測評在企業(yè)中的實施案例

     一、背景描述

　　創(chuàng)建于1991年的湖北美島服裝有限公司，是一家中日合資企業(yè)。公司地處湖北東部的黃石市，現(xiàn)有員工4000多人，總資產(chǎn)達1.2億元， 是國家級的中型服裝企業(yè)。嚴謹?shù)墓芾�、精良的產(chǎn)品質(zhì)量、一流的商業(yè)信譽使美島公司經(jīng)營業(yè)績不斷上升，并被日本《纖研新聞》稱為“女裝王國的萬能工廠”。2001年2月9日，美爾雅臨時股東大會通過關(guān)于出讓美島公司股權(quán)的議案，這次股權(quán)變動對于美島公司來說，是機遇與挑戰(zhàn)并存。面對激烈的市場競爭，美島公司加快了向經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變的步伐，并制定了穩(wěn)住日本市場，大力拓展國內(nèi)市場和歐美市場的企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。公司管理層從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，敏銳地認識到要實現(xiàn)這一目標，人才是關(guān)鍵。為了發(fā)現(xiàn)人才、用好人才并為人才的成長創(chuàng)造一個好的環(huán)境，美島公司決定建立一套規(guī)范合理的績效考核體系，并對公司所有非計件員工進行一次測評，以綜合考察公司現(xiàn)有的人力資源狀況。

　　美島公司以生產(chǎn)高檔女裝為主，其業(yè)務(wù)長期以來集中在對日貿(mào)易方面，對內(nèi)貿(mào)易、歐美貿(mào)易近年來也有所發(fā)展；與這種業(yè)務(wù)性質(zhì)相適應(yīng)，美島公司的組織結(jié)構(gòu)由人力資源部、財務(wù)部、公關(guān)部、生產(chǎn)技術(shù)部、外經(jīng)貿(mào)部、信息部、內(nèi)貿(mào)部、設(shè)備部和生產(chǎn)廠組成。美島公司的非計件員工有80多人，主要分布在輔助生產(chǎn)部門以及生產(chǎn)部門的管理崗位，與生產(chǎn)一線的計件工不同，這些員工學(xué)歷相對較高，崗位績效無法定量，能力表現(xiàn)也多樣化，是公司人力資源開發(fā)的重點。美島公司管理層希望通過本次測評達到以下幾個目的：（1）希望通過科學(xué)的人員測評， 對每個人的能力進行一次全面公正的評價，以便在實踐中更好的配置人力資源。（2）希望能夠發(fā)現(xiàn)一些具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛�以便公司重點培養(yǎng)和加以重用。（3）希望員工通過測評能夠更好的認識自己， 以便在以后的工作中改進工作績效。

　　 二、美島公司人員測評方案的設(shè)計與實施

　　 1.人員測評指標體系的建立

　　能力是內(nèi)在于人體之中的體力和智力的總和，每個人的能力都是由各種素質(zhì)要素耦合而成的綜合體，因而衡量人與人之間的能力差異首先要建立一套表示人員素質(zhì)及其功能行為的各個方面相互聯(lián)系、相互制約的要素體系，只有在此基礎(chǔ)上，我們才能通過測量個體在各個素質(zhì)要素上表現(xiàn)出來的差異來全面的衡量人的能力。一般說來，人的能力由心理素質(zhì)、身體素質(zhì)、文化素質(zhì)和工作技能等幾個要素組成，其中心理素質(zhì)包括智力、人格和價值觀等要素；身體素質(zhì)包括健康狀況與體力狀況兩個方面；文化素質(zhì)由知識素質(zhì)與工作經(jīng)驗素質(zhì)構(gòu)成；而工作技能包括專業(yè)知識與專門技能。

