建設(shè)內(nèi)部合作的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)

    企業(yè)發(fā)展，營(yíng)銷是龍頭；營(yíng)銷發(fā)展，團(tuán)隊(duì)是龍頭，這是很多企業(yè)的共識(shí)。優(yōu)質(zhì)訂單獲取的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，而這一切的取得離不開市場(chǎng)一線沖鋒陷陣的營(yíng)銷將士。成功的企業(yè)，一般都有高效的團(tuán)隊(duì)；失敗的企業(yè)，一定能在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中找到根源。

    營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)問題突出

    國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中，主要存在以下10大問題：

    （1）營(yíng)銷人員積極性不高，責(zé)任心不強(qiáng)，執(zhí)行力差；（2）拉幫結(jié)派，獨(dú)霸一方；（3）團(tuán)隊(duì)矛盾重重，形不成合力；（4）坐吃費(fèi)用，營(yíng)銷腐�。唬�5）人員工資性支出大，企業(yè)營(yíng)銷成本高居不下；（6）人員流動(dòng)大，優(yōu)秀人才留不�。唬�7）客戶是營(yíng)銷人員的客戶，營(yíng)銷人員離開把客戶也帶走；（8）惡意控制銷售進(jìn)度，賺取提成、獎(jiǎng)勵(lì)；（9）短期行為，無打造品牌意念，重結(jié)果，輕過程，重銷售，輕市場(chǎng)；（10）竄貨、亂價(jià)，擾亂市場(chǎng)秩序。

    營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)如此“傷痕累累”，其效率可想而知，企業(yè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題也就難免了。導(dǎo)致營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)出問題的因素有很多，如組織因素、文化因素、制度因素、激勵(lì)因素、領(lǐng)導(dǎo)力因素、人才培養(yǎng)因素等。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)往往需要多方面的綜合考慮，系統(tǒng)改善。

    內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的魅力

    通過企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)行為不僅能發(fā)生很大改變，而且雙方的收益都將明顯提高，其原因何在？

    1.角色變了。打工者變成“老板”，真正成了企業(yè)的“主人”。角色變了，思想就變了；思想變了，行為就變了；行為變了，效果就變了。就像農(nóng)村經(jīng)濟(jì)體制改革，自實(shí)行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制后，農(nóng)村、農(nóng)民和農(nóng)業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，這一切都是因?yàn)轶w制變了，農(nóng)村的積極性發(fā)動(dòng)起來了，勞動(dòng)生產(chǎn)力最大化發(fā)揮出來了。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)改革，也是一樣的。

    2.目標(biāo)明確了。在傳統(tǒng)的直線職能營(yíng)銷組織下，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是上下級(jí)的雇傭關(guān)系，公司的目標(biāo)雖然分解為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，但壓力和責(zé)任不一樣。團(tuán)隊(duì)在此狀況下，總有完成完不成目標(biāo)無所謂的思想，最多是少一些獎(jiǎng)金或提成。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是打心眼地接受目標(biāo)。

    3.激勵(lì)加大了。在傳統(tǒng)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面，一般多是基本工資+提成（或獎(jiǎng)金）模式，基本工資只與崗位級(jí)別有關(guān)，提成（或獎(jiǎng)金）與銷售目標(biāo)達(dá)成相關(guān)。由于企業(yè)大多在目標(biāo)設(shè)計(jì)上冒進(jìn)，在團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)上保守，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制不合理（例如變動(dòng)的提成獎(jiǎng)金太少，或者目標(biāo)過高獎(jiǎng)勵(lì)不可企及），團(tuán)隊(duì)缺少完成目標(biāo)的動(dòng)力。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)基本上是多勞多得，少勞少得，不勞不得，虧損自負(fù)，所以激勵(lì)作用加大了。

