金樂(lè)：親和大家長(zhǎng)

    臨危受命

　　兩年前，對(duì)于大多數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，只要看一下ABB的財(cái)務(wù)報(bào)表，就會(huì)潛意識(shí)的命令自己離這家公司遠(yuǎn)點(diǎn)。算上2003年第三季度的財(cái)務(wù)報(bào)表，ABB已連續(xù)五個(gè)季度虧損。而在公司開(kāi)始大面積虧損的2002年之前一年，ABB就總共虧損15億美元，股價(jià)從3年前的33美元跌到現(xiàn)今的2.86美元。更為不幸的是，虧損的同時(shí)，ABB還官司纏身，其中，臭名昭著的“石棉案”總計(jì)帶給ABB近12億美元的巨額虧空。

　　巨額虧損帶來(lái)人員動(dòng)蕩。ABB的高層開(kāi)始走馬燈似的來(lái)來(lái)回回，加重了公司的運(yùn)營(yíng)壓力�？梢韵胂蟮氖牵瑢�(duì)于ABB這樣一家有著百年歷史的老公司，傷口修復(fù)的速度也遠(yuǎn)不及架構(gòu)簡(jiǎn)單的小企業(yè)。

　　金樂(lè)也是經(jīng)過(guò)一番權(quán)衡的。“蘇爾壽”公司雖然規(guī)模遠(yuǎn)不及ABB，但也遭遇過(guò)和ABB一樣的業(yè)務(wù)困境。金樂(lè)在“蘇爾壽”公司擔(dān)任過(guò)非常多的職務(wù)，甚至還經(jīng)歷了當(dāng)時(shí)歐洲經(jīng)濟(jì)的衰退、1998年亞洲金融危機(jī)以及公司業(yè)務(wù)并購(gòu)和分離的各種高潮和低谷。

　　“在那段時(shí)間，我同時(shí)要做很多不同的工作。人有時(shí)會(huì)有惰性，一旦形成習(xí)慣很難改變。但作為公司的最高管理者，你需要去改變員工的這種行為方式，朝著更利于公司發(fā)展這個(gè)角度去做，要給大家?guī)��?lái)策略與方法，帶來(lái)各方面的清晰度，讓大家了解目標(biāo)，以及面臨的具體工作。”

　　金樂(lè)認(rèn)為，ABB存在的主要問(wèn)題也是要讓員工們相信環(huán)境變了，市場(chǎng)變了，老一套需要跟著改變。再者，高層人士頻繁變更后的ABB特別希望能有一個(gè)穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。“從我這個(gè)年齡角度來(lái)講，也是非常年輕，可以領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)，不光是在一時(shí)，而是要能夠使企業(yè)有更長(zhǎng)足的發(fā)展和成長(zhǎng)�！蹦贻p讓金樂(lè)下了最后的決心。

　　2005年1月，金樂(lè)出任ABB全球總裁，而此時(shí)這家老牌電力設(shè)備公司已經(jīng)陷入長(zhǎng)達(dá)20年的停滯增長(zhǎng)。

　　大刀闊斧改革

　　改革是毋庸置疑的。

　　頭幾個(gè)月，金樂(lè)最重要的任務(wù)就是在公司內(nèi)部及外部建立信任和尊重，包括與顧客、與投資者及與金融市場(chǎng)之間建立信任。與此同時(shí)，金樂(lè)也要徹底熟悉所有的業(yè)務(wù)并列出自己工作的優(yōu)先順序。

　　繼續(xù)瘦身是金樂(lè)確定的第一策略。2001年底的時(shí)候，ABB全球員工數(shù)量一度達(dá)到16萬(wàn)，經(jīng)營(yíng)范圍更是涉及發(fā)電、電力傳輸和配電、建筑技術(shù)、自動(dòng)化控制系統(tǒng)、油氣、化工技術(shù)、金融服務(wù)、IT等當(dāng)時(shí)幾乎全部欣欣向榮的產(chǎn)業(yè)。據(jù)說(shuō)，ABB曾經(jīng)還努力爭(zhēng)取過(guò)3G手機(jī)牌照，但由于某些非經(jīng)濟(jì)的因素，不得不作罷。

