鞋服企業(yè)破冬法則：如何抓住訂單

    如何開源的方法

    張華榮抓住了自己的一次機遇。

    “如果今天你們離開華堅，后悔的一定是你們�！睆埲A榮甩給德國人Mike一句話。

    為了一個訂單，張華榮決定提價20%。但Mike威脅說，“如果你們堅持，我只好轉(zhuǎn)移訂單�！�

    但兩個月后，Mike不得不回到了華堅。在很多地方，他遇到的都是和張一樣強硬的對手。

    “如果售價不漲上去，就是幾萬人白打工了�！睆埲A榮說，“事實上在金融危機的2008年，很多訂單就轉(zhuǎn)到我們這里來了�！�

    “訂單做不過來，”青島即發(fā)董事總經(jīng)理楊瑋東說，“大企業(yè)原本用工制度相對規(guī)范，新勞動合同法實施對我們影響不大，新法實施后，大公司能擁有更加公平的競爭環(huán)境，相比那些被動提高勞動成本的企業(yè)，更具競爭優(yōu)勢。”

    同樣，“由于一批中小服裝加工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)陷入困境，使得我們最近的訂單數(shù)大幅增加�！苯�蘇金飛達(dá)服裝股份有限公司董事長王進(jìn)飛說。

    而收購美國Lanco公司則是王進(jìn)飛的一大舉措，“通過自己設(shè)計面料、減少成本、提高議價能力，掌握話語權(quán)�！�

    雖然，很多企業(yè)有一定話語權(quán)和優(yōu)勢，但是并不表示，他們不關(guān)心客戶利益，這也包括對Mike發(fā)火的張華榮。

    “這個關(guān)口我們只能扶他一把。”張華榮說，美國一家世界著名鞋業(yè)品牌，至今已欠華堅400多萬美元的貨款。

    但這一鞋業(yè)品牌和張華榮已經(jīng)合作了6年多的伙伴，也已經(jīng)建立了良好的信任關(guān)系。

    張華榮不想失掉這個伙伴，我們將給他們開出最優(yōu)惠的價格，雖然這意味著我們利潤將減少�！�

    “我們的訂單，都排到了2009年11月，”華利達(dá)老總張文昌說，也是因為都是老客戶，所以在金融危機的情況下，在價格上探討可以相互接受的空間，甚至主動幫對方一把。

    而更多的溝通“在迅速升級，”2008年浙江婭茜內(nèi)衣有限公司副總楊榕頻繁往返香港。

    其實一進(jìn)入2008年，雙方郵件、電話溝通就開始增多，后來還是解決不了問題。于是，雙方約定在香港會合。

    “我現(xiàn)在80%的精力用在和客戶討論上�！睏铋耪f，他的老板告訴他，不要做“坐商”要做“行商”。

    溝通的結(jié)果，也時不時地讓楊榕興奮一下。

    一次，楊榕和某德國客商在香港討論了7組文胸及配套短褲的材料、工藝創(chuàng)新。

    事后，客商“非常謹(jǐn)慎”地每組定做了6000件。

    一個月后，由于市場反應(yīng)比較好，客商就追加了訂單，每組為3萬-5萬件。

    而貝克曼則因為2004年重新定位市場，目前基本沒有流失大客戶。

    2004年，他們到歐洲、美洲考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，他們生產(chǎn)的襯衫和國內(nèi)其他廠的產(chǎn)品樣式雷同，價格被壓得很低。

    于是，他們下決心開拓新的銷售區(qū)域，尋找優(yōu)質(zhì)客戶。每接一單，他們都很慎重，會幫客戶一起分析市場。

    2006年，他們開始接觸日本伊藤忠、ZARA、H&M等品牌。

    這對貝克曼是一次很好的歷練。ZARA對面料的檢驗、產(chǎn)品質(zhì)量的控制、交期的要求都很嚴(yán)格，尤其把交貨期視為法定日，只得提前，不得延遲。

    于是，他們?nèi)珡S動員，重新調(diào)整工序，每每全力以赴完成訂單。

    經(jīng)過幾年發(fā)展，品牌客戶提高了他們的思維方式，軟件管理也有了很大進(jìn)步。

    相比貝克曼，也有企業(yè)走出去設(shè)廠，甚至有江浙一帶的工廠現(xiàn)在開始以月薪1萬美元的價格雇傭美國當(dāng)?shù)匦袠I(yè)人士，替他們在美國尋找商機。

    但是，眼下國外定單減少是不可避免的現(xiàn)實。

    還有沒有其他的方法呢？

    11月22日，中國服裝協(xié)會常務(wù)副會長蔣衡杰一行來到毛衫重鎮(zhèn)大朗，給國內(nèi)品牌和當(dāng)?shù)爻隹诩庸て髽I(yè)對接出謀劃策，以求改變中國出口企業(yè)大多只給國外加工的局面。

    其實，一大批中國品牌正面臨著升級的專業(yè)化新要求：剝離部分加工環(huán)節(jié)，完善和提升產(chǎn)品設(shè)計、品牌經(jīng)營，以更好更快地實現(xiàn)品牌價值創(chuàng)新。

    蔣衡杰此行，正是看到了二者天然優(yōu)勢日益膠合的新趨向，兩類企業(yè)通過更清晰的市場定位，強化自我優(yōu)勢，找到各自利益最大化的新契機。

    在溫州，“訂單本地化”這一概念也是溫州市政府所提倡的。

    據(jù)了解，溫州有美特斯·邦威等做虛擬經(jīng)營的大企業(yè)，“以前他們的訂單分散在各地，現(xiàn)在更愿意拿回溫州來做。因為相互之間有一些關(guān)聯(lián)，可以降低風(fēng)險�！庇衅髽I(yè)說。

    而溫州市政府正在醞釀一套關(guān)于“拓市場保增長”行動方案的扶植政策，其中鼓勵虛擬經(jīng)營本地化就是一個重要方面。

    “要支持行業(yè)龍頭企業(yè)延伸生產(chǎn)鏈帶動中小企業(yè)發(fā)展，”溫州市委書記邵占維說：“開拓市場，必須出實招、出新招、出真招。”

    而江蘇特別特服裝有限公司總經(jīng)理陳斌，已經(jīng)嘗到了甜頭，“多虧了波司登，我們公司在這次金融危機中沒有受到太大影響�！�

    之前，陳斌獲得了給波司登進(jìn)行“FOB”（全包價）加工合作的資格，不僅有了穩(wěn)定訂單，而且有了比以前更加豐厚的利潤。

    這源于波司登的措施，讓一些出口訂單驟降的企業(yè)為自己加工，同時幫助這些企業(yè)轉(zhuǎn)向休閑裝、運動裝生產(chǎn)，避開低檔競爭。

    依美特公司就在成為波司登的外協(xié)加工廠后，也壓縮了羽絨服業(yè)務(wù)板塊，開辟壯大夾克、運動服等業(yè)務(wù)。

    “用訂單保費用，用新業(yè)務(wù)做利潤，現(xiàn)在已經(jīng)很見效果了�！币烂捞毓�司老總袁炳華說。

    而實際上，可以成為波司登外協(xié)加工廠的，不僅是常熟本地的企業(yè)，江、浙、滬等地的許多企業(yè)都是其考慮的對象。

    當(dāng)然，除了和國內(nèi)品牌進(jìn)行對接外，還有部分企業(yè)試圖直接進(jìn)入中國市場。

    他們有機會嗎？