溝通：利益平衡者的策略
剛從日本某知名的電氣公司跳槽到國(guó)內(nèi)某民營(yíng)公司任人力資源總經(jīng)理的孫琳提起自己的這次離職仍然耿耿于懷。
半年前，這家日本企業(yè)新聘的一名女員工在剛過(guò)試用期后，告訴人力資源部她已經(jīng)懷孕�？偨�(jīng)理對(duì)此非常惱火，責(zé)令孫琳在一個(gè)月內(nèi)讓該位員工“從我眼前消失”。
盡管孫琳搬出了勞動(dòng)法規(guī)條文、解聘可能帶來(lái)的高額補(bǔ)償?shù)葦?shù)據(jù)試圖說(shuō)服總經(jīng)理，但固執(zhí)的日本人表示：他要的是該位員工消失但不違反中國(guó)勞動(dòng)法規(guī)的結(jié)果。
最后，公司以6個(gè)月的薪酬補(bǔ)償換來(lái)了該位員工的主動(dòng)解除勞動(dòng)合同，但孫琳卻選擇了離開(kāi)這家服務(wù)了4年的企業(yè)。
但也有HR經(jīng)理在實(shí)踐中采用各種技巧與方法，將這看似零和博奕的利益平衡，實(shí)現(xiàn)了組織與員工的共贏。
以法律為底線
2003年，亞士漆公司新聘的一位副經(jīng)理，上任不到三個(gè)月就懷孕。由于懷孕反應(yīng)很大，上班路途較遠(yuǎn)，經(jīng)常遞上假條，其負(fù)責(zé)的工作無(wú)法正常開(kāi)展，人力資源部和總經(jīng)理經(jīng)常收到投訴。
讓人力資源總監(jiān)劉江為難的是，在幾次溝通過(guò)程中，這位員工均以孕婦的身份提出三個(gè)條件：一是不能降職，二是不能降薪，三是她有先兆性流產(chǎn)跡象需要休假。當(dāng)時(shí)，最難處理的是第三個(gè)條件，她提供醫(yī)院開(kāi)具的病假單非常容易，從懷孕開(kāi)始就沒(méi)有正常上過(guò)班。
“當(dāng)時(shí)，我覺(jué)得非常為難，一是員工的特殊情況值得同情但在情理上有些過(guò)分，二是不能讓公司掏錢(qián)‘白養(yǎng)’一個(gè)沒(méi)有為公司做出任何貢獻(xiàn)的員工�！眲⒔貞浾f(shuō)。
在劉江的溝通與勸說(shuō)下，亞士漆公司依據(jù)《勞動(dòng)法》相關(guān)法規(guī)，根據(jù)請(qǐng)長(zhǎng)病假期間不能正常履行崗位職責(zé)的事實(shí)，對(duì)其崗位進(jìn)行了調(diào)換，并按病假支付薪酬，超出國(guó)家規(guī)定醫(yī)療期之外的病假，公司按當(dāng)?shù)刈畹毓べY標(biāo)準(zhǔn)支付，進(jìn)入產(chǎn)假后按產(chǎn)假待遇支付。
對(duì)這個(gè)結(jié)果，劉江還是比較滿意的，一方面公司的利益得到合理的維護(hù)，另一方面員工的利益也在合理范圍得到了保障。
劉江認(rèn)為，在協(xié)調(diào)公司利益與員工利益的平衡時(shí)，HR最重要的是要先確定協(xié)調(diào)原則�！斑@個(gè)協(xié)調(diào)原則是絕對(duì)不能違反法律法規(guī)，這是HR扮演協(xié)調(diào)者角色的最基本底線，然后再去考慮在需求與滿意上尋求相互的平衡點(diǎn)。”
劉江的觀點(diǎn)得到了深圳某民營(yíng)企業(yè)人力資源總監(jiān)彭曉的認(rèn)同，“不管你采用什么樣的技巧去藝術(shù)處理，你都不能試圖逾越勞動(dòng)法規(guī)的底線�！�
她舉例說(shuō)，剛到這家公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司居然沒(méi)有給一線員工購(gòu)買(mǎi)基本的社會(huì)保險(xiǎn)。“當(dāng)時(shí)，我搬出了勞動(dòng)法的相關(guān)條款與總經(jīng)理解釋，這是觸犯法律底線的做法，必須修改；另外，我把不交保險(xiǎn)降低的成本與由此造成員工不滿帶來(lái)的誤工成本做了對(duì)比，說(shuō)服總經(jīng)理給員工購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)�！�
找出利益結(jié)合點(diǎn)
彭曉將人力資源經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作比喻為“兩肋插刀”，一把插的是員工的刀，一把插的是老板的刀。當(dāng)員工和公司雙方的利益發(fā)生沖突時(shí)，按照公司高管的意見(jiàn)和決定執(zhí)行，必然會(huì)在某種程度上損害員工的利益。那樣，公司的利益是保住了，員工這邊卻不好交代。
深圳海川實(shí)業(yè)公司副總經(jīng)理李秉謙的經(jīng)驗(yàn)是，先找出公司與員工的利益分歧，然后再出二者的共同點(diǎn)，在求同存異的原則下，擴(kuò)大共識(shí)并最終達(dá)成共識(shí)。
他回憶說(shuō)，2002年，公司產(chǎn)品測(cè)試部的一位員工提出輪調(diào)去做產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)。但他的素質(zhì)和公司對(duì)研發(fā)人員的要求有一定距離，按公司的制度規(guī)定是不允許的。
在沒(méi)有與HR部門(mén)溝通的情況下，他告訴直接上司：準(zhǔn)備辭職去考讀研究生，為以后做研發(fā)作準(zhǔn)備。由于他在公司內(nèi)承擔(dān)的工作一時(shí)沒(méi)有人可以代替，加上外聘新人需要一段時(shí)間才能適應(yīng)公司要求，公司希望他工作穩(wěn)定，并把他的知識(shí)、技能傳遞給其他員工，而個(gè)人則希望更廣闊的職業(yè)發(fā)展，不愿意總呆在一個(gè)崗位上。
“當(dāng)時(shí)我分析了二者的利益共同點(diǎn)：?jiǎn)T工要求的研發(fā)工作公司可以提供；員工在價(jià)值觀上認(rèn)同公司，留下來(lái)是有可能的！”李秉謙說(shuō)，“于是我便和與公司有技術(shù)研發(fā)培養(yǎng)合作關(guān)系的天津大學(xué)達(dá)成了協(xié)議，將需要深造的業(yè)務(wù)骨干送去讀碩士。這個(gè)員工知道后非常開(kāi)心，在工作崗位上順利拿到了碩士學(xué)位，并在這期間培養(yǎng)了部門(mén)內(nèi)的員工，調(diào)到研發(fā)崗位后做得非常出色�！�
位于深圳的日資某電氣公司人事課長(zhǎng)王紅對(duì)李秉謙的做法表示認(rèn)同。她舉例說(shuō)，2005年中，公司生產(chǎn)部的廠長(zhǎng)由于語(yǔ)言障礙，無(wú)法與日本的管理層溝通，幾次的晉升機(jī)會(huì)都沒(méi)有輪到他。而他認(rèn)為自己是工廠創(chuàng)建的元老，這對(duì)是他是不公平的。他開(kāi)始表現(xiàn)出公司的不滿，不如以前那樣賣(mài)力工作。
日籍總經(jīng)理收到幾次投訴后，責(zé)令王紅在限定時(shí)間內(nèi)不惜高額補(bǔ)償也要讓他離開(kāi)公司。很明顯，這位廠長(zhǎng)希望得到晉升、加薪和職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，但現(xiàn)實(shí)是公司不可能提供這個(gè)機(jī)會(huì)。“我鼓勵(lì)他到外部尋找更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。他跳到了另一個(gè)日籍公司，在新崗位做得非常開(kāi)心。而我也說(shuō)服了總經(jīng)理給予他3個(gè)月的提前解約補(bǔ)償�！�
