快刀斬亂麻高手——?jiǎng)�飛

    2006年對(duì)于TCL通訊來(lái)說(shuō)，極不平凡。

　　在這一年，TCL通訊抹去了虧損的陰霾；在海外市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟；國(guó)際化取得了階段性勝利。

　　2004年底臨危授命的TCL通訊CEO劉飛，因此備受外界的矚目。

　　劉飛：思維敏捷，快人快語(yǔ)，行事作風(fēng)果決甚至潑辣，絕不拖泥帶水。似乎對(duì)醫(yī)學(xué)頗有興趣，喜歡拿醫(yī)學(xué)上的事跟自己的工作進(jìn)行比較；還似乎特別喜歡數(shù)字"3".在他的成功經(jīng)驗(yàn)里似乎總是與"3"有緣，比如，"三優(yōu)三劣"、"三個(gè)1/3"、"三分天下"……劉飛的口頭禪——"很簡(jiǎn)單"，也是個(gè)性十足

　　1998年，走多元化發(fā)展道路的TCL進(jìn)入手機(jī)行業(yè)。在手機(jī)狂人萬(wàn)明堅(jiān)的帶領(lǐng)下，TCL手機(jī)在2003年時(shí)曾經(jīng)達(dá)到鼎盛，一度成為T(mén)CL集團(tuán)的創(chuàng)收大戶(hù)，創(chuàng)造的利潤(rùn)占集團(tuán)總利潤(rùn)的80%以上。2004年，TCL開(kāi)始與法國(guó)阿爾卡特公司進(jìn)行手機(jī)項(xiàng)目合作，成立了TCL阿爾卡特合資公司，經(jīng)營(yíng)阿爾卡特手機(jī)產(chǎn)品，但在最需要國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做堅(jiān)強(qiáng)后盾時(shí)，國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)遭遇發(fā)展瓶頸，加之洋品牌攻勢(shì)猛烈以及黑手機(jī)的擠壓，國(guó)產(chǎn)手機(jī)節(jié)節(jié)敗退，市場(chǎng)表現(xiàn)消極，TCL最終也未能逃過(guò)此劫。

　　2005年，TCL通訊背負(fù)20億虧損的巨大包袱，先前的資本積累也被掏空用盡。

　　曾經(jīng)的光鮮不再，而今的黯淡襲來(lái)。TCL的通訊之路將如何走？

　　穩(wěn)扎穩(wěn)打海外市場(chǎng)2004年底，萬(wàn)明堅(jiān)因業(yè)績(jī)不佳和身體的原因向董事長(zhǎng)李東生提出辭職。接著，遠(yuǎn)在美國(guó)的劉飛接到了李東生發(fā)出的邀請(qǐng)。幾乎是二話(huà)沒(méi)說(shuō)，劉飛就第二次"飛"到了TCL.此時(shí)的TCL通訊與劉飛當(dāng)年離開(kāi)時(shí)已是今非昔比。

　　除了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)虧損，面臨庫(kù)存壓力、產(chǎn)能過(guò)剩、質(zhì)量危機(jī)以及落后的營(yíng)銷(xiāo)模式等問(wèn)題外，海外并購(gòu)的整合問(wèn)題，更是讓劉飛倍感壓力。"TCL通訊的國(guó)際化嘗試在國(guó)內(nèi)是第一次，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。"劉飛一臉無(wú)奈地說(shuō)。

　　即使這樣，劉飛依然對(duì)重新回TCL通訊，毫不后悔。"我非常熱愛(ài)TCL和移動(dòng)通信行業(yè)。移動(dòng)通信是最具活力的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。另外，TCL通訊有一定的積累，如果立即著手改革，還有很大的希望。最重要的一點(diǎn)是，李東生總裁非常支持我推進(jìn)改革，并且愿意拿出更多資源挽救公司。"面對(duì)海內(nèi)外手機(jī)市場(chǎng)的亂象，劉飛首先將主要精力放在了海外并購(gòu)的整合上。

　　剛開(kāi)始接手TCL通訊的海外業(yè)務(wù)，劉飛就為T(mén)CL阿爾卡特合資公司做了一個(gè)"全身體檢"，結(jié)果顯示，合資公司存在"三優(yōu)"和"三劣".三優(yōu)是：有一支服務(wù)于全球的市場(chǎng)的銷(xiāo)售隊(duì)伍；有被全球所認(rèn)同的品牌；非常成熟的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。三劣是：營(yíng)運(yùn)效率低劣；研發(fā)成本過(guò)高；營(yíng)運(yùn)費(fèi)用過(guò)高。"這就像做外科手術(shù)一樣，了解病因之后，就要切除有問(wèn)題的部分，留下好的部分。"劉飛形象地比喻說(shuō)。

