一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo):客戶關(guān)系管理的頂尖戰(zhàn)略
Michael Qu,China Chief Consultant,One To One Management Consultants, Inc.
90年代初,互聯(lián)網(wǎng)尚在母體腹中躁動(dòng)之時(shí),Don Peppers與Martha Rogers出版了其革命性的商業(yè)經(jīng)典著作《一對(duì)一未來(lái):一次一個(gè)顧客地建造關(guān)系》,他們?cè)跁?shū)中描繪了一個(gè)企業(yè)將采用互動(dòng)技術(shù)和電腦數(shù)據(jù)庫(kù)競(jìng)爭(zhēng)更多顧客份額的未來(lái)世界,由此奠定了其在互動(dòng)時(shí)代商業(yè)管理大師的地位。
那么一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的核心思想是什么呢?
舊觀念:市場(chǎng)份額;新思維:顧客份額
國(guó)內(nèi)工商業(yè)界可能對(duì)現(xiàn)代管理理解最深的就是市場(chǎng)份額了。常常我聽(tīng)到國(guó)內(nèi)的企業(yè)家們“不惜一切代價(jià),也要占領(lǐng)市場(chǎng)”的言論,而實(shí)際上單純強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額的觀念早已過(guò)時(shí)了,因?yàn)槭袌?chǎng)觀念只是相對(duì)的。
早在90年代初,Don Peppers就提出了更為重要的“顧客份額”新思維:即決定一個(gè)企業(yè)成功與否關(guān)鍵不是“市場(chǎng)份額”,而是在于“顧客份額”。就如同一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)良好與否不單單只與營(yíng)業(yè)額大小有關(guān),更重要的是要看贏利狀況如何一樣。所謂顧客份額說(shuō)的再通俗一點(diǎn)就是,一個(gè)顧客的錢(qián)袋份額,即企業(yè)在一個(gè)顧客的同類(lèi)消費(fèi)中所占的份額大小。占據(jù)了顧客份額的企業(yè)也就是真正地得到了顧客的芳心,擁有了顧客的忠誠(chéng)度,由此不管市場(chǎng)風(fēng)云如何變幻,企業(yè)也可以在某種程度上立于不敗之地。這其實(shí)也就是所謂“客戶關(guān)系管理(CRM, Customer Relationship Management)的宗旨所在。
顧客不再是“上帝”
“顧客就是上帝”是我國(guó)開(kāi)放以來(lái)各家企業(yè)都極力宣揚(yáng)的口號(hào),然而甚至全為嫡出的子女父母尚且會(huì)厚薄有分,反過(guò)來(lái)要對(duì)全體顧客敬如上帝即便有這心力亦不足。顧客天生就是不平等的,因此必然就有三六九等之分。隨著一對(duì)一戰(zhàn)略的不斷完善,Peppers先生和Rogers博士根據(jù)顧客對(duì)于企業(yè)的價(jià)值,將顧客劃分為最有價(jià)值顧客(MVC, Most Valuable Customer)、最具增長(zhǎng)性顧客(MGC, Most Growable Customer)和負(fù)值顧客(BZ, Below Zero Customer)。一家企業(yè)必須堅(jiān)守住其MVC,盡量盡快地將其MGC轉(zhuǎn)化為MVC,同時(shí)最為重要的就是盡快地拋棄掉BZ,因?yàn)锽Z給企業(yè)帶來(lái)不了任何價(jià)值,只會(huì)耗用企業(yè)資源。
個(gè)性化批量訂制
如果你有過(guò)在亞馬遜書(shū)店(Amazon)購(gòu)物的體驗(yàn),那么肯定會(huì)對(duì)其非同尋常的服務(wù)留下深刻印象。首先,在第二次光臨時(shí)你已經(jīng)不再是一個(gè)如同與之沒(méi)有過(guò)任何關(guān)系的陌生顧客了,它會(huì)熱情地向你問(wèn)候;其次,它根據(jù)對(duì)你的了解會(huì)積極向你推薦你可能會(huì)感興趣的商品,甚至店面——網(wǎng)站主頁(yè)——也會(huì)布置成你喜歡的樣子。如果這時(shí)巴諾書(shū)店(Barnes & Noble)可以提供同樣的服務(wù),你愿意甘冒不厭其煩、無(wú)法確保細(xì)致入微的風(fēng)險(xiǎn)舍亞馬遜而去嗎?或者,巴諾為了吸引你過(guò)去還可以再在價(jià)格上給你優(yōu)惠(當(dāng)然不會(huì)太多啦),你作為顧客愿意為了一點(diǎn)點(diǎn)折扣就自尋煩惱嗎?對(duì)于一個(gè)理智而又忙碌的顧客,顯然他肯定不會(huì)這樣做,因?yàn)檫@樣得不償失:他得教習(xí)巴諾書(shū)店有關(guān)自己的偏好,而這種學(xué)習(xí)型關(guān)系并非一日之功,所以這位顧客同時(shí)也要甘冒風(fēng)險(xiǎn)——巴諾不一定就能學(xué)得好、學(xué)得快、學(xué)得深,而且有的東西恐怕連顧客自己也記不起來(lái)了,只有在亞馬遜那里才事無(wú)巨細(xì)地保留著齊全的資料。巴諾惟一肯定能從亞馬遜爭(zhēng)取到的顧客就是BZ——他們整天就在打探哪里又有打折優(yōu)惠,而能將這些顧客拋棄掉,尤其是扔給對(duì)手,正是亞馬遜求之不得的事情。
CRM并非等同技術(shù),觀念更為重要
如今在國(guó)內(nèi)一提到哪種新管理理念,總有一個(gè)揮之不去的誤區(qū):無(wú)論是以往的MRP、ERP,還是如今的CRM,國(guó)內(nèi)企業(yè)界就以為只要配備了或是甲骨文或是SAP等巨頭的先進(jìn)產(chǎn)品便可大功告成了。如果實(shí)施不利,馬上就會(huì)有人指責(zé)盲目跟從國(guó)外。比如2001年,媒體上有關(guān)ERP的報(bào)道就是這樣,有人撰文言之鑿鑿地說(shuō)即便在美國(guó)ERP的成功率也就只有不到二成,所以我們大可不必盲目上馬。之所以這樣,就是因?yàn)槲覀兒芏嗳硕己?jiǎn)單地將管理等同于某種技術(shù)。
管理最重要的就在于轉(zhuǎn)變觀念。無(wú)論是在美國(guó)抑或其他地區(qū),任何一種新的管理理念的成功實(shí)施很大程度上主要在于此,而技術(shù)只不過(guò)是實(shí)施的手段而已。如果側(cè)重點(diǎn)顛倒,那么基本上可以肯定必?cái)o(wú)疑。
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