企業(yè)銷售隊伍管理的七大難題

    著名的施氏微笑曲線理論告訴我們，企業(yè)的高額利潤率在研發(fā)與行銷。但是很多企業(yè)老總，只能望洋興嘆，因為研發(fā)隊伍與行銷隊伍的管理的難度很大。在我們企業(yè)管理領(lǐng)域，其實也存在微笑曲線，橫坐標是企業(yè)管理活動（按照產(chǎn)品從創(chuàng)造到消費者），縱坐標是管理的難度系數(shù)。我們可以得出研發(fā)管理與行銷管理的難度系數(shù)最大，它們分居在曲線的兩端，其次是采購管理與物流管理，最底部是生產(chǎn)管理。隨著人們對銷售與銷售管理世界的深入研究，其難度系數(shù)在不斷地降低，也就是說企業(yè)管理的微笑曲線在不斷地變得平緩，尤其在美國等西方發(fā)達國家。當(dāng)然在發(fā)展中國家，如中國，企業(yè)管理的微笑曲線依然很陡峭。銷售與銷售管理卻是所有企業(yè)的必須企業(yè)行為，筆者正在研究降低銷售與銷售管理的難度系數(shù)的方法與原理。

    筆者根據(jù)10多年的銷售與銷售管理實踐與研究，認為企業(yè)銷售隊伍管理存在不可逾越的七大管理難題，如果企業(yè)可以很好地面對這七大銷售管理難題，那么行銷管理（行銷管理包括銷售管理與營銷管理）的難度系數(shù)就會變小。企業(yè)的銷售隊伍管理水平就進入了更高的層次，銷售隊伍的銷售效率就具有很強的競爭力。

    1，  銷售指標的制定出現(xiàn)棘輪效應(yīng)。銷售管理者根據(jù)上年的實際銷售業(yè)績分配本年度的銷售指標，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進，不能后退。這種現(xiàn)象稱為銷售指標中的棘輪效應(yīng)，俗稱鞭打快牛。今年銷售業(yè)績越好，明年承擔(dān)的銷售指標就越高。因此好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰。而是理性銷售員通常會留一手，隱瞞銷售能力來對付銷售計劃當(dāng)局。表現(xiàn)出市場開發(fā)的速度緩慢、產(chǎn)品銷售的提量緩慢、勝任的銷售員的流失率提高、銷售士氣低落，大家一團和氣（慢慢熬），從而喪失很多市場機會。因為在能夠完成銷售指標的情況下，銷售員雖然會受到一定的獎勵，但如果他準備明年繼續(xù)在公司從事銷售工作，他就會調(diào)整自己的努力程度，只要達到或略超過銷售指標即可，不會全力以赴。甚至?xí)�把�?dāng)年的銷售推遲到下一個財務(wù)年度，因為他知道自己在第一年努力工作會導(dǎo)致其第二年同等努力程度下，其報酬會降低，于是就會降低第一年的努力水平。因為這種方法給銷售員不公平體驗：潛力不一樣，實際銷售額不一樣，怎么可以用上年度實際數(shù)據(jù)乘以簡單的比例？銷售主管也困惑了：管理的銷售代表越多，完成銷售指標比例越高，下年度所承擔(dān)的銷售指標就越高。因此銷售員與銷售主管要么開始留一手，要么選擇去更好的公司，因為第二年他們同等努力，帶來的收益是下降的。這種現(xiàn)象在企業(yè)界比比皆是，筆者管理的大區(qū)在2005年的銷售指標的達成率第一名，銷售總額全國第二名；2006年所承擔(dān)的銷售指標，卻是銷售指標增長的絕對量第一，指標的增長比率第二。筆者就給銷售總監(jiān)一封信，請教他銷售指標是如何分配的？對方的回信很簡單，根據(jù)2005年的銷售實際，乘以一定的比例就得出2006年的銷售指標。當(dāng)繼續(xù)問答這個比例是怎樣得出的？對方回答：根據(jù)他對市場的判斷得出的。