深圳某基金公司資深人力資源經(jīng)理張茜對(duì)此解釋說(shuō)，利益沖突的協(xié)調(diào)并不是在一條固定直線上找中間的平衡，而是要讓這條利益的直線無(wú)限延長(zhǎng)，達(dá)到共贏。
所以，“HR在碰到利益沖突時(shí)，不能單獨(dú)去看問(wèn)題本身，而是要學(xué)會(huì)把二者聯(lián)系起來(lái)，找出這二者的結(jié)合點(diǎn)。”張茜說(shuō)。
溝通技巧是關(guān)鍵
這種利益的結(jié)合不僅需要HR經(jīng)理具備相當(dāng)?shù)娜钟^，也要求HR經(jīng)理要有高超的溝通技巧。
美國(guó)博意科技公司人力資源經(jīng)理吳玲將解決公司和員工利益沖突的技巧總結(jié)為六個(gè)字：溝通、溝通、再溝通！“我的辦法是，耐心傾聽(tīng)，把問(wèn)題的癥結(jié)談開(kāi)；換位思考：如果我是你，我將會(huì)怎么處理；采用數(shù)據(jù)或事實(shí)說(shuō)明利益要求與原則的沖突；最后提出建議�！眳橇嵴f(shuō)。
吳玲在剛上任時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司的員工士氣非常低。她深入到基層員工中做了非常詳細(xì)的調(diào)查，耐心地聽(tīng)取了很多員工的抱怨，發(fā)現(xiàn)公司的薪酬水平雖然在行業(yè)內(nèi)有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但福利措施非常欠缺�？偨�(jīng)理一貫以來(lái)的觀點(diǎn)是高薪酬、低福利。
在與總經(jīng)理的溝通過(guò)程中，“我把公司目前的工資水平、福利項(xiàng)目與行業(yè)內(nèi)同一規(guī)模企業(yè)的工資水平與福利項(xiàng)目做了對(duì)比，分析了福利項(xiàng)目對(duì)員工士氣、歸屬感、工作努力度的影響，以及增加福利項(xiàng)目所需要的成本及可能帶來(lái)的收益�？偨�(jīng)理非常爽快地同意增加年度體檢、午餐補(bǔ)貼、為員工辦理深戶調(diào)動(dòng)手續(xù)等福利計(jì)劃�！眳橇嵴f(shuō)。
吳玲建議說(shuō)，溝通技巧并不是與高管人員或員工分別討價(jià)還價(jià)地周旋，那樣只會(huì)顧此失彼，HR自己心力交瘁，最后落得頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的結(jié)果。而是要抓住雙方的心理特點(diǎn)，合理地運(yùn)用一些數(shù)據(jù)與事實(shí)進(jìn)行對(duì)比分析，引導(dǎo)員工或公司高管人員把雙方的利益聯(lián)系起來(lái)看問(wèn)題。
與老板溝通技巧
深圳欣達(dá)技術(shù)有限公司HR總監(jiān)彭爽上任之始，發(fā)現(xiàn)公司的試用期勞動(dòng)合同上列明：試用期員工辭職，要扣除7天的薪酬作為培訓(xùn)補(bǔ)償費(fèi)。
在彭爽看來(lái)，這個(gè)條款既不合法也不合理，況且公司從來(lái)就沒(méi)有組織過(guò)一次有意義的培訓(xùn)。而老板的邏輯是：在試用期辭職，公司的損失比員工更大！問(wèn)題則在于，執(zhí)行此條款表面上為公司節(jié)省了7天的人力成本，減少了人員流動(dòng)帶來(lái)的損失，但由此所產(chǎn)生的隱性成本卻是無(wú)法計(jì)算的，試用期離職率超過(guò)80%，人力資源總監(jiān)也走馬燈似地?fù)Q。