    4.主動(dòng)性增強(qiáng)了。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，市場(chǎng)發(fā)展成為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)自己的事業(yè)。付出就能得到回報(bào)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)工作的積極性明顯增強(qiáng)，工作效率、工作質(zhì)量明顯提高。市場(chǎng)上出現(xiàn)問題能夠快速反應(yīng)，客戶的滿意度會(huì)增加，市場(chǎng)業(yè)績(jī)就能得到很大提升。

    5.費(fèi)用使用合理了。一般情況下，伴隨內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司的費(fèi)用政策也非常清楚了。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)既要盡力提高銷售業(yè)績(jī)，又要考慮費(fèi)用投入，因?yàn)橘嶅X和花費(fèi)都是自己的。所以，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)費(fèi)用投入與產(chǎn)出就會(huì)做真實(shí)、全面的分析和規(guī)劃，而不是原來那種不負(fù)責(zé)任，甚至發(fā)生營(yíng)銷腐敗。

    建立內(nèi)部合作模式

    一、內(nèi)部合作的幾種形式

    企業(yè)內(nèi)部合作時(shí)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與企業(yè)的隸屬關(guān)系改變程度非常關(guān)鍵，一般團(tuán)隊(duì)獨(dú)立程度越高，需要團(tuán)隊(duì)投入的資源就越多，團(tuán)隊(duì)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)與收益也就越大；團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的依附性越大，需要團(tuán)隊(duì)投入的資源就越少，團(tuán)隊(duì)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)與收益就越小。根據(jù)內(nèi)部合作程度的不同，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可以采取以下幾種模式：

    1.目標(biāo)責(zé)任制。企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)之間維持現(xiàn)有的上下級(jí)關(guān)系，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)仍然以公司身份開展業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，但目標(biāo)績(jī)效考核更加明確，雙方簽訂目標(biāo)責(zé)任書，約定營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該完成的目標(biāo)，公司應(yīng)提供的支持，完成目標(biāo)后團(tuán)隊(duì)的收益。在這種模式下，產(chǎn)品是公司的，市場(chǎng)投入是公司的，團(tuán)隊(duì)也以工資、獎(jiǎng)金形式得到回報(bào)，但營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)比傳統(tǒng)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)明顯清晰、加大。

    2.承包經(jīng)營(yíng)制。企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)之間已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的上下級(jí)隸屬關(guān)系，企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)就某一區(qū)域市場(chǎng)或某一產(chǎn)品簽訂承包經(jīng)營(yíng)協(xié)議，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)仍然以公司的名義進(jìn)行運(yùn)作。但營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)獨(dú)立對(duì)市場(chǎng)開拓、市場(chǎng)維護(hù)負(fù)責(zé)，公司和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)同時(shí)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行投入。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)具有了相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的資格，也擔(dān)任自負(fù)盈虧的責(zé)任。

    3.合作經(jīng)營(yíng)制。企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不是上下級(jí)關(guān)系，而變成了合作伙伴關(guān)系，公司和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)共同組建公司，以獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主體開展市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)。公司可以以資金或產(chǎn)品入股，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)以管理和資金入股等，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)作市場(chǎng)，公司負(fù)責(zé)監(jiān)管，收益按照股份比例分配。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的壓力和積極性明顯加大，但又不同于獨(dú)立的經(jīng)銷商，團(tuán)隊(duì)和企業(yè)“魚水情深”、“榮辱與共”。

    4.內(nèi)部經(jīng)銷商制。企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的關(guān)系發(fā)生本質(zhì)變化，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)變成經(jīng)銷商，代理銷售公司的產(chǎn)品。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)公司、對(duì)產(chǎn)品熟悉，對(duì)企業(yè)存在較深感情，同時(shí)公司也認(rèn)同營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力和道德品行。企業(yè)將市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)權(quán)優(yōu)先授于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)享受經(jīng)銷商的待遇。此模式屬于富含感情的新型經(jīng)銷商合作關(guān)系。

    二、內(nèi)部合作方案的設(shè)計(jì)