當(dāng)繼續(xù)問答他，判斷的比例是怎樣算出來的？對方回答：這是在挑戰(zhàn)他的權(quán)威，不相信上司。我經(jīng)常在想，這種分配銷售指標的方法，小學(xué)生都會做，公司怎么花巨額聘用這樣的銷售總監(jiān)？有人會說，這個比例是憑經(jīng)驗判斷出來的，其實大家都知道這是拿經(jīng)驗來忽悠。筆者在1996年-2005年接受銷售指標時，也問過自己的外籍上司，那位外籍上司給予我的回答是，銷售指標是根據(jù)三種方法計算出來的。并在適當(dāng)?shù)臅r候把三種方法告訴給筆者。這種回答與做法令我佩服！當(dāng)時這位外籍上司還在銷售隊伍中廣泛地宣講這樣的銷售指標哲學(xué)：今年做得越少，明年的增長率就更高(例如A:100→150=+50%)；今年做得越多，明年銷售額會比A增長多，但增長比率卻低于A(例如B:150→210=+40%)。故在他管理的11年間，銷售指標的分配具有一定的激勵性，銷售隊伍的士氣比較高昂！大多數(shù)銷售員沒有留一手，沒有跟公司玩數(shù)字游戲。大家都把精力放在市場與客戶那里。盡管這位外籍的銷售指標分配哲學(xué)與方法沒有完全根除銷售指標的棘輪效應(yīng)，但在大家接受的范圍內(nèi)。筆者研究發(fā)現(xiàn)銷售指標中的棘輪效應(yīng)無法根除，只能抑制，因為世界上沒有完全相同的兩片葉子。

    2，  銷售區(qū)域的設(shè)計出現(xiàn)邊際遞減效應(yīng)與管理效率遞減效應(yīng)。很多企業(yè)增加銷售員人數(shù)時，多半是憑經(jīng)驗，缺乏銷售隊伍規(guī)模的科學(xué)設(shè)計。故經(jīng)常會出現(xiàn)銷售人員增加，而銷售額基本上不增加，到了一定時候，銷售額反而下降。為什么呢？因為出現(xiàn)了銷售員的擁擠現(xiàn)象，而這種擁擠現(xiàn)象的實質(zhì)就是銷售隊伍邊際遞減規(guī)律。所謂的銷售隊伍邊際遞減規(guī)律，是指當(dāng)其他投入要素保持不變時或變化可以忽視不計時，如果不斷地增加銷售人員，那么超過了某一點之后，所獲得的總銷售的增量將越來越小，即，邊際銷量逐漸遞減。當(dāng)銷售邊際銷售遞減到負值時，銷售總量就會出現(xiàn)下滑。銷售量函數(shù)Y=f(L,K)中，L為銷售代表人數(shù)，K為客戶總數(shù)。K在超過一定量后，增長很緩慢，我們可以把它看成類似銷售函數(shù)中的固定資本。其他自變量的影響有但因影響小忽略不計，我們就可以得到Y(jié)=f(L)函數(shù)，我們把因增加單位銷售員而引起的銷量的變化稱作銷售員的邊際產(chǎn)量，邊際銷量函數(shù)MP=△Q/△L。在其他要數(shù)不變的情況下，如銷售地盤已定，產(chǎn)品已定，在銷售隊伍規(guī)模的確定過程中，銷售員增加所帶來的銷量有一個最佳的限度，超過這個限度，追加銷售員，銷量增長可能小于追加的銷售員所帶來的銷售成本，得不償失，再繼續(xù)增加銷售員就是浪費。從而很容易出現(xiàn)銷售隊伍的邊際遞減效應(yīng)。那些崇尚人海戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)，最終都是敗在這里。如三株、絲寶集團的舒蕾、匯源等。匯源2007年度銷售27億左右，全國80多家銷售子公司，320多個辦事處，3000多名銷售員，匯源的銷售代表平均每月銷售額為67多萬人民幣。匯源公司在2007年下半年擴招銷售員，在2008年的年初銷售員為4000多名，而2008年1-6月的銷售額為12.94億，人月均銷售額為50多萬人民幣。