彭爽先是收集數(shù)據(jù)：找出最近一年的人事檔案，統(tǒng)計(jì)試用期離職人數(shù)，了解他們的背景及在職表現(xiàn)，通過(guò)電話了解、記錄離職原因。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，95%的離職員工都認(rèn)為試用合同非常過(guò)分。所以他們?cè)趫?bào)到后就開(kāi)始尋找下一份工作，找到新工作后就不會(huì)去計(jì)較那7天的工資。甚至有幾個(gè)人報(bào)到第二天就沒(méi)再出現(xiàn)。彭爽的統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，扣薪減少的損失與重新招聘的直接成本比為6:100。
彭爽做的第二件事是尋找法律依據(jù)：克扣工資違反勞動(dòng)法規(guī)，培訓(xùn)有名無(wú)實(shí)屬于欺騙行為。
最后，彭爽對(duì)老板做了一個(gè)心理分析：作為一個(gè)精明的商人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，離職造成的經(jīng)濟(jì)損失他不可能不清楚，只是以為這樣可以使人趁早打消離職的念頭。
完成這些準(zhǔn)備后，彭爽選擇了一個(gè)老板心情愉快的機(jī)會(huì)，敲開(kāi)了總經(jīng)理辦公室的門(mén)。
彭爽采取的步驟非常明顯，一是讓他回憶這些年在用人方面比較成功的經(jīng)驗(yàn)，自然就會(huì)涉及目前最令他頭痛的留人難的問(wèn)題，這樣，試用期離職率高的問(wèn)題便擺上了桌面，一起探討解決方案順理成章。
接著，彭爽與老板共同探討試用期離職可能存在的原因，其中包括合同的合理與合法性的的問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候，彭爽拋出了自己的調(diào)查結(jié)果，事實(shí)和數(shù)據(jù)讓老板震撼。最后，彭爽分析了員工的特點(diǎn)和心態(tài)，提出三種解決方案請(qǐng)他選擇：
一、合同內(nèi)容不變，增加7天有利于工作的培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)是保全老板面子，幫助員工了解企業(yè)文化，并快速進(jìn)入狀態(tài)。缺點(diǎn)是增加投入，包括講師、教材、設(shè)備及7個(gè)工作日的人力成本。
二、合同內(nèi)容不變，面試時(shí)和員工交代清楚，愿打愿挨，免得浪費(fèi)雙方時(shí)間。優(yōu)點(diǎn)是公司不背欺騙的惡名。缺點(diǎn)是有才能的人不愿進(jìn)來(lái)。急于糊口的人樂(lè)于一試。
三、修改合同。優(yōu)點(diǎn)是合情合理合法。缺點(diǎn)是不能保證試用期的人都不離職，如果有，公司就得承擔(dān)這7個(gè)工作日的薪酬的風(fēng)險(xiǎn)。
最后的結(jié)果是，老板選擇了第三個(gè)方案，沖突得以完滿化解。彭爽的經(jīng)驗(yàn)是，HR即使是在維護(hù)員工利益的時(shí)候，也要讓企業(yè)高管明白，HR是站在公司立場(chǎng)上維護(hù)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，并向高管提供多個(gè)有效的解決方案，各闡明利弊，把選擇權(quán)交給高管人員，讓高管自行選擇，而不是把正面沖突或矛盾轉(zhuǎn)移到高管與員工之間、高管與HR之間。
HR如何與員工溝通
