一個(gè)新聘MBA的五大管理錯(cuò)誤

    我所效力的集團(tuán)是一個(gè)典型的民營企業(yè)，集團(tuán)與其它民營企業(yè)一樣伴隨著改革的春風(fēng)一同發(fā)展，在短短十年內(nèi)發(fā)展成為一個(gè)產(chǎn)值近20億元的大型集團(tuán)，在業(yè)內(nèi)具有舉足輕重的影響力；也與許多民營企業(yè)一樣面臨人才緊缺和管理落伍。于是集團(tuán)痛定思痛，年薪20萬正式對(duì)外招聘了一個(gè)MBA做執(zhí)行總裁。目的是：讓高層次人員帶領(lǐng)集團(tuán)公司的管理邁上一個(gè)嶄新的臺(tái)階。

    上任的MBA畢業(yè)于東北一所著名的財(cái)經(jīng)類大學(xué)，并且在多個(gè)大型集團(tuán)從事過十多年中高層管理。春節(jié)之后，董事長在集團(tuán)中高層會(huì)議上，鄭重宣布MBA正式上任。全集團(tuán)上下感到歡欣鼓舞，當(dāng)然得意的笑容寫滿了董事長的臉。

    然而兩個(gè)多月后的4月12日，集團(tuán)高層召開專門討論關(guān)于新聘MBA去留的會(huì)議。新聘MBA還沒有結(jié)束三個(gè)月試用期，就被集團(tuán)辭退，灰溜溜的離開了剛剛開始的事業(yè)。其中的緣由很值得我們尋味。

    一、改革過于急噪

    作為每一個(gè)剛外聘的管理人員通過自己的能力樹立權(quán)威，便于日后工作順利開展，無可厚非；但是新聘MBA犯了過于急噪的大忌。在上任不到兩周的時(shí)候就武斷的推出了《集團(tuán)公司2003年管理改革的四大步》。殊不知，他這時(shí)還不清楚集團(tuán)舊制度的弊病在哪里，集團(tuán)的管理層能接受多大程度的變革，如何談得上對(duì)癥下藥？結(jié)果導(dǎo)致絕大多數(shù)管理人員認(rèn)為他華而不實(shí)、照本宣科。一個(gè)公司的管理制度和經(jīng)驗(yàn)一般都是多年來積累下來，盡管有不合理之處，可能不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)，但大多數(shù)管理方法和制度是適合該公司的。不應(yīng)當(dāng)急于推翻一種舊制度，建立一種新制度。急噪可能造成“青黃不接”和“拔苗助長”，造成公司混亂。管理改革應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查基礎(chǔ)之上，制定適合本企業(yè)現(xiàn)階段的整改措施，做循序漸進(jìn)式的引導(dǎo)。

    二、批評(píng)過多而無建設(shè)性建議。

    筆者在集團(tuán)里負(fù)責(zé)保健品的上市前銷售方案準(zhǔn)備工作，有天突然接到董事長電話說“你們前期的方案全部有問題，執(zhí)行總裁全否定了你們的方案”。我當(dāng)時(shí)愣了，我們前期的方案做了充分調(diào)查，與集團(tuán)、策劃公司和消費(fèi)者經(jīng)過多次研討和完善，已經(jīng)取得了集團(tuán)上下的認(rèn)可，本來等產(chǎn)品下線馬上上市。執(zhí)行總裁把我們策劃、銷售的主要人員全掉回集團(tuán)，進(jìn)行封閉式研討。結(jié)果，在集團(tuán)耗了一周，執(zhí)行總裁在策略上沒提出任何問題，只提出幾處無關(guān)緊要的技術(shù)性錯(cuò)誤，并且沒提出任何整改方案。我們一行專業(yè)人員氣得說不出話來。接下來我們接受了多次這樣的“禮遇”，集團(tuán)其他的管理人員也遭遇了無數(shù)次這樣莫名其妙的批評(píng)。批評(píng)是管理中常用手段，但是要有針對(duì)性，不能隨意夸大批評(píng)范圍。最好在批評(píng)后能給出建設(shè)性意見。否則，被批評(píng)者會(huì)對(duì)批評(píng)者產(chǎn)生能力上的懷疑。批評(píng)應(yīng)當(dāng)講究方式，應(yīng)當(dāng)充分尊重員工的勞動(dòng)成果。在私下里給予批評(píng)，每個(gè)員工都會(huì)感激批評(píng)者。不能成為“告狀式”的批評(píng)，否則可能因?yàn)楣ぷ鲗?dǎo)致私人恩怨。再者，應(yīng)當(dāng)盡量避免批評(píng)，多給予鼓勵(lì)，因?yàn)槊咳硕伎释�被尊重�?

