如何用人有點學(xué)問

    誰都知道用人的重要�！肮芾砭褪菍θ说墓芾怼�、“管理就是要調(diào)動人的積極性”、“管理就是要凝聚人”等等，類似的說法非常之多，都是在強(qiáng)調(diào)用人的重要性。

　　關(guān)于如何用人的道理，許多人也懂�！坝萌瞬灰�，疑人不用”，講出了領(lǐng)導(dǎo)要信任下屬，要學(xué)會觀察人和判斷人�！坝萌怂�長”，強(qiáng)調(diào)了用人要能夠發(fā)現(xiàn)不同人的優(yōu)劣勢，要揚人所長，避人所短。還有很多再簡單不過的道理，都從不同側(cè)面道出了用人的藝術(shù)。

　　道理是道理，到實際管理工作中，不是每個人都懂管理的藝術(shù)了。

　　在一次競聘考試中，我給有多年管理經(jīng)驗的競聘者們出了這樣的一道題，讓許多人答題時找不到了北：假如你是一個上司，你下面有兩個人，一個老的，一個小的。老的那位同志，工作時間比你還長，經(jīng)驗非常豐富，能力也非常強(qiáng)，就是工作積極性不高。他在單位里的時間長了，各種改革經(jīng)歷的也多了，自我感覺把一切看透了，也不求什么了。你要求他做什么，他就做什么，但工作交給他總不放心，他總會用各種借口拖時間或半途而廢；另一位年輕同志，剛參加工作，經(jīng)驗欠缺，能力也不夠，但是積極性很強(qiáng)，凡事都很主動地去做，就是做的活毛里毛糙。交給他的活，總是不放心。我的問題是，單位就給你配了這兩個人，你該用老的，還是該用小的，還是都用，如何用？

　　這個題目很簡單，但是在組織中卻很普遍。

　　答案卻是五花八門的。有人說應(yīng)該用老的，因為老同志經(jīng)驗豐富，他比年輕的更有工作能力。雖說積極性不高，但是你對他多尊敬一點不就行了？有人說應(yīng)該用小的，因為小同志雖然現(xiàn)在不會，但是可以培養(yǎng)啊。

　　這些答案讓我看完之后，還真有點想笑。

　　面對一個虛擬的案例，人們就把平時所聽到和學(xué)到的各種用人的道理就給忘記了�？梢娫诂F(xiàn)實中，這些事情多讓人發(fā)愁啊。執(zhí)行力這一詞匯紅遍大江南北的時候，對于這些事情，人們常常會不由感嘆現(xiàn)在人的執(zhí)行力實在不足啊。可是，當(dāng)就這件事而言，除了員工的執(zhí)行力可能有問題之外，最重要的可能就是管理者的執(zhí)行力不足，因為他首先沒有學(xué)會用管理思維思考管理問題。

　　管理思維的含義非常廣泛，其中最關(guān)鍵就在于認(rèn)識到管理的特性。管理是通過別人來完成自己想完成工作的一門學(xué)問。因此，不論下屬是能力強(qiáng)的還是能力弱的，是主動性強(qiáng)的還是主動性差的，你都得用。人無完人，玉無足玉，誰都會用缺點，我們能做的就是發(fā)現(xiàn)不同人的特點，并根據(jù)不同人的特點運用不同的管理風(fēng)格，以達(dá)到團(tuán)隊達(dá)成的目的。

　　答案當(dāng)然是老的和小的都要用，關(guān)鍵是如何用。

　　從能力和積極性兩個方面考慮，我們常見的下屬就四種類型，需要用不同的管理方法。

　　第一種是既能干又愿意干的，這當(dāng)然是理想的類型，也類似于我們常說的骨干員工。從理論上來說，這類人多好啊�？墒沁@么好的人，也不是人人都能管好的。本來骨干員工能夠輕松做好的事情，你還要不停的叮囑，不斷的檢查，要不停的聽匯報，那誰不煩啊。在工作中，常聽到人們抱怨“領(lǐng)導(dǎo)插手過多”，就是管理者運用管理風(fēng)格不當(dāng)?shù)脑�因。這類人最好的方式是授權(quán)，交待清楚要做的事情，放手讓他去做。

　　第二種是既不能干又不愿干的。這當(dāng)然是糟糕的類型，管理者都頭痛。這類人，你把責(zé)任界定的再清，把要求說的再嚴(yán)格，也無計于事。如果你采取授權(quán)的方式，那就麻煩了。在現(xiàn)實中，還有很多糊涂的管理者把事情交給這些人，要這些人給出個結(jié)果。這些人當(dāng)然也得用，最好的方式就是強(qiáng)迫的方式，將一個事情分成若個小事情，每一階段都監(jiān)視。

　　第三種是能干卻不愿干的，也就是案例中老同志。對于員工積極性不高，管理者常常非�？鄲�。理論上來說，不積極自有不積極的原因，找到原因是可以根治的，但問題是在現(xiàn)實中找到這些根本原因并根治的成本非常之高，也是長遠(yuǎn)的事情。譬如，他根本就是想調(diào)到另外一個單位去，或者就等著退休，或者想升官但無望了。對于這類人，最好的方式就是控制型，交待好工作，但多檢查，時時對事情的進(jìn)度、質(zhì)量有個把握。

　　第四種是不能干但愿意干的，也就是案例中的年輕同志。這樣的同志，管理者有時還是喜歡的，因為至少愿意干。提高能力不是短時間的，每個人成長都有外過程。對這類人，管理者要象個教練，手把手地教著。有時鼓勵一下，有時要來歷批評一下。

　　管理者要學(xué)會用管理手段解決管理問題，而管理本身既是科學(xué)又是藝術(shù)。它有一定的道理或規(guī)律在其中，也需要管理者根據(jù)實踐去靈活調(diào)整。一個能力強(qiáng)主動性也很強(qiáng)的人，如果你管理不好，就有可能成了一個能力強(qiáng)卻消極的人。一個能力不高卻主動的人，如果你管理不好，也有可能變成能力弱也消極的人。一旦因為你管理不好，一個人變化了，再要變過來就麻煩了。所以說，管理者不會管理常常是執(zhí)行力問題的關(guān)鍵之一。

　　那次競聘筆試之后很久，許多人還在討論那個案例題。后來在面試中，一個競聘者力直氣壯地告訴我：“我兩個都不要，開除了，重新招人”。我笑著問他“人都開完了，找誰干活去”�！安恍芯蛽Q人”的心理，許多管理者在某個瞬間都可能動過，但動過之后還是需要理性的。如果你在管理工作中從來都是理性的，可能說明你是成熟的管理者了。當(dāng)然，不是每個管理者都會靈活的調(diào)整管理風(fēng)格的.