怎樣管理好企業(yè)中的“身邊人”？

    在企業(yè)，特別是全國(guó)幾百萬(wàn)家像我們這樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，企圖用“回避”政策一刀砍斷企業(yè)干部與“身邊人”的關(guān)系，既不科學(xué)，也不可能。而有時(shí)，“身邊人”的問(wèn)題又真的鬧到企業(yè)家必須在“要企業(yè)還是要身邊人”中進(jìn)行取舍的地步。所以我認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)家或者一個(gè)企業(yè)干部，如何教育和管理自己的“身邊人”，實(shí)在已是企業(yè)管理中的一個(gè)重大課題了。這里，我想聯(lián)系自己的一些親身體驗(yàn)，談一點(diǎn)粗疏之見(jiàn)，就教方家。

　　所謂“身邊人”，我這里是指企業(yè)各級(jí)干部(當(dāng)然首先是領(lǐng)導(dǎo)干部)的家屬、子女和親戚；而廣義地說(shuō)，還應(yīng)包括干部身邊的工作人員。

　　像我們這樣有點(diǎn)規(guī)模的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，干部隊(duì)伍及其“身邊人”大體由三部分人組成：一是創(chuàng)業(yè)者，二是引進(jìn)的專(zhuān)門(mén)人才，三是企業(yè)在發(fā)展中形成的“朋友”和共事形成的“親隨”人員。

　　社會(huì)上有些權(quán)，是隨“職”而來(lái)，稱(chēng)之為“職權(quán)”。但“身邊人”中有些并無(wú)職，有什么權(quán)？我說(shuō)，還是有的――特別是在“身邊人”自己看來(lái)，他是“有權(quán)”的：一曰參與權(quán)，二曰進(jìn)言權(quán)，三曰伸手權(quán)，四曰違紀(jì)權(quán)。舉例說(shuō)，今年初我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)進(jìn)行“危機(jī)教育”，要求集團(tuán)公司的干部自動(dòng)降薪10%，有幾個(gè)就向我要求他能例外。這幾個(gè)人全都是“身邊人”，大概是他們自認(rèn)為有“伸手權(quán)”。而第四項(xiàng)“違紀(jì)”本不是權(quán)，干部其實(shí)也不會(huì)“授予”，然而“身邊人”自認(rèn)為他“有權(quán)”違紀(jì)！就是說(shuō)他有“特權(quán)”。歷史上的宮廷內(nèi)亂、外戚干政、宦官專(zhuān)權(quán)等等造成的天下大亂和興亡更替，都說(shuō)明只要這個(gè)“身邊人”的“特權(quán)”問(wèn)題解決不好，就足以壞事。

　　作為企業(yè)干部，與“身邊人”在一個(gè)企業(yè)內(nèi)共事，到底得失如何？我認(rèn)為，也應(yīng)辯證分析。

　　“身邊人”由于和企業(yè)干部具有共同的創(chuàng)業(yè)史，或有血親聯(lián)系，或有共同的價(jià)值觀，往往表現(xiàn)了對(duì)企業(yè)具有特別濃厚的向心力、凝聚力、親和力，與企業(yè)有共衰共榮的使命感。因此第一，大部分“身邊人”工作積極，進(jìn)取向上，非常投入地為企業(yè)奉獻(xiàn)自己，因?yàn)槠髽I(yè)的利益與他們是一致的。我們?cè)鴮?duì)企業(yè)內(nèi)部中層以上干部的“身邊人”作了逐個(gè)分析，發(fā)現(xiàn)90%都很出色，有的常常不計(jì)較八小時(shí)的“內(nèi)外”，在工作時(shí)間之外也非常投入；應(yīng)該說(shuō)，他們是企業(yè)的重要依靠力量。二是對(duì)企業(yè)發(fā)展前途傾注關(guān)心，常有危機(jī)意識(shí)。三是看到損害企業(yè)的行為非常痛恨，能堅(jiān)持原則，開(kāi)展批評(píng)。四是擔(dān)任一定職責(zé)的，也完成得比一般更好，在“先進(jìn)工作者”中比重較大。許多人有一種意識(shí)是：也為自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的親人爭(zhēng)一份面子。