    三、做事方法導(dǎo)致人格魅力喪失

    一個(gè)企業(yè)高層管理者除了要求有很高的業(yè)務(wù)能力外，還需要較高的人格魅力。這位新聘MBA的許多錯(cuò)誤的做事方法，導(dǎo)致其他管理者對(duì)其人格的懷疑，這是被辭退的直接原因。錯(cuò)誤的原因部分因?yàn)樽陨砣毕�，部分因�(yàn)椴磺宄�效力公司的企業(yè)文化。

以下是他犯的幾項(xiàng)錯(cuò)誤：（1）通過打擊別人樹立自己的威信，導(dǎo)致打擊面太廣、樹敵太多，最終集團(tuán)的多個(gè)董事和副總裁聯(lián)名辭退了他。（2）掙功勞推責(zé)任，不具備基本的責(zé)任感。（3）私下拉幫結(jié)派。（4）精力過分用于拍馬屁，而對(duì)工作投入不足，進(jìn)集團(tuán)兩個(gè)月連車間的門朝哪都不知道。（5）過于標(biāo)榜吹噓自己，自我表現(xiàn)欲過于強(qiáng)烈，恰恰與集團(tuán)低調(diào)謙虛的風(fēng)格格格不入。（6）好色本來是私人問題，但由于自己處理不當(dāng)影響了工作，把選秘書當(dāng)作選“小姐”，與員工調(diào)情等事情造成很不好的影響，恰恰集團(tuán)管理層對(duì)“作風(fēng)問題”深惡痛絕。

    四、工作分不清輕重緩急

    新產(chǎn)品在準(zhǔn)備了幾個(gè)月后萬事具備，只等產(chǎn)品下線。辦事處營銷人員熱情高漲，產(chǎn)品沒上市已經(jīng)獲得了一份20萬元的定單，營銷工具、策劃方案等全部到位；而且競爭對(duì)手的飛速發(fā)展也在不斷的給我們施加壓力，我們只有一個(gè)選擇：盡快上市搶占先機(jī)�？删驮谶@個(gè)節(jié)骨眼上，新聘的MBA執(zhí)行總裁把全部營銷人員調(diào)回總部，首先換掉營銷公司總經(jīng)理，然后處罰了大多數(shù)辦事處經(jīng)理，原因是“產(chǎn)品沒上市，不能發(fā)生任何公關(guān)費(fèi)用”，盡管公司的制度里規(guī)定了適當(dāng)公關(guān)費(fèi)用。處罰后，所有營銷人員都感到：公司的處罰沒有任何理由，而且時(shí)機(jī)不對(duì)。臨陣換帥兵家大忌！盡管前期營銷管理中存在疏漏，但在此時(shí)整頓絕對(duì)不是時(shí)機(jī)，至少?zèng)]分清工作的輕重緩急。執(zhí)行總裁在上任不到3個(gè)月的時(shí)間里，做的最多的是挑一些雞毛蒜皮的錯(cuò)誤，而沒有把主要精力用于集團(tuán)的調(diào)研，更無從談到戰(zhàn)略、策略方面的建議。前期營銷管理中出現(xiàn)許多紕漏，一方面是分公司總經(jīng)理的責(zé)任，另一方面是因?yàn)榧瘓F(tuán)與分公司之間缺少必要的流程制度。如果集團(tuán)沒有做好授權(quán)，分公司如何運(yùn)做，即便更高水平的經(jīng)理仍然無法正常運(yùn)做。新聘MBA沒有解決這些根本性的問題，只是頭疼醫(yī)頭，最后導(dǎo)致營銷公司陷入停滯、危機(jī)四伏。管理者不應(yīng)當(dāng)事無具細(xì)，應(yīng)當(dāng)按照輕重緩急把工作分為四類，首先解決重要而緊急的事情。有許多事情盡管非常急，但未必重要，可以放到日后合適的時(shí)機(jī)去處理。該新聘MBA之所以沒有分清楚輕重緩急除了自身能力的原因外，也與他缺乏必要的調(diào)研有關(guān)。

    五、工作缺乏計(jì)劃性

    執(zhí)行總裁在臨陣換帥后，由于缺乏計(jì)劃性，營銷公司沒有新總經(jīng)理上任。營銷公司不得不終止所有營銷工作，就象伊拉克戰(zhàn)爭一樣，新領(lǐng)導(dǎo)沒有出現(xiàn)前公司一片混亂。伊拉克戰(zhàn)爭即將結(jié)束，估計(jì)伊拉克會(huì)產(chǎn)生新領(lǐng)導(dǎo)，而我們?nèi)匀辉诘却�新總�?jīng)理上任。象重大人事變動(dòng)這樣的工作，怎么能沒有周密的安排？現(xiàn)代企業(yè)需要團(tuán)隊(duì)配合，工作計(jì)劃是團(tuán)隊(duì)配合的行動(dòng)綱領(lǐng)。管理者如果工作沒有計(jì)劃性，一是工作效率低下；二是會(huì)給手下造成許多被動(dòng)，會(huì)打破別人的計(jì)劃。那次為期一周的“封閉式研討”，由于執(zhí)行總裁缺乏工作計(jì)劃，導(dǎo)致我們一行五人白白的耗掉了一周時(shí)間。原來計(jì)劃的工作也為此一拖再拖，我們整個(gè)的工作安排被攪得一塌糊涂。計(jì)劃表、日程表等計(jì)劃工具被許多企業(yè)管理者當(dāng)作形式，其實(shí)在管理中發(fā)揮著很重要的作用。如果草率制定計(jì)劃表，制定后不執(zhí)行，那么計(jì)劃表肯定就成了一張廢紙。

    以上五個(gè)管理失誤最終導(dǎo)致一個(gè)新聘MBA執(zhí)行總裁在三個(gè)月內(nèi)被迫離開新公司。此事除了外聘高級(jí)管理人才引以為戒外，企業(yè)主也應(yīng)當(dāng)至少得到以下三點(diǎn)啟示：

    1、企業(yè)招聘高級(jí)管理人員必須做好全面審核工作；

    2、高學(xué)歷不等于高能力；

    3、用高學(xué)歷給企業(yè)臉上貼金企業(yè)會(huì)付出很大代價(jià)。