    企業(yè)鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，希望建立全新的內(nèi)部合作關(guān)系，首先要設(shè)計(jì)完善的合作方案，不然，可能導(dǎo)致雙方的合作不成功，甚至連優(yōu)秀的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)也離開了公司。內(nèi)部合作方案設(shè)計(jì)應(yīng)該包含如下的內(nèi)容：

    1.合作方式的選擇。究竟選擇什么樣的合作方式？是變革一小步，還是作出巨大變革？這些要取決于公司的規(guī)模、市場(chǎng)地位、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的實(shí)力和能力，以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。合作方式的選擇標(biāo)準(zhǔn)是在可控的前提將企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮最大化。

    2.合作對(duì)象的選擇。不是所有的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)都適合進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的，企業(yè)建立內(nèi)部合作關(guān)系時(shí)，一定要考慮營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況�？梢詢�(nèi)部合作的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)一般具有能力比較強(qiáng)，有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，忠誠(chéng)于公司，有較強(qiáng)的進(jìn)取心和創(chuàng)業(yè)精神等特征。

    3.合作內(nèi)容的確定。設(shè)計(jì)合作方案一定要清晰約定合作的內(nèi)容，包括合作的區(qū)域市場(chǎng)、合作的時(shí)間期限、合作的產(chǎn)品及價(jià)格等內(nèi)容。同時(shí)，必須明確雙方的權(quán)利、責(zé)任。

    4.合作投入和收益。

合作方案中，也必須明確公司投入什么，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)投入什么，特別是公司現(xiàn)有的產(chǎn)品庫(kù)存、資金、賬款應(yīng)該怎么辦，經(jīng)營(yíng)的收益應(yīng)該如何分配，分配的時(shí)間，如何兌現(xiàn)等內(nèi)容。此部分是雙方合作的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。
    5.禁止行為。方案中必須規(guī)范營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)哪些行為是可行的，哪些是禁止的，特別是傷害公司戰(zhàn)略發(fā)展和品牌形象的行為。

    三、內(nèi)部合作模式的導(dǎo)入

    1.合作協(xié)議簽訂。設(shè)計(jì)好內(nèi)部合作方案后，雙方要簽訂合作協(xié)議，將合作關(guān)系確認(rèn)下來，對(duì)雙方也是一種約束。因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)都存在“誠(chéng)信”的問題，內(nèi)部合作最忌諱的是政策改變，所以，一定要簽訂合作協(xié)議。

    2.試點(diǎn)導(dǎo)入。企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部合作，這種體制的變革不管對(duì)企業(yè)還是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，都會(huì)有一定風(fēng)險(xiǎn)性，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)發(fā)展會(huì)產(chǎn)生一定的影響。建議企業(yè)，采取逐步導(dǎo)入的方式，首先在一些條件相對(duì)成熟、成功幾率比較大的區(qū)域市場(chǎng)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)試點(diǎn)，待驗(yàn)證成功后，再?gòu)?fù)制推廣。

    3.平穩(wěn)過渡。內(nèi)部合作模式的導(dǎo)入還要注意市場(chǎng)的平穩(wěn)過渡，不能因?yàn)樾履Ｊ降膶?dǎo)入，得罪了原有的客戶，甚至影響到消費(fèi)者的利益。新模式轉(zhuǎn)換時(shí)，市場(chǎng)的交接、客戶的交接、庫(kù)存的交接、促銷物品的交接、人員的交接、賬款的交接等都非常重要。交接不當(dāng)，可能毀掉一個(gè)市場(chǎng)。

    4.核算結(jié)算。新模式的導(dǎo)入比較關(guān)鍵的還有企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)之間如何核算、結(jié)算，特別是沒有獨(dú)立實(shí)體的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。建立固定的核算、結(jié)算制度很重要。如果因?yàn)楹怂憬Y(jié)算不順暢，可能影響到市場(chǎng)的發(fā)展，以及雙方的合作關(guān)系。