　　能力要素體系涵蓋了個體能力表現(xiàn)的總和，然而，在企業(yè)實施人員測評不可能針對每一個要素都進行測量，因此合理選擇與工作績效密切相關(guān)的要素進行測評往往成為人員測評成功的關(guān)鍵。美島公司人員測評指標體系的建立，實質(zhì)上就是根據(jù)美島公司實際情況篩選出績效相關(guān)要素并據(jù)以設(shè)計測評指標的過程。
　　美島公司人員測評指標體系的設(shè)計大致分兩步進行：首先，通過對美島公司員工的學(xué)歷、工作年限、工作性質(zhì)等項目的總體調(diào)查，發(fā)現(xiàn)參與測評的員工以事務(wù)性工作為主，較少的參與體力勞動，因而剔除了身體素質(zhì)要素；接著便與美島公司各部門員工代表進行訪談，并依據(jù)訪談結(jié)果確定績效相關(guān)要素，最后設(shè)計測評指標體系如表1所示。

　　表1 美島公司人員測評指標體系

　　心理素質(zhì)　　　　　　 文化素質(zhì)　　 工作技能

　　價值觀　　　　 智力　　　　　 人格

    1.事業(yè)心、進　 2.學(xué)習(xí)能力　4.積極主動性　6.學(xué)歷　　　8.工作經(jīng)驗

    取心　　　　 3.綜合分析　5.自信與開拓　7.專業(yè)知　　9.人際交往能力

　　　　　　　 能力　　　　性　　　　　　識　　　　10.領(lǐng)導(dǎo)與管理能力

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 11.科學(xué)決策能力

　　 2.人員測評方法體系的設(shè)計

　　明確了測評指標，接下來就需要確定用什么方法進行測評才能讓個體能力在各項指標上表現(xiàn)出差異。常用的測評方法有心理測驗法、筆試法、面試法、情境模擬測驗法、評價中心法和評定法等幾種。美島公司此次測評綜合使用了多種方法，其測評方法體系如表2所示。

　　表2 美島公司人員測評方法體系

　　測評方法　　　　　　 對應(yīng)的測評指標　　　　　　　　權(quán)重

　　　　　　　　　　　　 9.人際交往能力

　　　　　　　　　　　　10.領(lǐng)導(dǎo)與管理能力　　　　　　　30%

   筆試法+情境模擬測驗法　 11.科學(xué)決策能力
　　
    　　　　　　　　　　 8.工作經(jīng)驗

  　　　　　　　　　　　 1.事業(yè)心、進取心

　　　　　　　　　　　　 5.自信與開拓性　　　　　　　　 20%

    面試法　　　　　　　 7.專業(yè)知識

　　　　　　　　　　　　 3.綜合分析能力

　　　　　　　　　　　　 2.學(xué)習(xí)能力

　  學(xué)歷、工作經(jīng)歷　 6.學(xué)歷　　　　　　　　　　　　15%

　　　　　　　　　　　　 7.專業(yè)知識
　
  　　　　　　　　　　　 8.工作經(jīng)驗 

    評定法　績效考評:

　　　 1.目標考核　　　　綜合評定　　　　　　　　　　 20%

　　　 2.過程考核
　　　　　　　　　　　　9.人際交往能力

　　　　群體評議　　　　8.工作經(jīng)驗　　　　　　　　　　15%

　　　　　　　　　　　　4.積極主動性
　　
　　上述測評方法體系之所以沒有涉及心理測驗法和評價中心法，是因為這兩種方法主要用于企業(yè)招聘與甄選、人力資源開發(fā)及高層次管理人員的選拔。

　　在現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中，筆試被廣泛的運用于人員招聘、選拔和培訓(xùn)開發(fā)。在此次測評中，筆試主要用于測評員工的工作技能；為了提高測評的效度，我們將情境模擬測驗法引入筆試，讓被測者直接針對實際的或模擬的工作內(nèi)容和需要解決的問題進行分析；與此同時，為了增強試卷的區(qū)分度，試題的難度也依次有所變化。試題最后一項內(nèi)容為結(jié)合本職工作寫一篇建議書，它綜合考核了被測者的工作能力。

　　學(xué)歷是一個人綜合智力的反映，而工作經(jīng)歷則是對工作經(jīng)驗的一個綜合評價。面試法有結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試兩種，綜合考慮兩種方法的優(yōu)缺點，美島公司此次測評采用了以結(jié)構(gòu)化面試為主，非結(jié)構(gòu)化面試為輔的面談方式。具體說來，就是事先確定面試的題目、順序和分項評分標準，而在實際面試過程中，針對每個人的實際情況，部分的運用非結(jié)構(gòu)化面談方式了解必要信息。

