“長裙”下的品牌營銷

    經(jīng)濟不景氣最明顯的信號是今年女性的裙子變長了，好在品牌價值在任何環(huán)境下都需要堅持，其實每一次危機都可能是一次機遇通貨膨脹與超短裙關(guān)系密切：女人裙子越短，經(jīng)濟越繁榮；裙子越長，經(jīng)濟越蕭條。

    經(jīng)濟繁榮時，男人個個荷包膨脹，走在大街上也是左顧右盼，恨不得閱盡人間春色，女人受了鼓勵，裙子就越來越短。

    經(jīng)濟蕭條時，生意一落千丈，男人收入減少，生存壓力加大，成天疲于奔命，便不會關(guān)注女人的美麗，女人只好用長裙把自己遮掩起來。

    女人穿長裙一久，便會增加布料的消費，推動紡織業(yè)的發(fā)展和棉花的種植，從而刺激經(jīng)濟復(fù)蘇。女人的裙子越來越短，也會使布料滯銷，影響紡織業(yè)，從而引發(fā)經(jīng)濟危機，如此循環(huán)往復(fù)，生生不已。

    當年，美國經(jīng)濟大蕭條，好萊塢電影里的大明星個個超短裙，美腿如林，艷舞如云，“不信春風喚不回”，經(jīng)濟終于復(fù)蘇，并在美國經(jīng)濟的黃金時代迎來了20世紀最偉大的發(fā)明之一：比基尼。

    女人裙子的長短與經(jīng)濟景氣的函數(shù)關(guān)系從19紀20年代以來就屢屢展現(xiàn)威力。2008年剛結(jié)束的米蘭服裝周上又顯露出2008年全球經(jīng)濟不景氣的強烈信號：全球幾大頂級服裝設(shè)計品牌如Prada、Missoni、Marni、 Roberto Cavalli發(fā)布的都是自己更為纖長的設(shè)計風格。Cavalli 更是在談到社交場合時提出了“遮蓋需求”，宣揚“過分的性感不流行了。如今不再是暴露的年代”。

    Stefano Gabbana 則形容2008年的女人們“希望穿得舒服、暖和”，“沒有什么閃光的東西；別再說‘低到這兒’或者‘短到這兒’；這些不合適�！薄�…

    目前，全球許多公司面臨的一大問題是： 在經(jīng)濟不景氣時企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對環(huán)境的變化！經(jīng)濟不景氣時，眾多公司會選擇降價，但一旦你降低了價格，當經(jīng)濟環(huán)境有所好轉(zhuǎn)時，你要想再提高價格將變得十分艱難。但如若不降價，企業(yè)又面臨著利益及市場萎縮的困擾。

    縱觀世界歷史，戰(zhàn)亂、經(jīng)濟蕭條、股市崩塌、自然災(zāi)害……種種事情帶來的經(jīng)濟問題并沒有讓所有企業(yè)都一蹶不振，他們中有在經(jīng)濟最蕭條時脫穎而出的品牌，他們中有在經(jīng)濟最窘困時打造的名牌，他們中有在經(jīng)濟最低迷時依然繁榮的品牌……同樣面臨經(jīng)濟困境，他們是綻放自己品牌的奇葩。

    洞察消費者心智的變化

    經(jīng)濟不景氣，消費者的可支配收入進入緊張狀態(tài)，這一結(jié)果導(dǎo)致消費者的消費心智會發(fā)生一些變化。消費者的購買力會減少并有所調(diào)整,此時他們會自然而然將產(chǎn)品分為四類：

    重要且必須的：柴、米、油、鹽、醬、醋等生存必須品。

    重要但不必須的：多為生活所需品，但可以找到其他替代的方式，比如冰箱、電視、洗衣機等。

    不重要但必須的：服裝、鞋子等。

    不重要也不必須的：高附加值產(chǎn)品，特別是奢侈品。

    在經(jīng)濟蕭條期，消費者對于這四類產(chǎn)品的購買力傾向及關(guān)注度會發(fā)生很大的變化。購買的重點會轉(zhuǎn)向家庭，在耐用品及奢侈品方面的支出也會大大縮減。但值得注意的是，這一階段只是暫時的，因此不論你是耐用品企業(yè)還是奢侈品企業(yè)，在這段時期都可以推出相應(yīng)的策略，但不可輕易破壞品牌的價值，因為品牌的價值一旦在消費者心中被降格就很難再恢復(fù)。

    調(diào)整產(chǎn)品策略

    20世紀70年代初的全球石油危機給美國帶來的通貨膨脹雖然曾一度造成好萊塢電影在海外市場的不盡如人意，但此時的好萊塢并沒有氣餒，將注意力轉(zhuǎn)向了美國國內(nèi)市場，大力發(fā)展國內(nèi)的黑人觀眾群，并在產(chǎn)品上保持獨有的創(chuàng)新精神，大力開發(fā)新的動作類型片。好萊塢的這一努力并沒有白費，目前好萊塢在非洲市場的開發(fā)已經(jīng)形成其另一個長期壟斷的領(lǐng)域。如今，非洲市場有將近一半以上播放的影片來自美國。

    好萊塢在全球的擴張都沒有受到經(jīng)濟波動的阻撓，80年代墨西哥和阿根廷兩國正處于經(jīng)濟蕭條時期，貨幣貶值嚴重，而好萊塢也正是在這一時期一舉打入這兩個非英語語系的電影大國，奠定了自己今天的地位。到了上世紀80年代中期，傳統(tǒng)電影大國日本也已成為好萊塢最主要的海外利潤來源之一。隨后的歷史發(fā)展也就成為了一種理所當然，全球市場似乎都在為好萊塢的品牌壟斷地位大亮綠燈。