    5.評(píng)估改進(jìn)。任何一種合作模式，都不會(huì)是完美的，所以要定期評(píng)估雙方的合作，發(fā)現(xiàn)合作中的問題，改進(jìn)合作方案。通過評(píng)估改進(jìn)，避免合作中的漏洞，清晰雙方的權(quán)利、責(zé)任，優(yōu)化分配機(jī)制，保證雙方的長(zhǎng)期、穩(wěn)定合作共贏。

    內(nèi)部合作的管控與轉(zhuǎn)化

    一、內(nèi)部合作可能帶來的問題

    內(nèi)部合作既可以發(fā)揮雙方的優(yōu)勢(shì)，釋放營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力，帶來企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的共贏，但也可能帶來一些問題。主要有：（1）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)短期行為，僅考慮自身利益，不考慮市場(chǎng)的長(zhǎng)期發(fā)展；（2）不注重培育品牌，甚至為了自身利益，作出傷害品牌形象的行為；（3）弄虛作假，中飽私囊，侵蝕公司資產(chǎn)，傷害公司利益；（4）偏離公司整體戰(zhàn)略方向，不按照公司規(guī)劃發(fā)展。

    二、內(nèi)部合作的管控

    企業(yè)內(nèi)部合作，沒有完全切斷營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的隸屬關(guān)系，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的行為對(duì)公司的發(fā)展影響密切。所以，針對(duì)內(nèi)部合作可能存在的問題，企業(yè)應(yīng)該對(duì)內(nèi)部合作的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管控。

    企業(yè)對(duì)內(nèi)部合作營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管控方式可以分為行政管控、戰(zhàn)略管控、操作管控、財(cái)務(wù)管控等幾種形式。行政管控主要是通過行政手段，對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行任免、升遷、調(diào)換等，以實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部合作營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管控。戰(zhàn)略管控主要是對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的區(qū)域規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、推廣規(guī)劃是否符合公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審核，實(shí)施戰(zhàn)略糾偏。操作管控主要是對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的客戶開發(fā)、廣告宣傳活動(dòng)、促銷活動(dòng)等日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)通過申請(qǐng)、審批、督查等方式進(jìn)行控制。

財(cái)務(wù)管控是對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)采取預(yù)算控制、費(fèi)用利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)考核控制、資金管理控制等。
    內(nèi)部合作管控要達(dá)到如下目的：戰(zhàn)略方向不偏移；品牌形象要一致；市場(chǎng)發(fā)展要平穩(wěn)；企業(yè)利益有保證；合作風(fēng)險(xiǎn)能降低等。

    三、內(nèi)部合作模式的轉(zhuǎn)化

    內(nèi)部合作是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，合作模式適合了，確實(shí)可以促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。但隨著企業(yè)發(fā)展，可能這種模式已經(jīng)阻礙了企業(yè)的前進(jìn)，需要再次改變甚至取消內(nèi)部合作模式。隆力奇的多級(jí)承包模式雖然在過去的幾年實(shí)現(xiàn)了巨大的成功，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈、現(xiàn)代KA渠道的發(fā)展壯大，這種模式已經(jīng)顯示出了一定的局限性。就像前些年農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制發(fā)揮巨大的作用，但隨著科技化、機(jī)械化進(jìn)展，勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，大型農(nóng)場(chǎng)類型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)可能效率會(huì)更高。

    企業(yè)內(nèi)部合作模式發(fā)展到一定階段，可能又需要轉(zhuǎn)化內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，例如建立事業(yè)部或者直營(yíng)分公司模式。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與企業(yè)關(guān)系隨著內(nèi)部合作模式的轉(zhuǎn)化又會(huì)發(fā)生變化，建設(shè)高效營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，可能需要規(guī)劃化的制度建設(shè)和激勵(lì)體制的重新設(shè)計(jì)。企業(yè)需要時(shí)刻把握行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決營(yíng)銷管理中存在的問題，充分挖掘營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)潛力，才能立于不敗之地！