　　問(wèn)題在哪呢？在于有一部分“身邊人”自認(rèn)為身份特殊，有一種優(yōu)越感。他們不愿受制度、紀(jì)律的約束，我行我素，有恃無(wú)恐；而有的干部則在處理問(wèn)題時(shí)，常常礙于情面，怕得罪“身邊人”，不能秉公而斷。這就無(wú)形中出現(xiàn)了一批特殊員工，對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重后果。今年3月，我們集團(tuán)公司干部大會(huì)總結(jié)了八個(gè)方面的問(wèn)題，比如自我滿(mǎn)足、安于現(xiàn)狀；自以為是，批評(píng)不得；捂短護(hù)短，報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)；盲目攀比、患得患失；爭(zhēng)權(quán)爭(zhēng)位，能上不能下；熱衷關(guān)系，投機(jī)取巧；管理上方法簡(jiǎn)單，素質(zhì)低下；學(xué)習(xí)上學(xué)而不習(xí)，淺嘗輒止。在“身邊人”身上幾乎都有表現(xiàn)。

　　問(wèn)題還在于，這些表現(xiàn)在少數(shù)“身邊人”身上的問(wèn)題，對(duì)于企業(yè)的危害，卻非常深遠(yuǎn)。首先，就這些“特殊員工”本身而言，容易形成不思進(jìn)取、散漫、放縱的惡習(xí)。其次，少數(shù)“身邊人”的不良表現(xiàn)會(huì)敗壞企業(yè)空氣，使大多數(shù)員工會(huì)因此失去積極性，不愿以主人翁的心態(tài)積極地、創(chuàng)造性地工作；個(gè)別人則乘機(jī)把這些特殊員工當(dāng)作自己違紀(jì)違規(guī)的擋箭牌。其三，造成普通員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的誤解(以為“身邊人”的行為是干部縱容的)，產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒和離心力。其四，少數(shù)干部因?yàn)椴荒茏鞯皆谝?guī)章制度面前一視同仁，因而在職工中喪失威信。第五，由這些“身邊人”的小問(wèn)題，誘發(fā)領(lǐng)導(dǎo)干部之間的意見(jiàn)分歧和不團(tuán)結(jié)。久而久之，就會(huì)使整個(gè)企業(yè)失去凝聚力，使多數(shù)員工失望，使優(yōu)秀人才流失，最后分崩離析，成為一盤(pán)散沙。

　　因此，能否有效地教育和管理好“身邊人”，直接關(guān)系到企業(yè)的興衰存亡，也是對(duì)企業(yè)的干部品德、才能的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

　　縱觀企業(yè)干部與“身邊人”的關(guān)系，出問(wèn)題的大致上有四種類(lèi)型。一是不聞不問(wèn)型，二是管理無(wú)效型，三是縱容包庇型，四是大義滅親型。平時(shí)不聞不問(wèn)，或者熟視無(wú)睹，或者無(wú)效管理，待出了大問(wèn)題，便走兩個(gè)極端：要么不顧自己的身份，把自己和出事的“身邊人”綁在一起；要么如夢(mèng)初醒，但已無(wú)計(jì)可施，只好“滅親”以全名節(jié)。其實(shí)這些，都非良方。較好的做法，我認(rèn)為應(yīng)該是：動(dòng)之以情，曉之以理，管教結(jié)合，防微杜漸。這個(gè)情，既有人情、親情，又有國(guó)情、企業(yè)情。這個(gè)理，既有企業(yè)發(fā)展之理、凝聚員工之理，又有鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之理，初級(jí)階段之理。寓理于情，寓情于教。當(dāng)然，這要從干部自身與“身邊人”兩個(gè)方面著手。

　　先從干部自身方面來(lái)說(shuō)。從客觀的角度來(lái)分析，干部自身與“身邊人”也是一對(duì)矛盾。“身邊人”身上的不良現(xiàn)象，既有“身邊人”自己的因素，也有干部本身的原因，但從管教角度來(lái)說(shuō)，干部自身倒是矛盾的主要方面。所以，要使對(duì)“身邊人”的教育和管理取得實(shí)效，必須從教育干部做起。這里，我們通過(guò)印發(fā)三個(gè)教材，教育干部在“三對(duì)矛盾關(guān)系”上要講辯證法。