　　身在法國(guó)的劉飛，首先面對(duì)的是文化差異帶來(lái)的整合障礙。

　　"肯定有理念上的差異，應(yīng)對(duì)方法也很簡(jiǎn)單，做調(diào)整就可以了。"劉飛為海外業(yè)務(wù)開(kāi)出了第一劑"處方"：認(rèn)同經(jīng)營(yíng)理念者留，不認(rèn)同者走。"我回TCL，定下的第一個(gè)文化主題就是'團(tuán)結(jié)，奮斗，勝利'.不管什么種族的人，都會(huì)認(rèn)同這個(gè)理念。"劉飛解釋道。

　　"我本人組織團(tuán)隊(duì)就本著三點(diǎn)：第一，大家要認(rèn)同一個(gè)共同的理念；第二，人品要好；第三，要有能力。很簡(jiǎn)單。"找到"病灶"的劉飛，一接手海外業(yè)務(wù)，就將法國(guó)的第一負(fù)責(zé)人"拿"掉了。在很短的時(shí)間內(nèi)，他換掉了合資公司超過(guò)60%的管理層。同時(shí)，一批理念相同的人走進(jìn)了合資公司，甚而進(jìn)入了管理團(tuán)隊(duì)。

　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工僅僅認(rèn)同理念是不夠的，企業(yè)的成敗要看業(yè)績(jī)，要看員工的能力。劉飛給每個(gè)管理者施展拳腳的時(shí)間是三個(gè)季度。"什么能衡量有沒(méi)有能力，很簡(jiǎn)單，以數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)。所有的人，只有三個(gè)季度的時(shí)間。第一季度可以理解；第二季度我去考察；第三季度再不行，就下課。"這種以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕�的考核手段，在一定程度上快速地改善了合資公司存在的運(yùn)營(yíng)效率低下的狀況。同時(shí)，企業(yè)落后的做事方式也被劉飛硬生生地給"掰"了過(guò)來(lái)。

　　在整合之初，TCL往法國(guó)派過(guò)一支由30人組成的專(zhuān)家隊(duì)伍。劉飛到任后，將30人全部退回國(guó)內(nèi)。"我和其他人的理念不同，我堅(jiān)持用當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)仄髽I(yè)的做法。一個(gè)企業(yè)最終的成功要靠本地化。"劉飛認(rèn)為，只要認(rèn)同共同的理念，任何決策都可以很好地執(zhí)行到底。

　　劉飛堅(jiān)持人才本土化的做法，在一定程度上化解了整合中最為棘手的文化碰撞問(wèn)題。具有多年海外求學(xué)經(jīng)歷和工作經(jīng)驗(yàn)的劉飛，憑著國(guó)際化的視野和敏銳，組建了一支國(guó)際化的高管團(tuán)隊(duì)——1/3的人具有中國(guó)的背景，1/3的人具有歐洲的背景，另外1/3的人具有北美的背景。這種三三制的人員結(jié)構(gòu)，至少表現(xiàn)出一種"一碗水端平"的態(tài)度。"在TCL通訊，不存在誰(shuí)吃掉誰(shuí)。各自面對(duì)各自的市場(chǎng)，共同的就是都要贏。"劉飛用自己的辦法，最終解決了一個(gè)相當(dāng)有難度的問(wèn)題。

　　一向以低成本為優(yōu)勢(shì)的中國(guó)企業(yè)，在并購(gòu)中，最難解決的就是人力成本過(guò)高的問(wèn)題。

　　在對(duì)海外業(yè)務(wù)"療傷"的過(guò)程中，劉飛最滿(mǎn)意的一個(gè)"手術(shù)"是沒(méi)花一分錢(qián)，將合資公司500多名法國(guó)員工妥善地退回阿爾卡特。不僅如此，還拿回了2000萬(wàn)歐元。

　　而且，難就難在，這一切都既合乎情理，又合乎法律。

　　劉飛將合資公司的"體檢"結(jié)果——"三優(yōu)三劣"清楚地告知股東，并說(shuō)服股東拿出資源合理地安置500多名員工。"其實(shí)這并不是一個(gè)艱難的過(guò)程。股東自然希望TCL和阿爾卡特共同的公司可以活下來(lái)，而要想活下來(lái)，只能這樣做。"劉飛不容懷疑地說(shuō)。