銷售人員增加，而總銷售額在下降，這就是朱禮新賣掉匯源果汁的根因。很多企業(yè)在盲目擴張銷售人員的時候，還經(jīng)常會忽視銷售管理跨度與管理層次的設(shè)計，結(jié)果出現(xiàn)大量的管理層冗員現(xiàn)象，銷售管理效率非常低下。如在華外企EI公司，2007年的銷售員為399人，基層銷售主管為57人，基層銷售經(jīng)理為11人，中層銷售經(jīng)理3人，高層銷售經(jīng)理1人。中高層管理各有經(jīng)理助理1人。顯然該公司的銷售管理的層次過多（五層），銷售管理的幅度過小（跨度窄，基層銷售經(jīng)理平均管理下屬5人），基層銷售管理過于臃腫，整個銷售隊伍的管理效率不高，出現(xiàn)人浮于事。銷售總監(jiān)到達總經(jīng)理還有兩層管理層次，也就說這家公司的一線銷售員到達總經(jīng)理需要經(jīng)過7層。這種金字塔的管理模式已經(jīng)過時而且非常低效，故這家公司在2007-2008年的銷售業(yè)績在業(yè)界不斷地滑坡。

    3，  銷售隊伍招選中出現(xiàn)俄羅斯套娃現(xiàn)象。俄羅斯套娃，是一種兒童玩具，大娃套著小娃，小娃里面還有更小的娃。一般是三層，也有五層的。一模一樣，只是一個比一個小。自大而小，一個套一個地組成的玩偶。在企業(yè)管理中首次發(fā)現(xiàn)這現(xiàn)象的是美國馬瑟公司總裁奧格爾維先生，所以人力資源管理中有個著名的奧格爾維定律：善用比我們自己更優(yōu)秀的人.我們東方文化中有個諺語：武大郎開店，一個比一個矮。這只說明了一個現(xiàn)象，即管理者會不自覺地把比自己差一點點的員工招聘為自己的下屬。而俄羅斯套娃現(xiàn)象說明，管理者不僅僅是招聘比自己差的，而且還要是習(xí)性相近的下屬，這樣做的結(jié)果是溝通高效也沒有威脅。這一現(xiàn)象的背后是帕金森定律，而帕金森定律是人類本性所然，很難消除。帕金森定律在組織中又必然會帶來苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。按照苛希納定律，七個人做一個人的工作，工作成本就要多10倍。從而帶來管理機構(gòu)臃腫，管理效率急劇下降！故企業(yè)管理中，我們必須警惕俄羅斯套娃現(xiàn)象，因為它的危害巨大。特別是銷售隊伍管理中，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)的機率很大，因為銷售隊伍的流動率是所有職業(yè)中最高的，很多企業(yè)每個月都在招聘銷售員。4，  銷售隊伍的匹配中出現(xiàn)Topk失調(diào)現(xiàn)象。美國心理學(xué)家、行為學(xué)家與銷售管理學(xué)家把人類按照社交風(fēng)格矩陣分為四類：掌控型、分析型、外向型和隨和型。筆者研究發(fā)現(xiàn)這四種行為風(fēng)格可以用老虎、貓頭鷹、孔雀與考拉，即T,tiger;O,owl;P:peacock;K:koala來描述，這四個單詞的第一個字母就組成Topk。我們可以發(fā)現(xiàn)很多銷售總監(jiān)是孔雀型風(fēng)格，他所帶領(lǐng)的銷售隊伍整體上的行為風(fēng)格也是孔雀型。這種隊伍很容易走極端，銷售方法既張揚又單一，創(chuàng)意多但無序，真正的創(chuàng)新度卻很少。與其銷售關(guān)系好的客戶也多半是孔雀型的，而那些老虎型、貓頭鷹型與考拉型的客戶卻很難與他們做生意，將近有四分之三的客戶沒能很好地開發(fā)。如果四種風(fēng)格可以在銷售隊伍中相互共存、相互欣賞、相互啟發(fā)，那么事情的解決不僅僅有孔雀型的思路，還會有其他三種風(fēng)格的思路。