　　美島公司此次人員測評對象主要是企業(yè)的在崗員工，其中在美島工作5年以上的就有65人，占總?cè)藬?shù)的81％，因而， 基于崗位職責(zé)對員工績效進行考評與分析將為人員測評提供充分的信息，從而大大提高了人員測評的信度和效度。事實上，用于人員配置的科學(xué)的測評體系是建立在科學(xué)、合理的績效考評體系的基礎(chǔ)之上的；實踐證明，運用目標考核與過程考核相結(jié)合的方法可以較好的評價員工的工作績效，其中目標考核是在明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，運用五個左右的關(guān)鍵績效指標考核員工的工作量、工作質(zhì)量、工作效率、工作能力和差錯率；而過程考核主要考核員工的工作態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量等。

　　群體評議是我國常用的人事管理工具，俗話說“群眾的眼睛是雪亮的”，誰干得好，誰干得不好，每個人心里都有一桿秤，所以，這種方法用于人員測評具有一定的可靠性，比如測評員工的人際交往能力。如果采用案例分析試題測評測評這些能力，要么不真實，要么顯得比較單薄，顯然用群體評議對這些能力進行測評更合理些。

　　上述五個測評項目各有側(cè)重，因而此次測評依據(jù)各個項目測評的指標的重要程度確定了各個項目測評結(jié)果對測評總得分的影響程度，也即權(quán)重。

　　 3.人員測評方案的實施

　　美島公司人員測評方案的實施可以分為兩個部分，一是測定法的實施，主要包括筆試與面試兩個方面；一是評定法的實施，主要包括績效考核與群體評議；至于學(xué)歷與工作經(jīng)歷的評定主要參考已有的員工檔案信息，比較容易開展。

　　筆試與面試的實施過程比較簡單，只需要依據(jù)上一步設(shè)計好的筆試試題與面試步驟按部就班就行了，不過需要注意的是確定一個合理的測定標準。比如，筆試試題最后一部分是一份建議書，由于這是主觀試題，即使面對同一份試卷，不同閱卷人的評定也不會相同，這時就需要確定一個標準，這個標準包括測定項目，如對本職工作了解的深入程度、創(chuàng)新精神、建議可行性等，以及測定等級，如有重大創(chuàng)新得10分，具有一定的創(chuàng)新精神得5分等。

　　績效考評的實施分以下幾步進行：首先，分發(fā)問卷并進行工作分析，確定每個崗位的職責(zé)；接著，依據(jù)崗位職責(zé)確定關(guān)鍵績效指標；第三，根據(jù)年初目標分解到各個崗位的各項指標，確定目標值；第四，根據(jù)實際完成情況考核各指標完成情況，得出目標考核成績；最后，根據(jù)過程考核指標進行問卷調(diào)查，得出過程考核成績。

　　群體評議的實施需要注意以下兩點：第一，評議人員的選擇。通常群體評議是在一個評定單位（如一個部門）內(nèi)進行，因為這個范圍內(nèi)的員工工作聯(lián)系較多，互相之間比較了解，然而，具體到每一個人，還需要確定與其崗位職責(zé)密切聯(lián)系的其他人參與評定，這些人包括上級、下級、其他部門員工或者是客戶，只有這樣評議結(jié)果才能全面。第二，等級評定法與排隊法相結(jié)合。一般說來，在進行評議時，主要是將評定指標按照程度的不同分為ABCDE五檔，然后由評議人選擇；但是， 假如評議人認為在一個評定單位（如一個部門）內(nèi)，評議對象之間的差別不大，這時候，我們就需要運用排隊法對等級評定結(jié)果進行修正。

