木桶短板理論未必適宜營銷團隊建設

　　對于一個資源有限的企業(yè)來說：短板有多短不重要，長板有多長最關(guān)鍵

　　木桶理論認為：一只木桶能夠裝多少水，取決于最短的一塊木板的長度，而不是最長的那塊；企業(yè)界的管理者都會把焦點集中在“木桶短板”上，認為造成企業(yè)能力不足，稱之為傳統(tǒng)木桶理論。

　　傳統(tǒng)木桶理論的意義在于，它使人認識到，組織、個人的某項能力，有如木桶中的最長木板，無論其多強多高，對整個組織的能力是不起作用的。最關(guān)鍵就是那根短板，它對企業(yè)管理者的啟發(fā)，使企業(yè)開始檢討企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，從而指導企業(yè)的營銷行為。

　　然而，筆者在營銷實踐和為客戶提供營銷策劃過程中，發(fā)現(xiàn)這個理論存在一定的偏差。可以這么說：木桶理論針對大部分企業(yè)來說，是一個相當容易被誤導的理論。

　　不要補足看似有利的短板

　　有個比較老的笑話：一個秀才偶爾得到一副象牙筷子，他覺得這筷子太上檔次了，絕對不能配合使用普通的陶瓷碗，于是這秀才花錢造了個玉碗，造了玉碗后，秀才右手執(zhí)象牙筷，左手捧玉碗進食，聽玎玲之聲不絕入耳，心情甚慰�？蓭兹蘸笥钟X得家中木桌配合二物進食不倫不類，于是又借錢從大理運來大理石桌……

　　幾番折騰后，家境富裕的秀才已經(jīng)窮困潦倒，只能白日拿玉碗沿街乞討、夜晚睡大理石桌以度日。這是一個荒唐的故事，但現(xiàn)實中卻有不少企業(yè)依舊在做類似荒唐的事情。

　　案例一

　　A企業(yè)是一個區(qū)域性的方便面企業(yè)，其大分量、重口味的品牌方便面，在該區(qū)域市場相當熱銷，在2002年之前，該品牌是該區(qū)域當之無愧的方便面老大。在方便面行業(yè)平均不到2%的銷售利潤情況下，該品牌甚至達到5%的銷售利潤，可謂是前景無限，然而2002年后，該企業(yè)著手進軍全國市場，追求利潤最大化，補足其渠道區(qū)域化的短板。

　　很快，其產(chǎn)品分銷到全國，隨著產(chǎn)品分銷渠道的建立，企業(yè)投巨資在衛(wèi)視上砸廣告，然而其產(chǎn)品口味在全國大部分城市不適合青少年群體食用，于是企業(yè)通過調(diào)研，再度開發(fā)了幾個新品，并隨著新品上市加大宣傳力度。然而，方便面市場競爭何其激烈，加上企業(yè)廣告策略有誤，人才嚴重缺乏，一年下去，企業(yè)虧損了近3000萬，老本砸進去不說，還荒廢了本地市場，造成本地市場嚴重萎縮。

　　A企業(yè)一度追求渠道擴張，補充渠道區(qū)域性的短板，卻忽略了自己的長板，成為一個經(jīng)典的失敗案例。

　　案例二

　　B企業(yè)是山東省的一個酒廠，生產(chǎn)的酒一直在山東省銷量名列前茅，其定位在高檔商務用酒和宴會用酒上。

　　當時其酒中低檔產(chǎn)品眾多，品牌雜亂，與其時如日中天的川系“五朵金花”相比，其四大家族、八大金剛基本上沒有高端市場的話語權(quán)，只有該品牌勉強爭得其在高端的一塊陣地，但由于實力相差懸殊，市場前景難以預料，于是有人建議推出較低價位的新產(chǎn)品，并借一部當下流行的電視劇名字命名，急功近利的心態(tài)決定了這是一次非理性的短線操作，用這樣一個品牌來達到占領(lǐng)更大市場的目的，顯然是一個不可能完成的使命。

　　首先，B企業(yè)生產(chǎn)高檔優(yōu)質(zhì)白酒的能力為5000噸，而一旦擴充低端白酒的規(guī)模，勢必會嚴重擠壓原本不錯的高檔酒銷售。

　　其次，品牌的無效延伸，大大消弱了消費者的忠誠度。

　　原以為在推出低端白酒后可以彌補高檔白酒的短板，沒想到結(jié)果適得其反，這個不理性的決策既無法使新產(chǎn)品達到盈利的足夠規(guī)模，也嚴重沖擊了利潤豐厚的高端市場，險些釀成竹籃打水的結(jié)局。幸虧B公司及時剎車才幸免于“慘敗”。

　　實際上：對于很多企業(yè)來說，放棄或忽視自己的長板，著力去補足自己的短板，這恰是風險的開始。

　　要把自己的長板再拉長

　　也有個比較老的寓言：兩只兄弟羊，哥哥很好學，音樂、舞蹈、翻跟頭樣樣精通，經(jīng)常一邊吃草，一邊唱歌跳舞。弟弟天賦比較差，但是腳生得粗壯有力，只會這個山坡跑到那個山坡。因此�？吹礁绺缭谀抢锱囵B(yǎng)藝術(shù)氣質(zhì)，弟弟在那里一個勁地跑著轉(zhuǎn)圈。

　　有天狼群圍住了兩只羊，善跑的弟弟一溜煙跑出狼群，而哥哥唱歌、跳舞希望取悅狼群，但是還被狼群撕咬著分食了。

　　這個寓言非常簡單，告訴我們作為弱類群體最需要的強項就是逃命這樣的道理。

　　而作為企業(yè)來說，在資源有限的條件下，必須要有自己獨特的“逃命”絕招。

　　案例三

　　格蘭仕集團創(chuàng)建于1992年，當年，格蘭仕集團引進日本東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。在上世紀90年代初期，格蘭仕品牌知名度較小，渠道也在建設當中，廣告投入微乎其微，但其唯一也是最大的優(yōu)勢是：格蘭仕在微波爐市場上很有成本優(yōu)勢。一方面，利用OEM搬來的設備，大批量生產(chǎn)，低勞動成本，大的管理跨度，采購壟斷等，在很長的時間內(nèi)獲得成本優(yōu)勢。

　　格蘭仕抓住自己的長板——價格優(yōu)勢，通過價格戰(zhàn)迅速占領(lǐng)市場。價格不降則已，要降就要比別人低30%，這種擠壓手段能迅速將規(guī)模較小的競爭對手淘汰出局。格蘭仕也因此得到“價格屠夫”的稱號。

　　十多年時間里，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，2002年，格蘭仕銷售收入達到85億元RMB，并形成1500萬臺微波爐的年產(chǎn)能，全球微波爐市場份額占到35%。

　　木桶理論

　　木桶理論是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構(gòu)成的木桶，其價值在于其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。

　　若僅僅作為一個形象化的比喻，“木桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應用得越來越頻繁，應用場合及范圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個企業(yè)、一個部門、一個班組，也可象征某一個員工，而“木桶”的最大容量則象征著整體的實力和競爭力。

　　木桶效應在企業(yè)的銷售能力、市場開發(fā)能力、服務能力、生產(chǎn)管理能力等方面同樣有效。進一步說，每個企業(yè)都有它的薄弱環(huán)節(jié)。正是這些環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費，發(fā)揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環(huán)節(jié)，都嚴重地影響并制約著企業(yè)的發(fā)展。

　　因此，企業(yè)要想做好、做強，必須從產(chǎn)品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術(shù)開發(fā)、財務監(jiān)控、隊伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導致企業(yè)在競爭中處于不利位置，最終導致失敗的惡果。