這種銷售隊伍的創(chuàng)新就會源源不斷，并且極富有生機與活力。俗話說“一個好漢三個幫”，這四個人，除了價值觀相同（志同道合）和能力互補外，還需具備差異化的行為風(fēng)格。如果自己是老虎，就需要貓頭鷹、考拉與孔雀的幫助。西游記取經(jīng)團隊其實是觀音菩薩（相當(dāng)于董事長）設(shè)計與實施的，他是擁有頂級智慧的典范。筆者認為唐僧是貓頭鷹，孫悟空是老虎，豬八戒是孔雀，而沙和尚是考拉。這四個不完美的個人，組成完美的團隊，經(jīng)過九九八十一難而最后成功取得真經(jīng)。劉邦經(jīng)常說自己的成功是依賴蕭何、張良與韓信，根據(jù)Topk技術(shù)，筆者認為劉邦是孔雀、韓信是老虎、張良是貓頭鷹、而蕭何是考拉。而項羽只有老虎與貓頭鷹，而且貓頭鷹的范增亞父最后也被項羽趕走了，故天下終歸劉邦而非項羽。而劉備的核心團隊有張飛、關(guān)羽與諸葛亮，根據(jù)TOPK技術(shù)，張飛與關(guān)羽是老虎（T）,而諸葛亮是貓頭鷹（O）,劉備是孔雀（P）,劉備的核心團隊缺少考拉（K）。從人力資源管理的角度來說，劉備因Topk失調(diào)（缺考拉）而失去天下，而劉邦因Topk齊備而得天下。

    筆者一直按照Topk齊備原則招聘與提拔銷售員與銷售主管，在2001年銷售管理團隊中有四位銷售主管，為三種類型的風(fēng)格：1老虎型、2貓頭鷹型、1孔雀型；在2002年組成市場銷售管理團隊共8人：3位老虎型、2位貓頭鷹型、1位考拉型、2位孔雀型；在2006年市場銷售管理團隊共13人:3位老虎型、3位貓頭鷹型、3位考拉型、4位孔雀型。筆者帶領(lǐng)整個銷售隊伍從1997年的5位銷售員一直到2006年的100位員工，其中連續(xù)9年完成銷售指標，連續(xù)10年銷售指標的達成率為全國第一名，銷售員的流動率為17.8%，遠遠低于同行和公司的銷售員流動率。并在2003年浙江省的銷售開始超過上海市，成為整個公司銷售第一省。在2006年超過第二名上海市3600多萬。成績雖然是由很多原因造成的，但是與其他銷售隊伍相比，其他的因素沒有顯著性差異，而招聘與提拔思路卻完全不一樣。

    5，  銷售考核與薪酬設(shè)計出現(xiàn)曲棍球棒效應(yīng)。在某一個固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為銷售曲棍球棒(Hock**-stick)效應(yīng)。筆者對浙江120多位企業(yè)老總的調(diào)研問卷進行分析發(fā)現(xiàn)：造成曲棍球幫現(xiàn)象的原因，排在前五位的分別是：銷售考核（26.3%）、銷售薪酬（25%）、銷售客戶（17.11%）、銷售競賽（15.12%）與財務(wù)關(guān)帳（10.2%）。銷售人員的考核：如按照月考核，銷售人員總是在月末想方設(shè)法達成最終目標;有些考核指標就是按照月設(shè)置和計算的，如某快速消費品企業(yè)的需求滿足率：是根據(jù)當(dāng)月收到訂單當(dāng)月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時間要求，只要在當(dāng)月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。還有一些業(yè)務(wù)運作因素：例如財務(wù)的關(guān)賬，實施ERP之后，財務(wù)按月匯報財務(wù)成果，需要每月關(guān)賬一次，導(dǎo)致銷售隊伍在關(guān)賬前趕著處理銷售業(yè)務(wù)。