　　 4.人員測評信息處理與反饋

　　在實施人員測評的過程中，施測方會獲得各種各樣的數(shù)據(jù)和主觀印象；所謂人員測評信息處理就是將這些信息匯集成有用的測評信息。由于每種測評方法都是針對相應(yīng)的測評指標進行的，所以信息處理的第一步就是將各項測評指標得分進行歸集得出分項得分；對于用不同方法測評同一指標的情況則需要根據(jù)測評方法的可靠性確定權(quán)重得出加權(quán)分。獲得了單項指標得分后，就可以按照預(yù)定的權(quán)重計算得出總得分。需要注意的是，實施過程中的獲得的測評信息不是百分之百準確的，而且常常會出現(xiàn)不同測評方法獲得的信息相互矛盾的情況，這時就需要在信息處理過程中進行適當修正。比如某一會計人員在測評財務(wù)專業(yè)知識時得分很低，而其工作績效表現(xiàn)良好，這時就需要對其本人進行求證，如果是由于其他原因影響了知識測試成績，那么，我們就需要對該員工重新測試，修正原來的測試成績。

　　所有信息處理完成以后，最后須將所有的信息反饋給被測方和被測個人。在此次測評中，美島公司每個員工的單項測評成績及總得分一方面反饋到管理層，作為進行人力資源配置及開發(fā)的依據(jù)；另一方面反饋給員工個人，作為員工全面認識、評價自己的工具，為員工績效改進提供依據(jù)。除了數(shù)據(jù)信息的反饋，信息分析與專家意見也是反饋的一個重要組成部分。比如，某員工測評結(jié)果反映學(xué)歷高，學(xué)習(xí)能力較強，但是人際交往和管理能力較弱，施測方就會對管理層提出任用建議：該員工不適合提拔到管理崗位，而應(yīng)該放到專業(yè)技術(shù)崗位；而對員工本人則提出改進建議：如果對管理崗位感興趣，最好參加一些管理技巧和人際交往技巧的培訓(xùn)等等。

　　 三、結(jié)論與啟示

　　人的能力素質(zhì)從運動形式來看包括能力的形成、能力的發(fā)揮和能力的發(fā)揮效果三個方面，學(xué)歷和工作經(jīng)歷主要從能力的形成過程來考察人的能力大�。豢冃Э己藙t重在衡量人的能力發(fā)揮效果，這種方法比較實用，但是人的能力發(fā)揮效果常常會受到環(huán)境因素的影響，所以還需要其他方法的補充才能客觀衡量人的能力水平；心理測驗、情景模擬、評價中心等方法剔除了特定環(huán)境因素的影響，讓所有的被測人員在同一測試標準或模擬環(huán)境下考核其能力的發(fā)揮，可以彌補績效考核的缺陷，然而在測評實踐中，這些方法常常受測評技術(shù)水平的限制而表現(xiàn)出不穩(wěn)定的測評效果。因此，人員測評不僅僅只是心理測評，更重要的是結(jié)合工作崗位的測評，美島公司就為企業(yè)基于績效考評的人員測評提供了實例。

　　當然，適用于一個企業(yè)的測評方案不一定適用于其他企業(yè)，要想設(shè)計一套適合企業(yè)需要的測評方案還需要注意以下幾點：（1 ）依據(jù)測評對象設(shè)計測評方案。基于績效考評的測評方案只適合對在崗員工的測評，對于新員工而言，根本就沒有績效記錄，所以，這時候設(shè)計測評方案應(yīng)以學(xué)歷、工作經(jīng)歷、面試、情景模擬等方法為主。（2 ）依據(jù)測評目的設(shè)計測評方案。對于希望對多數(shù)員工進行測評，以優(yōu)化人員配置的測評目的而言，基于崗位職責(zé)的績效考核可以提供有力的數(shù)據(jù)；然而，對于希望對少數(shù)員工進行測評，以從中選拔出一個或幾個員工予以提升的測評目的而言，考核績效就不一定有效，因為參與測評的少數(shù)員工可能都是在各自崗位上表現(xiàn)突出的，這時如果僅從績效入手，很難測出他們之間的差別，而需要用心理測驗、情景模擬、評價中心等方法。（3 ）人員測評的經(jīng)濟性分析。實施人員測評是需要成本的，測評方法的選擇也是基于一定成本的基礎(chǔ)之上的，因此，只有在重要崗位的選聘時，才適宜采用一些高成本的測評方法。

　　最后，一次人員測評是否成功，還取決于被測方如何使用測評結(jié)果。人員測評不是萬能的，它只是提供給管理層一些輔助決策信息；要用好人員測評還需結(jié)合企業(yè)管理實際才能真正的體現(xiàn)出它的作用。