顯示途徑、生成方式，無一不是隨著具體的情境而及時(shí)調(diào)整自身在文化形態(tài)中的位置。而作為可口可樂在中國(guó)成立的第一家合資企業(yè)——北京可口可樂飲料有限公司，其20年的發(fā)展歷程，就是可口可樂在中國(guó)本土化策略的一個(gè)縮影。從工廠、原料，人員到產(chǎn)品、包裝、營(yíng)銷，99%都是中國(guó)制造。
可口可樂于1886年誕生，百事可樂于1898年誕生。它們口味接近，營(yíng)銷模式相似，一樣的精力充沛，一樣的野心勃勃。正因?yàn)榧ち业母?jìng)爭(zhēng)，造就了可口可樂和百事可樂的數(shù)十億美元的品牌價(jià)值，衍生出驚人的商業(yè)文化�？煽诳蓸放c百事可樂，就像兩個(gè)下了一輩子棋的高手，誰先去了，另一個(gè)都會(huì)感到無比的寂寞。
對(duì)于可口可樂來說，第一品牌的名氣同樣成為了限制其發(fā)展空間的“包袱”，改變成為一種兩難的局面。一方面，可口可樂誕生于美國(guó)，對(duì)于本土眾多忠實(shí)消費(fèi)者來說，它不僅是一種飲料的選擇，更是傳統(tǒng)美國(guó)精神的體現(xiàn)，影響力和號(hào)召力根深蒂固。另一方面，對(duì)于占有其飲料方面業(yè)務(wù)利潤(rùn)近80%的海外市場(chǎng)來說，可口可樂的吸引力既源自于其在美國(guó)百年經(jīng)典的“神話”，但又不如美國(guó)本土市場(chǎng)穩(wěn)固，需要時(shí)刻根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)發(fā)展和對(duì)手策略的變化進(jìn)行調(diào)整，一旦在產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新上落后，固有的市場(chǎng)就會(huì)大大受到挑戰(zhàn)。正如所有“老字號(hào)”一樣，如何解決傳統(tǒng)與創(chuàng)新的矛盾，成為了困擾可口可樂現(xiàn)在需要面對(duì)的難題。