而且財務(wù)部會出現(xiàn)期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑，在繁忙之際容易出現(xiàn)差錯，結(jié)果增加了銷售人員進行財務(wù)的溝通時間，減少了銷售人員的銷售時間。如果企業(yè)對銷售人員的費用發(fā)票是按照銷售額來進行的，銷售人員為了本月多報銷費用，他就會提前要客戶進貨，為了下個月多報銷費用發(fā)票，他就會把客戶的訂單推遲，從而加劇銷售量的曲棍球棒效應(yīng)。該效應(yīng)帶給企業(yè)的巨大危害是獎金增加很多，而銷售額沒有增加或銷售額增加不明顯。管理成本的增加速度大于銷售額增加的速度，銷售員工與銷售高層玩起了數(shù)字游戲。有一家全球知名外資在華企業(yè)EI公司，在2007年的銷售隊伍薪酬是這樣設(shè)計的（香港人，在外資企業(yè)工作了17年）：銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎金組成。薪酬條例規(guī)定：1，基本原則：不同產(chǎn)品有不同的起獎線；超過起獎線，每盒以固定金額折算成獎金，不封頂；銷售完成率低于70%，沒有獎金；70%<銷售總額<100%時，完成率需要作為獎金系數(shù)；銷售總額>100%時，以100%計算；2，產(chǎn)品起獎點及單盒計算標準：A產(chǎn)品起獎點：銷售完成率70%，每盒23元；銷售完成率90%，每盒35元。3，每季度考核一次，下季度逐月發(fā)放。這種傭金與獎金設(shè)計會出現(xiàn)什么情況呢？銷售員放棄某個季度獎金，而在另一個季度集中拿獎金。如某個員工A的季度銷售指標為600合，目前市場實際銷售起點是400盒/季度，那么實際工作中會怎樣呢？第一個月銷售額為30盒，第二個月50盒，第三個月70盒，第四個月200盒，第五個月300盒，第六個月500盒，第七個月20盒，第八個月10合，第九個月20合……,于是就出現(xiàn)了曲棍球棒現(xiàn)象。這個現(xiàn)象對企業(yè)殺傷力很強，累積銷售量沒有增加或增加不多，但是企業(yè)支付的獎金卻增加不少。這位銷售員三個季度總量為1200盒，如果平均每季度400盒，獎金為0，但是實際結(jié)果，第一個季度獎金為0，第三個季度獎金也為0，但是第二個季度獎金為35000元。銷售數(shù)據(jù)對比去年沒有增加，而企業(yè)就得付35000元獎金。為什么會這樣？因為第一季度拿獎金有困難，即使努力做到420盒，也只能提成23元/盒。如果采取第一季度訂單滯后或第三季度訂單提前，獎金就可以達到35000元。而且不需要努力去增加每季度20盒，如果分配銷售量指標中存在棘輪效應(yīng)，銷售員更不會去努力增加20盒/季度。年底沖量帶來的曲棍球棒效應(yīng)更為可怕，如某白酒企業(yè)，今年銷售額是5億，可是有八千萬是年終壓的貨（假性銷售）；領(lǐng)導(dǎo)要求明年增長30%，就是銷量目標是5*1.3=6.5億；可實際上，今年只銷了5-0.8=4.2億，明年要達到的實際銷量是6.5+0.8=7.3億！所以，明年實際要求的銷售增長率為7.4/4.2-1=73%！不論是什么原因，為了搶占經(jīng)銷商庫存和資金也好、為了年關(guān)沖銷量也好，企業(yè)都會想方設(shè)法的給經(jīng)銷商壓貨，而這種壓貨的銷量，對企業(yè)而言只是庫存的轉(zhuǎn)移并不是實際的銷售，但從銷售數(shù)據(jù)上它會增加當(dāng)年的銷量，會讓領(lǐng)導(dǎo)“有信心”給明年下更多的任務(wù)，而另一方面這會增加明年的實際銷量，給業(yè)務(wù)人員更大的壓力，這就是年底年初銷售員大量流動的根本原因，留在年底是為了多拿獎金，年初離開是因為壓貨太多，新年度完成計劃壓力過大。