鞋企嘗試擺脫廠商博弈怪圈

　　自從百麗、達芙妮首先品嘗到自營模式帶來的甜頭后，以奧康、紅蜻蜓為代表的溫州鞋企和以安踏、特步為代表的泉州鞋企都在嘗試轉變。目前國內鞋企中，百麗的自營渠道占據整個終端比例的90%%以上，達芙妮在80%%以上，迎頭直上的奧康大約在60%%，紅蜻蜓為40%%，泉州的企業(yè)自營比例要小一些。但從發(fā)展方向上看，兩地的鞋企都在努力改變代理制的模式。

　　是代理制不好嗎？也不盡然。事實上，這種廠商聯(lián)合經營的模式可以較快地開拓市場，而溫州和泉州的鞋企基本上都是以這種模式起家的。

    然而，代理制在經營過程中，容易引發(fā)廠商搏弈，執(zhí)行力不到位。況且代理商的素質、實力不一樣，經營的結果也不一樣。從目前來看，溫州和泉州的大部分鞋企尚處在區(qū)域性發(fā)展階段，而非全國性的強勢品牌，要提升品牌影響力，必然要求生產企業(yè)在設計、生產、銷售上做到一體化，使企業(yè)文化滲透到最終端。因此，對于兩地的鞋企來講，跳出廠商博弈的局面就顯得尤為重要。像百麗、達芙妮、奧康這樣的品牌而言，自營渠道遠遠高于代理渠道，有力地保證了自上而下的執(zhí)行力，終端管理到位，因此品牌提升較快。

    出口形勢惡化也在客觀上加快了鞋企轉變經營方式的速度。受金融危機的影響，鞋類出口下滑較大，同時生產成本上升較快。2006年，出口一雙價格為15美元的女鞋，稅前利潤可達到1.2美元；2008年，這雙女鞋的稅前利潤就已銳減到0.2美元，利潤銳減六倍之多。這種形勢迫使企業(yè)不得不重視品牌效應。

    通過壓縮渠道成本以建立品牌優(yōu)勢，就成為新的競爭焦點。如安踏、特步、鴻星爾克等都在建立自己的自營渠道體系，通過增加網點，改變商業(yè)模式，統(tǒng)一標識，統(tǒng)一價格，統(tǒng)一服務質量，使得企業(yè)的銷售文化最直接地與消費者面對面，從而提升自身在消費者心中的認知度。

    對于二三線品牌來講，自營體系的進入門檻高、投入大、管理要求高，因此大多數采用自營+區(qū)域聯(lián)營的形式，前者為根據自己的實力開啟自營店，以應對當前市場白熱化導致利潤日漸微薄所帶來的壓力，從而實現更高的利潤增長，后者為品牌廠家通過與區(qū)域代理商合作設立區(qū)域合資分公司，評估確認股份比例，派駐管理團隊參與日常經營管理，實施區(qū)域聯(lián)營。

　　比較而言，溫州企業(yè)在自營渠道的建設上領先于泉州企業(yè)。在二三級市場上，隨處可見溫州鞋的專賣店。而同時期的泉州鞋則把目光投向了鞋城和部分市場。整個鞋業(yè)店網絡中，泉州鞋專賣店的比例不足10%%，這一比例相對于相同市場定位的溫州品牌的專賣網絡要遜色一些。

    總體來看，兩地的鞋企正處在相同的起跑線上，都期待盡早跳出商場博弈的局面，而剩下的問題只是：誰的力度更大些。