    尋找市場插位縫隙

    在經(jīng)濟不景氣的環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭與正常狀態(tài)相比并不會發(fā)生很大的變化。有人在經(jīng)濟不景氣時看到的是絕望，有人恰恰相反看到的是機會。富有遠見的企業(yè)抓住這個機會很可能改變自己在全球市場競爭中的地位。非常時期，戰(zhàn)略可以保守但戰(zhàn)術(shù)絕對不可以降格。

    好萊塢是美國加利福尼亞州洛杉磯市的一個小區(qū)，如今已經(jīng)成為美國電影的代名詞，它在世界都享有盛名。但最初的好萊塢并不如現(xiàn)在般華麗，它的品牌是一個真正崛起于美國經(jīng)濟蕭條時期的產(chǎn)物。

    熟悉美國歷史的人都知道，1929年美國出現(xiàn)了股市大崩盤，隨之而來的是經(jīng)濟大恐慌，1929年-1933年被譽為是美國經(jīng)濟大蕭條時期，加之隨后爆發(fā)的第二次世界大戰(zhàn)。經(jīng)濟大恐慌導(dǎo)致的是上百萬的工人失業(yè), 大批的農(nóng)人被迫放棄耕地, 工廠商店紛紛關(guān)門, 大批企業(yè)相繼倒閉……

    數(shù)據(jù)統(tǒng)計：在1950年到1973年間，只有60%的美片的制作是完全出自美國國內(nèi)。1949年，在海外生產(chǎn)的美國電影僅有19部，但到了1969年這個數(shù)字則增加到183部，其中大多數(shù)是在歐洲拍攝完成的。

    第二次世界大戰(zhàn)期間，歐洲電影工業(yè)大受傷害，德國、意大利等的國營電影企業(yè)紛紛倒閉破產(chǎn)，而他們在經(jīng)濟窘困面前的退縮給了美國影片乘虛而入的機會，也給了好萊塢一個千載難逢的機會。數(shù)據(jù)資料顯示：在1945年-1949年間，意大利進口美片達2000部，而在中國抗戰(zhàn)勝利后，好萊塢電影也是第一時間抓住機遇挺進中國，乃至成為中國人家喻戶曉的品牌名字。

    強調(diào)品牌價值

    當2001年美國經(jīng)濟蕭條時期，以星巴克為代表的新式高檔消費品不但沒有遭受重創(chuàng)，而是顯示出了自身特有的生命力。數(shù)據(jù)統(tǒng)計：那年星巴克(Starbucks)的銷量同比上升了20個百分點。而高檔面包連鎖店P(guān)anera Bread的銷量增長也超過50個百分點，總銷量達5億美元之多。 

    品牌的建設(shè)是與經(jīng)濟環(huán)境沒有直接關(guān)系的。品牌是一個持續(xù)溝通的結(jié)果，是堅持的結(jié)果。面對目前中國的大環(huán)境，很多企業(yè)在建設(shè)品牌的過程中遲疑了，減少傳播投入、趁機給產(chǎn)品加價、打折促銷刺激消費……其實這些并不是有利的品牌解決之道。漲價是成本所致，但不如企業(yè)從品牌的角度給消費者一個充足的理由。消費者最討厭企業(yè)趁著物價上漲進而抬高自己的價格，其實企業(yè)一直都沒明白一個道理，企業(yè)不應(yīng)是為了漲價而漲價，企業(yè)的漲價是需要得到消費者的認同，只有這樣，你的品牌才會不斷產(chǎn)生溢價，即使是經(jīng)濟復(fù)蘇后，你也無需再降價，你賣的是品牌而不應(yīng)該是產(chǎn)品或者原材料。

    在這方面很多奢侈品做得很好，他們之所以稱為奢侈或許跟他們耐得住寂寞分不開吧。無論是在銷售旺季還是淡季，不論是在經(jīng)濟鼎盛時期抑或是經(jīng)濟蕭條時期，他們的價格只可能漲不可能降。五星級酒店亦是如此，他們不會因為住宿率，就降格以求。他們的總統(tǒng)套房寧可空著，也絕不會降價出讓給消費者。因為他們明白，一旦降了價，品牌就會受到損傷，即使經(jīng)濟蕭條也不能降價，因為當經(jīng)濟復(fù)蘇時，你的價格也回不去了。價格是品牌的價值最重要的表現(xiàn)，一但在消費者心里形成就不可輕易改變。改變要給足消費者理由，否則都將對品牌形成傷害。

    品牌價值是在任何環(huán)境下都需要堅持的！從積極面看，其實每一次的危機也都會是你的一次機遇。因為你的競爭對手與你一樣在經(jīng)歷這經(jīng)濟不景氣帶來的煩惱，如果你的競爭對手在此時選擇了退出策略，而你完全有可能借助此次時機將你的競爭對手打敗，擴大你的市場份額。

    富有遠見的CEO們面對經(jīng)濟問題，考慮的并不是“如何在蕭條中生存”，而是“如何在蕭條期過后有更大的發(fā)展”。

    李光斗

    自1990年開始從事市場營銷和品牌策劃工作，先后擔任伊利集團、蒙牛乳業(yè)、廣日電梯、民生藥業(yè)、古越龍山、招商銀行、交通銀行、長虹、德爾惠、喜臨門集團等全國數(shù)十家著名企業(yè)的常年品牌戰(zhàn)略和營銷廣告顧問，親歷了改革開放后中國品牌發(fā)展的歷程，具有豐富的品牌建設(shè)和市場營銷經(jīng)驗，榮獲中國策劃業(yè)12年杰出功勛獎。