　　事實(shí)上，ABB最早發(fā)家于電力設(shè)備制造。而后，其前任CEO巴列維在任期間開(kāi)始近乎瘋狂的并購(gòu)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，其共進(jìn)行了150多起大小并購(gòu)，業(yè)務(wù)涉及十多個(gè)完全迥異的領(lǐng)域，地域范圍遍布100多個(gè)國(guó)家。集團(tuán)規(guī)模最大時(shí)，旗下共運(yùn)營(yíng)著1000多家公司，員工總數(shù)達(dá)21.5萬(wàn)人之多。

　　“今天回顧起來(lái)，ABB幾乎所有的問(wèn)題都源于這些并不健康的并購(gòu)。而差點(diǎn)使公司不能自拔的'石棉案'非常典型�！苯饦�(lè)分析說(shuō)，“我們1989年以16億美元收購(gòu)了美國(guó)燃燒工程公司，該公司的主要產(chǎn)品是以石棉作為隔熱材料，而石棉后來(lái)被公認(rèn)是致癌物質(zhì)，于是，ABB跌入曠日持久的官司深淵。”

　　從2001年開(kāi)始，ABB針對(duì)過(guò)度并購(gòu)，已經(jīng)為自己制定了“瘦身計(jì)劃”，原有的眾多業(yè)務(wù)部門(mén)被合并成四個(gè)。同時(shí)，集團(tuán)實(shí)施了裁員1.2萬(wàn)人的計(jì)劃，希望通過(guò)這些措施每年節(jié)約成本5億美元。2002年，ABB相繼出售非核心業(yè)務(wù)，只保留了電力及自動(dòng)化兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而在電力行業(yè)，ABB根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及自身實(shí)力，進(jìn)一步縮減了發(fā)電業(yè)務(wù)，而將主要精力集中在輸配電，致力于將自己定位于全球輸配電設(shè)備的頂級(jí)制造商。

　　“當(dāng)然，出售非核心業(yè)務(wù)只是我們擺脫困境的方法之一，同時(shí)，我們還說(shuō)服股東注入新資產(chǎn)，并發(fā)行債券融資。更重要的是，公司在電力及自動(dòng)化方面的運(yùn)營(yíng)大為改觀�！苯饦�(lè)認(rèn)為，這種改觀一方面依賴于全球市場(chǎng)的向好，另一方面，ABB的優(yōu)勢(shì)即在于此，“瘦身”和新的融資，都加強(qiáng)了這一優(yōu)勢(shì)。

　　“ABB兩年來(lái)走過(guò)的路很像一個(gè)鐘擺，主業(yè)太多時(shí)，鐘擺擺得太寬，公司雖然充滿活力，但很不穩(wěn)健�，F(xiàn)在，我們只做兩大領(lǐng)域，鐘擺運(yùn)行健康。”金樂(lè)說(shuō)。

　　對(duì)自己的工作有了清晰的思路，他已經(jīng)列出了三大力圖實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：1. 杰出的業(yè)績(jī)，其中至關(guān)重要的是可持續(xù)的盈利增長(zhǎng)。長(zhǎng)期來(lái)看，它們將實(shí)現(xiàn)公司的有機(jī)增長(zhǎng)。他沒(méi)有排除通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的可能。 2. 在整個(gè)組織內(nèi)部強(qiáng)化重現(xiàn)的自豪感，一種全體員工共同懷有的成就感。3. 確保ABB作為一個(gè)有責(zé)任感的企業(yè)公民身份，為當(dāng)?shù)厣鐣?huì)貢獻(xiàn)自己的力量�？沙掷m(xù)性是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵。