很多企業(yè)開局不利，源于銷售隊伍不穩(wěn)定與銷售士氣低落。其根因在于銷售激勵與銷售薪酬設(shè)計不科學(xué)不嚴密，而導(dǎo)致曲棍球棒效應(yīng)。6，  銷售激勵與銷售薪酬設(shè)計出現(xiàn)卡尼曼損失厭惡效應(yīng)與棘輪效應(yīng)。很多企業(yè)在薪酬設(shè)計中都有懲罰條款，扣罰未達達標銷售員的獎金。結(jié)果銷售員被扣罰后，就開始消極怠工，銷售的努力程度降低，銷售效率下降，并開始堤內(nèi)損失堤外補（腐敗費用或兼職等），而且沒有內(nèi)疚或羞恥感。很多銷售管理者就說銷售員素質(zhì)低下，而銷售員在內(nèi)心則說銷售管理者低能，沒有人性化管理。為什么會這樣呢？2002年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)學(xué)獎得獎人，普林斯頓大學(xué)心理學(xué)教授，卡尼曼在1992年通過心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，在可以計算的大多數(shù)情況下，人們對所損失的東西的價值估計高出得到相同價值的兩倍。也就是人們通常需要兩倍于損失的收益才能彌補損失帶來的痛苦。卡尼曼斷言，同樣，當(dāng)所得的比預(yù)期的多時，人們會很高興，而當(dāng)失去的比預(yù)期的多時，就會非常憤怒痛苦，關(guān)鍵在于這兩種情緒是不對稱的，人們在失去某物時憤怒痛苦的程度遠遠超過得到某物時高興的程度。痛苦讓人記憶猶新。人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦要遠遠大于獲得的快樂�？哿P字眼與扣罰行為，意味著屬于銷售員的東西（心理帳戶屬于銷售員）卻被公司借政策理由搶走，所以他們在心理都怨恨公司，心理感到痛苦與厭惡，銷售士氣就開始低落，結(jié)果銷售工作效率就會降低，并蔓延到整個銷售隊伍。整個銷售隊伍的痛苦與損失厭惡文化就由此形成了，而且痛苦的銷售員一有機會就會報復(fù)公司。銷售員痛苦后就會把責(zé)任推向管理者，而非其本人。銷售管理者言而無信，他們當(dāng)然就開始尋求補償，并不會有羞恥感。因此銷售激勵與薪酬中的扣除政策，對銷售隊伍的士氣帶來了極大挫傷，導(dǎo)致銷售隊伍的努力程度下降，銷售員的銷售行為偏離戰(zhàn)略目標。筆者顧問的一家企業(yè)，銷售考核與薪酬制度有12頁，其中有2-3頁都是扣罰措施。外企EI公司在2002年開始采取扣減法，銷售隊伍對公司的厭惡情緒逐年加劇。筆者研究EI公司的所有獎金條例，發(fā)現(xiàn)其在1996年-2001年的獎金條例中，沒有“扣除獎金”的字眼。在2001年出現(xiàn)的獎金約束條件的表述“完成總金額計劃90%，但沒有達到100%，而且對比去年同期成績未超過105%，沒有獎金�！逼渌�的都是正面表述，如團隊獎、速度獎、產(chǎn)品平衡獎，只要達到條件就有。結(jié)果整個銷售隊伍都是一種積極快樂，幸福信任的氣氛。但在2002年-2007年的獎勵條例中，出現(xiàn)“扣罰“字眼，如退貨罰款（當(dāng)季度結(jié)清）：凡過期退貨，不論原因，每一盒按消化價10%罰款。如2003-2005年，KST產(chǎn)品都采取KST沒有達到計劃的80%,就實行扣除獎金的做法，如未達到季度計劃的80%，扣除獎金總額的20%；如2005年，PRA未達到季度計劃的80%，扣除獎金總額的20%；如2006年，任何品種低于季度計劃的70%，扣除獎金總額的20%。