彭爽認(rèn)為，在處理員工與公司利益沖突過(guò)程中，HR使用心理疏導(dǎo)方法非常重要�！癏R先了解員工的利益訴求，了解他所處的困境，從關(guān)心員工的角度讓員工快樂(lè)地生活。如果做到了這一點(diǎn)，員工就不會(huì)總想著去榨取公司利益，而會(huì)考慮公司利益與自身利益的協(xié)同�！�
彭爽就曾利用心理疏導(dǎo)的方法，成功地化解了一起利益沖突。
2004年，畢業(yè)于名牌大學(xué)的一位雙學(xué)士畢業(yè)生慕名投奔老板。由于他缺乏豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，盡管掛在一個(gè)項(xiàng)目組，但卻很少給他安排工作。他感興趣的項(xiàng)目，管理人員又不放心，理由是他與公司一位剛辭退的員工關(guān)系密切。
要辭退一位“吃干飯”的員工卻面臨困難，一是他手頭持有一筆不菲的公司期權(quán)，二是他的績(jī)效從來(lái)沒(méi)有考評(píng)記錄，沒(méi)有充分理由說(shuō)明他達(dá)不到工作要求；三是他屬正式員工，應(yīng)提前一個(gè)月通知，并支付一個(gè)月工資的補(bǔ)償金。
顯然，最理想的選擇是，說(shuō)服員工自己辭職，同時(shí)說(shuō)服公司給予至少一個(gè)月的補(bǔ)償。公司很爽快地答應(yīng)了，但與這位員工的溝通卻費(fèi)了一番苦心：剛畢業(yè)不久就被辭退，即使他能夠接受失去工作的現(xiàn)實(shí)，也會(huì)嚴(yán)重挫傷其自尊，影響他以后的職業(yè)發(fā)展。
“我先研究他的簡(jiǎn)歷，了解他的背景，把他請(qǐng)到安靜的飯店喝早茶、談心，聽(tīng)他談?wù)摯髮W(xué)期間的輝煌，對(duì)他的聰明、才華、抱負(fù)表示賞識(shí)。從這個(gè)角度先保全他的自尊。然后，我詢問(wèn)他在公司工作的感受和期望�！迸硭貞�，“意料之中，他非常郁悶，認(rèn)為自己沒(méi)能給公司創(chuàng)造價(jià)值，之所以沒(méi)有主動(dòng)辭職是因?yàn)閷?duì)不起老板的收留之情�！�
掌握到這些信息后，彭爽進(jìn)一步了解他的期望值，分析目前的這份工作已經(jīng)不適合他，留在公司只會(huì)耽誤前程，鼓動(dòng)他嘗試到外面尋求適合自己的發(fā)展機(jī)會(huì)，并暗示公司會(huì)補(bǔ)償一個(gè)月的薪酬表示感謝。
“開(kāi)始他將信將疑，因?yàn)槔习宓牧邌菔浅隽嗣摹５谖业姆治鱿�，他認(rèn)為自己在公司的發(fā)展的確已經(jīng)前程暗淡，有所動(dòng)心，不再計(jì)較一個(gè)月的薪酬補(bǔ)償。我趁機(jī)勸他下午就辦好手續(xù)，以免夜長(zhǎng)夢(mèng)多。最后，他拿到了補(bǔ)償離職，在新的公司干得非常出色。至今逢年過(guò)節(jié)還打電話問(wèn)候我�！迸硭瑢�(duì)此非常得意。
TCL工業(yè)研究院人力資源經(jīng)理龔新萍對(duì)心理疏導(dǎo)方法也有著同樣的感觸。“解決利益沖突，HR必須真正認(rèn)真去關(guān)注員工的一些切身感受，員工有時(shí)在工作中會(huì)有很多的委屈和不滿，他們需要人力資源部門(mén)的幫助�！饼徯缕颊f(shuō)，“HR要積極傾聽(tīng)，運(yùn)用自己的一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)幫助員工開(kāi)拓思維，以一個(gè)局外人的觀點(diǎn)來(lái)分析問(wèn)題，與他們共同找到一個(gè)合適的解決辦法�！饼徯缕荚谔幚砝鏇_突的時(shí)候，首要的技巧就是：做一個(gè)傾聽(tīng)者，聽(tīng)取員工的心聲。