　　最終，500余人全都妥善地安排了工作。因而TCL通訊海外部分由700多人的隊(duì)伍銳減到100多人。劉飛認(rèn)為，在這個(gè)手術(shù)過(guò)程中，阿爾卡特的貢獻(xiàn)最大。"在TCL通訊國(guó)際化的過(guò)程中，外界很多人認(rèn)為，國(guó)際化項(xiàng)目拖累了TCL，是TCL的負(fù)擔(dān)。其實(shí)這樣簡(jiǎn)單的理解是不正確的。可以說(shuō)，正是與阿爾卡特合作的國(guó)際化項(xiàng)目給我們帶來(lái)了全球市場(chǎng)。阿爾卡特手機(jī)給我們帶來(lái)了一個(gè)足夠的'量'.合資公司同時(shí)也給了我們一個(gè)生存的機(jī)會(huì)。"在最艱難的2005年12月，TCL通訊的股東權(quán)益已經(jīng)降到4000萬(wàn)，而劉飛要維持幾十億企業(yè)的運(yùn)作，困難可想而知。"盡管之前輸了一次血，雙方股東各投了兩個(gè)億，但是企業(yè)的整個(gè)'體質(zhì)'還是非常的弱。到2005年12月，我們已經(jīng)處于嚴(yán)重失血的危險(xiǎn)中，可想我和CFO當(dāng)時(shí)的心情。"劉飛回憶道。

　　生死攸關(guān)之際，2006年初，劉飛又做了第二個(gè)"手術(shù)". "把研發(fā)的心臟——生存的關(guān)鍵，從一個(gè)危險(xiǎn)的體系中取出來(lái)，搬到一個(gè)安全的體系中，保護(hù)起來(lái)。之后進(jìn)行融資，為危險(xiǎn)的'母體'和TCL通訊注資輸血。等兩邊都可以生存的時(shí)候，再將重要的研發(fā)心臟移植回'母體'."不知是什么原因，劉飛那么喜歡用醫(yī)學(xué)案列來(lái)為自己作佐證。

　　這個(gè)"手術(shù)"對(duì)于劉飛來(lái)說(shuō)，非常艱難。"研發(fā)是公司的核心，搬出體系還要保證它不能'死'，血管要連著，還要輸血。從公司發(fā)展的角度講，還不能讓它脫離母體。當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)沒(méi)什么錢(qián)了，只有幾千萬(wàn)，要運(yùn)行60億的企業(yè)！同時(shí)，還要讓經(jīng)銷(xiāo)商和員工都放心。慶幸的是，'手術(shù)'最終成功了。" 2006年年報(bào)，讓TCL通訊長(zhǎng)長(zhǎng)地舒了一口氣：營(yíng)業(yè)額55億元，毛利7.92億元，凈利1542.3萬(wàn)元。

　　"兩年前，公司面臨倒閉，沒(méi)有管理層，沒(méi)有產(chǎn)品線(xiàn)；兩年后贏利，健康運(yùn)營(yíng)，10億現(xiàn)金流，一個(gè)非常好的產(chǎn)品線(xiàn)，一個(gè)非常好的管理團(tuán)隊(duì)。"盡管取得了階段性的勝利，對(duì)于現(xiàn)在的局面，劉飛依舊不滿(mǎn)意。"TCL通訊目前最大的挑戰(zhàn)是中國(guó)市場(chǎng)，并不是國(guó)際化，反而是國(guó)際化挽救了TCL通訊。而TCL通訊能不能夠成功，取決于我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)能不能成功，而不是取決于全球市場(chǎng)。"

　　決戰(zhàn)中國(guó)區(qū)"中國(guó)市場(chǎng)，是我的一塊心病，這句話(huà)一點(diǎn)都不危言聳聽(tīng)。"劉飛直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)。

　　劉飛認(rèn)為，國(guó)際化的成功要素主要有兩個(gè)，第一是能夠駕馭全球市場(chǎng)的人和資源。目前的TCL通訊已經(jīng)具備。第二是必須在本土市場(chǎng)成功取得成功。"只要這兩個(gè)條件都具備，就一定會(huì)成功；具備一個(gè)，可以活下來(lái)，但非常艱難；一個(gè)都不具備，肯定不會(huì)成功。" 2006年，TCL通訊的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)，主要由海外市場(chǎng)貢獻(xiàn)。而在劉飛心里，他希望"合理的市場(chǎng)布局由EMEA、美洲、中國(guó)構(gòu)成三大支柱，形成對(duì)TCL通訊市場(chǎng)貢獻(xiàn)的三分天下。"然而，目前的現(xiàn)實(shí)是，海外市場(chǎng)占據(jù)85％的銷(xiāo)售額，本應(yīng)三足鼎立之一的中國(guó)市場(chǎng)短了一大截。去年TCL手機(jī)在國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)量?jī)H為150萬(wàn)部左右。