　　三個(gè)教材中，一是毛澤東同志曾經(jīng)要求黨的高級(jí)干部學(xué)習(xí)的《觸龍說(shuō)趙太后》的歷史故事，二是陳希同及其“身邊人”的罪犯材料，三是日本德川幕府時(shí)代長(zhǎng)野市財(cái)政官員恩田仝為防止“身邊人”的不良行為使自己失信于民，提出與妻子離婚、與子女?dāng)嘟^一切關(guān)系的一段史實(shí)�！叭齻�(gè)矛盾關(guān)系”是“親與疏、嚴(yán)與寬、得與失”。使干部懂得，為何要“親者嚴(yán)，疏者寬”；為何“小得”會(huì)造成“大失”，“小失”卻有益于大局；為何在中外歷史上，大凡成就大事業(yè)的人，從君王到將吏，都一無(wú)例外地極其重視對(duì)“身邊人”的教育。君者正己以守業(yè)，將者律己以建威，吏者克己以取信，這里的正己、克己、律己，都是立身、立功、立業(yè)的需要。我們的干部，人人都有三親六戚，堅(jiān)持原則，秉公處理，有時(shí)確實(shí)會(huì)出現(xiàn)要“六親”還是要事業(yè)的矛盾。但是，如果你一味遷就“六親”，滿(mǎn)足他們的非分要求，就會(huì)損害大多數(shù)人的利益，損害集體的利益，失去自己的事業(yè)。這樣做，盡管你一時(shí)贏得了“六親”，但你一旦失去了事業(yè)，就會(huì)眾叛親離，到頭來(lái)你還得失去“六親”。相反，你為了大多數(shù)人的利益，為了集體的利益，堅(jiān)持原則，照章辦事，那么，雖然你可能暫時(shí)會(huì)得罪“六親”，甚至?xí)�暫時(shí)失去“六親”，但只要你的事業(yè)發(fā)展了，最終仍會(huì)贏得“六親”。

　　在具體做法上，我們制定了“三要”、“三不”制度，以“三要”開(kāi)道，以“三不”自律，并以“身邊人”的實(shí)際表現(xiàn)作為定期考核干部的內(nèi)容之一。

　　所謂“三要”，就是干部對(duì)自己的“身邊人”要教育，要關(guān)心，要約束。要教育“身邊人”突破觀念誤區(qū)，進(jìn)行觀念更新，例如要破除優(yōu)越感、特殊感，樹(shù)立民主意識(shí)、公平競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)等。要關(guān)心“身邊人”的思想品德、工作業(yè)績(jī)、人際關(guān)系、自我發(fā)展等方面的表現(xiàn)，及時(shí)指導(dǎo)點(diǎn)撥。要把企業(yè)的紀(jì)律、規(guī)章、制度作為教育的重要內(nèi)容，引導(dǎo)“身邊人”自我約束。并把“三要”的實(shí)施經(jīng)常化、制度化。所謂“三不”，就是干部對(duì)“身邊人”平時(shí)不放任，有錯(cuò)不包庇，重大事情不插手：不為“身邊人”求“官”，不為“身邊人”調(diào)崗，不為“身邊人”求情。

　　對(duì)于“身邊人”則要求：在觀念上“三破三立”，在行動(dòng)上“三先三同”。即破除依附觀念，樹(shù)立獨(dú)立意識(shí)；破除等級(jí)觀念，樹(shù)立公平意識(shí)；破除優(yōu)越感，樹(shù)立危機(jī)意識(shí)。在行為上，要求員工接受的教育，“身邊人”要先受教育；要求員工執(zhí)行的規(guī)章制度，“身邊人”要率先執(zhí)行；“身邊人”與普通員工發(fā)生糾紛，“身邊人”要先受處罰�！叭�同”是指“身邊人”與普通員工，在工資待遇上，同崗?fù)��?jí)同績(jī)的，在報(bào)酬上一視同仁；在職務(wù)升遷上，公開(kāi)公平競(jìng)爭(zhēng)，在標(biāo)準(zhǔn)上一視同仁；在違紀(jì)處理上，依照規(guī)章紀(jì)律，在尺度上一視同仁。

　　古人說(shuō)：其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。我的理解，這個(gè)“身”，既包括干部“自身”，還包括“身邊人”之身。只有這兩身皆正，才能不令而行。如果其中一“身”不正，且不能秉公處理，所有的“令”(制度)都會(huì)形同虛設(shè)。