當(dāng)時只是覺得“扣罰”出現(xiàn)以后，整個銷售隊伍的積極快樂文化似乎有了些變樣，向高管提出是否恢復(fù)2001以前的獎勵條例，不要采取扣罰法。當(dāng)時高管團隊說，扣罰的目的是引起銷售隊伍對該該產(chǎn)品的重視。但是獎金采取扣罰的兩個產(chǎn)品到了2007年依然沒有做好，完成銷售目標均在70%以下，銷售隊伍對這些產(chǎn)品越來越?jīng)]有信心。銷售隊伍總是找一些似乎合理的理由給予高管們。如市場競爭激烈，客戶的要求太高等等，而且一談到這些產(chǎn)品，銷售人員就表現(xiàn)出痛苦的表情。銷售薪酬的棘輪效應(yīng)也可以用卡尼曼損失厭惡效應(yīng)來解釋。調(diào)高銷售人員的基本工資，銷售人員都會支持，調(diào)高容易，如果把銷售人員的基本工資調(diào)低，銷售人員因厭惡損失而都反對，調(diào)低很難。調(diào)高銷售隊伍的銷售激勵薪酬收入，銷售隊伍都樂意，如果調(diào)低銷售激勵薪酬收入，銷售隊伍的士氣明顯降低。如果公司持續(xù)增加銷售隊伍的收入，銷售隊伍就對公司增加收入的行為有了慣性，哪一年收入突然停止增加或減少，銷售隊伍的意見極大，士氣下降。故銷售薪酬調(diào)高容易，調(diào)低難，這就是銷售薪酬的棘輪效應(yīng)。對于薪酬收入來講，這兩大效應(yīng)會同時發(fā)揮作用。因此銷售薪酬設(shè)計既要抑制曲棍球棒效應(yīng)，又要抑制卡尼曼損失厭惡效應(yīng)，還要抑制棘輪效應(yīng)。

    7，  銷售評估中出現(xiàn)知覺歸因失調(diào)現(xiàn)象。很多企業(yè)的銷售管理者在評估銷售員時，經(jīng)常會說這句話：你沒有完成銷售指標，這是鐵的事實。我們的銷售考核政策沒有錯，是你理解有誤，因此這是你能力有問題。這種銷售評估的結(jié)果是銷售員不服氣，銷售員要么會選擇離開公司，要么會采取銷售工作消極怠工。還有的銷售管理者會說，今年銷售指標沒有完成是因為遇到了經(jīng)濟危機，是因為銷售指標過高；去年完成銷售指標是因為我們運氣好，銷售指標過低。結(jié)果聽到這種歸因的銷售員不會沒有完成銷售指標而有壓力，也不會因完成銷售指標而感到自豪。這是為什么呢？因為人們是生活在自己的知覺世界中，人們憑知覺對外部世界做出反應(yīng)。銷售員因知覺而采取行動，銷售員的行為是以他們對評估的知覺為基礎(chǔ)的，而不是以評估本身為基礎(chǔ)。人們對他人或自己的所作所為進行分析，解釋和推測其原因，并總會做出對自己有利的歸因。而且旁人的歸因往往與他自己的歸因會有很大的不同，例如，一家好的公司如果讓你去管理，如果在你的管理經(jīng)營下，公司變得更好，大部分人們都會歸因于基礎(chǔ)好，少部分人們（包括自己）會歸因于你的管理能力強。如果在你的管理經(jīng)營下，公司變得差，大部分人們都會歸因于你的管理能力差，少部分人們（包括自己）會歸因于形勢變了（即環(huán)境變了）。韋納把人們的行為獲得成功或遭到失敗主要歸因于四個方面因素：努力、能力、任務(wù)難度、機遇。個人將成功歸因于能力和努力等內(nèi)部因素時，他會感到驕傲、滿意、信心十足，而將成功歸因于任務(wù)容易和運氣好等外部原因時，產(chǎn)生的滿意感則較少。相反，如果一個人將失敗歸因于缺乏能力或努力，則會產(chǎn)生羞愧和內(nèi)疚，而將失敗歸因于任務(wù)太難或運氣不好時，產(chǎn)生的羞愧則較少。而歸因于努力比歸因于能力，無論對成功或失敗均會產(chǎn)生更強烈的情緒體驗。努力而成功，體會到愉快；不努力而失敗，體驗倒羞愧；努力而失敗也應(yīng)受到鼓勵。故我們銷售管理者要善于引導(dǎo)銷售隊伍的知覺與歸因，否則銷售隊伍就會因我們知覺歸因失調(diào)而士氣大跌。