　　2005年，ABB集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)告一掃低迷，銷(xiāo)售收入達(dá)224億美元，凈收入為7.35億美元。2006年更是再上一層樓，根據(jù)已經(jīng)公布的第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告，季度訂單達(dá)到67.68億美元，凈收入比去年同期增加一倍多。

　　公司一如家庭

　　作為一個(gè)全球化的大公司，復(fù)雜的文化不但沒(méi)有成為ABB的負(fù)擔(dān)，金樂(lè)覺(jué)得ABB的多元文化也是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，“我們ABB最高領(lǐng)導(dǎo)層，執(zhí)行委員會(huì)里面有5個(gè)成員，具有不同國(guó)籍。瑞士人，德國(guó)人，印度人，比利時(shí)人，還有蘇格蘭人。大家可以在這種多元文化中一起協(xié)調(diào)工作，也讓企業(yè)內(nèi)的員工有歸屬感�！苯饦�(lè)舉例說(shuō)。

　　金樂(lè)認(rèn)為，所謂的CEO其實(shí)扮演的是家長(zhǎng)的角色，不管所在的是什么樣的企業(yè)，不講規(guī)模大小。就像在家庭里，有一個(gè)孩子你是家長(zhǎng)，兩個(gè)孩子也是家長(zhǎng)，只是區(qū)別可能是孩子越多的話，你分給每個(gè)孩子的時(shí)間少一點(diǎn)，但是實(shí)際上性質(zhì)是一樣的。

　　金樂(lè)是個(gè)平易近人的CEO，他的辦公室大門(mén)始終向所有的人敞開(kāi)著，在金樂(lè)的管理理念中也十分注重“平衡”兩個(gè)字�！罢胬硗�往在中間的位置。而對(duì)于高層管理者，掌握平衡就更為重要，這可以避免公司在戰(zhàn)略發(fā)展上發(fā)生嚴(yán)重的錯(cuò)誤。” 對(duì)平衡的追求同樣體現(xiàn)在他對(duì)“成功”的認(rèn)識(shí)上：成績(jī)和榮譽(yù)感各自詮釋了成功這一含義的50%.“如果三年或五年以后，當(dāng)我們回顧過(guò)去時(shí)發(fā)現(xiàn)我們?cè)鲩L(zhǎng)的數(shù)字很棒，但是整個(gè)組織卻沒(méi)有因這些數(shù)字而驕傲，那么我們只能算是成功了一半�！�

　　金樂(lè)認(rèn)為CEO只要把握住三個(gè)問(wèn)題就不會(huì)偏離方向：一、 制定策略，制定更準(zhǔn)的策略；二、要有好的實(shí)施；三、要有好的人加入你的集團(tuán)，好的人支持你的目標(biāo)，支持你的策略，同時(shí)給你很好的完善和實(shí)施。

　　因此，團(tuán)隊(duì)是金樂(lè)特別看重的。堅(jiān)信授權(quán)和賦予員工決定權(quán)的重要性、確保責(zé)任和任務(wù)落實(shí)在每個(gè)人身上，是金樂(lè)的管理風(fēng)格。他同時(shí)還強(qiáng)調(diào)了工作中信任和透明度的重要性。“我個(gè)人比較愿意傾聽(tīng)下屬，我與下屬之間的交流非常坦率。我最不能接受官僚高高在上的作風(fēng)。每個(gè)月我都會(huì)與全球員工寫(xiě)信溝通，開(kāi)電話會(huì)議。”

　　金樂(lè)也相當(dāng)重視組織內(nèi)部各個(gè)層面的團(tuán)隊(duì)合作�！耙粋�(gè)管理者只有在整個(gè)團(tuán)隊(duì)的支持下才可能找到正確的方向，并管理好一個(gè)大型組織。而只有當(dāng)組織內(nèi)部上下有足夠的透明度時(shí)，所有的員工才會(huì)彼此信任，擁有了彼此信任，員工才會(huì)一起支持所在的組織�！