　　TCL通訊在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的表現(xiàn)，深受整個(gè)中國(guó)國(guó)產(chǎn)手機(jī)市場(chǎng)的影響。據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2006年上半年，國(guó)產(chǎn)手機(jī)GSM/GPRS手機(jī)產(chǎn)品的出口增速達(dá)到78.3%，比2005年同期提高45個(gè)百分點(diǎn)。根據(jù)賽迪顧問(wèn)的調(diào)查顯示，今年1至5月，國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)占有33.8%的市場(chǎng)份額，黑手機(jī)幾乎占據(jù)1/4的市場(chǎng)份額。

　　造成這種狀況，除了國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)洋品牌、黑手機(jī)擠壓市場(chǎng)空間之外，國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌自身存在的問(wèn)題不可小覷。"系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)能力弱，產(chǎn)品線(xiàn)松散，過(guò)度求大求快，品質(zhì)差，庫(kù)存大。"劉飛細(xì)數(shù)著之前TCL通訊存在的問(wèn)題。這些問(wèn)題的集中體現(xiàn)就是對(duì)于品牌的美譽(yù)度的傷害。而之前埋下的苦果，不是一日之功可以克服的。

　　由于市場(chǎng)份額下滑，2005年，TCL通訊開(kāi)始縮減營(yíng)銷(xiāo)渠道。由原來(lái)超過(guò)5000人的龐大銷(xiāo)售隊(duì)伍縮減為2000人。原有的國(guó)內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)也減少了60%以上。"我們拿出10多億巨資處理國(guó)內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商、員工和客戶(hù)等問(wèn)題，絕對(duì)不是為了放棄，而是為了從頭再來(lái)。如果在中國(guó)市場(chǎng)都做不好，憑什么做國(guó)際化？TCL手機(jī)永遠(yuǎn)不會(huì)放棄中國(guó)市場(chǎng)，退一步是為了進(jìn)兩步。國(guó)際市場(chǎng)給了我們調(diào)整國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的時(shí)間和可能。"劉飛語(yǔ)氣堅(jiān)定地說(shuō)。

　　在2006年TCL通訊恢復(fù)造血功能之后，劉飛將工作重心移回國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。"我們花了20億的代價(jià)，清理歷史問(wèn)題，以保住品牌。我們這樣做是因?yàn)門(mén)CL是一個(gè)負(fù)責(zé)任的品牌，會(huì)為之前所做的事情付出代價(jià)。"2007年，輕裝上陣的TCL通訊喊出了"決戰(zhàn)中國(guó)區(qū)"的口號(hào)，同時(shí)制定了"135戰(zhàn)略"：自今年起，一年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)最健康的手機(jī)公司；三年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)最大的手機(jī)公司；五年內(nèi)成為和國(guó)際品牌同臺(tái)競(jìng)技，并在中國(guó)市場(chǎng)首先勝出的手機(jī)公司。"今年的經(jīng)營(yíng)理念是健康，我們不求達(dá)到一個(gè)量的目標(biāo)。"劉飛說(shuō)。

　　今年TCL通訊也希望通過(guò)集團(tuán)新的品牌策略重塑自己的品牌。盡管現(xiàn)在TCL通訊手機(jī)產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)水平在全球都是一流的，"但只要一貼上TCL的品牌，我們就完全失去了溢價(jià)能力。"劉飛心痛地說(shuō)。

　　"之前TCL手機(jī)埋下的苦果，尤其在品質(zhì)力方面，對(duì)品牌的傷害很大。我相信品牌是一個(gè)積累的過(guò)程，對(duì)TCL的品牌建設(shè)一定要有恒心，耐心。通過(guò)我們一款一款產(chǎn)品的推出，逐漸得到消費(fèi)者的認(rèn)可。"劉飛認(rèn)為，TCL通訊現(xiàn)在最需要的是時(shí)間，讓他們可以圍繞著"三力一系統(tǒng)"重新建立品牌。

　　在劉飛看來(lái)，他手里還有一張重要的牌，即阿爾卡特品牌。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)適時(shí)推出阿爾卡特品牌，是TCL通訊的一個(gè)"壓軸戲". "在全國(guó)市場(chǎng)，我們會(huì)推TCL品牌和阿爾卡特品牌。在TCL品牌在國(guó)內(nèi)取得成功之后，我會(huì)考慮在海外市場(chǎng)推TCL品牌。在目前情況下，在海外我主要推阿爾卡特品牌。這就是我們的品牌定位。"劉飛說(shuō)。

　　劉飛一再?gòu)?qiáng)調(diào)，作為職業(yè)經(jīng)理人他只要結(jié)果正確。

　　一場(chǎng)漂亮的手機(jī)狙擊戰(zhàn)，即將上演。這場(chǎng)戰(zhàn)斗的幕后指揮，很可能就是善于解決亂象的劉飛。