    企業(yè)銷售隊伍管理中的棘輪效應(yīng)、邊際遞減、俄羅斯套娃現(xiàn)象、TOPK風(fēng)格失調(diào)、曲棍球棒效應(yīng)、卡尼曼損失厭惡效應(yīng)、知覺歸因失調(diào)等都是難以解決的普遍性問題，它們常常是很多企業(yè)管理問題的根子所在，很容易被其他問題所遮掩，如銷售指標分配不合理而銷售效率下降，那是因為產(chǎn)生了棘輪效應(yīng)；銷售隊伍出現(xiàn)冗員，那是因為產(chǎn)生邊際遞減效應(yīng)；銷售薪酬出現(xiàn)獎金增加而銷售額增加不多，那是因為出現(xiàn)了曲棍球棒效應(yīng)；銷售員士氣低落且對企業(yè)不滿意，那是因為出現(xiàn)了卡尼曼損失厭惡效應(yīng)或銷售管理者的評估出現(xiàn)了知覺歸因失調(diào)；銷售隊伍容易走極端創(chuàng)新度低下，那是因為招選中出現(xiàn)了俄羅斯套娃現(xiàn)象或TOPK風(fēng)格失調(diào)。這七大難題都與人的本性相關(guān)聯(lián)，起源于人的“趨利避害”的天性，并在銷售員身上表現(xiàn)得更為明顯。因為銷售員是相當(dāng)理性的一簇，銷售員與利的接觸相當(dāng)緊密，銷售員是企業(yè)利益與客戶利益的轉(zhuǎn)換站。而且銷售員是企業(yè)內(nèi)自由度最大的員工，其銷售效能是通過其拜訪客戶而體現(xiàn)出來的。故這七個問題就成了企業(yè)銷售隊伍管理的不可逾越的難題，只有把握住了這七大難題及其解決方法，企業(yè)銷售隊伍管理的難度系數(shù)就會大大降低。企業(yè)管理的微笑曲線就會變得平緩，而企業(yè)銷售隊伍就極具競爭力。

    （作者黃德華的特別申明：此文為本人的碩士研究畢業(yè)論文的部分成果，版權(quán)歸本人擁有。歡迎大家轉(zhuǎn)載與引用，但必須署上黃德華的名字，謝謝大家對黃德華的尊重）

    歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點和看法，黃德華：浙江大學(xué)工商管理碩士、中國銷售管理學(xué)大師，中國銷售管理問題研究專家，數(shù)十家企業(yè)的銷售管理顧問，浙江大學(xué)MBA客座教授，浙江大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院特聘教授，中國企業(yè)培訓(xùn)百強培訓(xùn)講師，浙江大學(xué)EMBA優(yōu)秀學(xué)員與優(yōu)秀畢業(yè)生。是把棘輪效應(yīng)、曲棍球棒效應(yīng)、邊際效應(yīng)、知覺管理、俄羅斯套娃現(xiàn)象、TOPK技術(shù)與卡尼曼前景理論引進銷售隊伍管理研究的首創(chuàng)者。擁有12年的外資企業(yè)市場銷售管理的成功實戰(zhàn)經(jīng)歷，曾獲得中國最佳銷售主管、銷售經(jīng)理和大區(qū)市場銷售總監(jiān)等稱號。最擅長的培訓(xùn)模塊：戰(zhàn)略性銷售管理、企業(yè)銷售隊伍管理、戰(zhàn)略性營銷管理、區(qū)域市場運作八大技巧、銷售溝通與拜訪技巧以及銷售心態(tài)管理。目前在《銷售與市場》《中國醫(yī)藥報》《醫(yī)藥經(jīng)濟報》《醫(yī)藥導(dǎo)報》等雜志發(fā)表論文28篇，在搜狐的博客為：中國銷售管理大學(xué) 我的E-mail：