中小鞋企顛覆行業(yè)的六大營(yíng)運(yùn)理念

　　一、從以產(chǎn)品生產(chǎn)為主導(dǎo)到以關(guān)注細(xì)分顧客和定位產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變　

　　由于工作緣故，我接觸了很多在浙江、江蘇和廣東一大批的中小型本土服鞋企業(yè)。其中有相當(dāng)多的企業(yè)主做法是想方設(shè)法弄好廠房生產(chǎn)線(xiàn)等，就僅僅只生產(chǎn)一種或幾種簡(jiǎn)單的產(chǎn)品上規(guī)模，想當(dāng)然天真地認(rèn)為馬上在市場(chǎng)上進(jìn)行招商，很快就能回錢(qián)了。還試想著去靠產(chǎn)品打贏天下奪取市場(chǎng)的全面勝利。

　　我想說(shuō)的是，這種理念和方式早在20世紀(jì)90年代中后期就已經(jīng)失效了，更何況是在21世紀(jì)的今天。在當(dāng)今市場(chǎng)快速變換的行業(yè)環(huán)境下，我認(rèn)為本土服鞋企業(yè)主必須積極主動(dòng)地讓自己沉心學(xué)習(xí)，快速轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念和培養(yǎng)市場(chǎng)理念及意識(shí)，抱著開(kāi)放與包容的心態(tài)來(lái)重新認(rèn)識(shí)中國(guó)不同層級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)顧客，做到明晰并鎖定某個(gè)消費(fèi)階層對(duì)象的行為與習(xí)慣，然后再進(jìn)行產(chǎn)品定位與品類(lèi)組合的規(guī)劃，最后設(shè)計(jì)出能滿(mǎn)足目標(biāo)客戶(hù)群的差異化精準(zhǔn)對(duì)稱(chēng)產(chǎn)品。

　　比如我們大家應(yīng)該比較熟悉的女裝品牌阿依蓮，就是將目標(biāo)消費(fèi)群鎖定在18---26歲的校園女生、公司小白領(lǐng)等細(xì)分對(duì)象，同時(shí)全力打造以粉色寫(xiě)真繪就全新的淑女時(shí)尚差異化產(chǎn)品，堅(jiān)持走設(shè)計(jì)師品牌路線(xiàn)，以原創(chuàng)設(shè)計(jì)及最擅長(zhǎng)的淑女裝起家，逐步在女裝行業(yè)中占據(jù)一片藍(lán)海般的大市場(chǎng)！

　　另外，本土服鞋企業(yè)除了必須從圍繞生產(chǎn)產(chǎn)品工作到以關(guān)注細(xì)分顧客和定位產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變外，還要注意在渠道終端拓展、營(yíng)銷(xiāo)From 運(yùn)作團(tuán)隊(duì)建設(shè)、推廣促銷(xiāo)創(chuàng)新、價(jià)盤(pán)設(shè)計(jì)實(shí)施上等都應(yīng)采取一一相對(duì)稱(chēng)的連鎖營(yíng)運(yùn)策略，而絕不能出現(xiàn)操作錯(cuò)位�！　�

　　二、從僅關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)狀況到以時(shí)刻把握連鎖營(yíng)運(yùn)為主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變　　

　　我在與很多中小服鞋企業(yè)主交流時(shí)，深深的有一個(gè)體會(huì)，他們大多數(shù)人說(shuō)看了企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表和損益表后，總喜歡抱怨公司的財(cái)務(wù)狀況不佳。甚至片面地認(rèn)為就是公司的連鎖營(yíng)運(yùn)始終做不起來(lái)，因此營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)人員跟走秀似的換了一茬又一茬。

　　作為一個(gè)多年的業(yè)內(nèi)從業(yè)人士，我個(gè)人認(rèn)為，在當(dāng)前服鞋行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r越來(lái)越復(fù)雜成熟的背景下，本土服鞋企業(yè)主更重要的是必須諳熟并掌握企業(yè)的連鎖營(yíng)運(yùn)狀況，來(lái)科學(xué)地分析洞察不同階段的市場(chǎng)銷(xiāo)售份額，而不是僅僅還從財(cái)務(wù)角度來(lái)看企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入情況。

　　最重要的我認(rèn)為，本土服鞋企業(yè)主必須懂得并具有規(guī)劃預(yù)算投入多少資金才能創(chuàng)造相應(yīng)比例的更大業(yè)績(jī)的市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)理念，而不是一味地抱著企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)能為自己回多少款，然后才能投出多少費(fèi)用的老思想。

　　很多中小型服鞋企業(yè)主，必須不僅認(rèn)識(shí)并做到通過(guò)把握企業(yè)連鎖營(yíng)運(yùn)指數(shù)變化來(lái)看待財(cái)務(wù)狀況，而且更善于發(fā)展別人不能看到的行業(yè)與市場(chǎng)機(jī)會(huì)及空白卡位點(diǎn)。甚至能夠把握好管理模式與市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)的反應(yīng)、區(qū)域市場(chǎng)拓展與銷(xiāo)量提升的平衡、時(shí)刻了解到顧客滿(mǎn)意度與流失率狀況、以及與競(jìng)品相比在產(chǎn)品價(jià)格渠道推介等方面的優(yōu)劣等。也許只有這樣，我相信這些服鞋企業(yè)才能夠健康穩(wěn)健地良性發(fā)展！　　

　　三、從靠廣告到控好渠道與做實(shí)市場(chǎng)提升業(yè)績(jī)來(lái)建立品牌的轉(zhuǎn)變　　

　　在現(xiàn)今企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)越來(lái)越科學(xué)規(guī)范、行業(yè)發(fā)展越來(lái)越成熟與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈的現(xiàn)狀下，很多本土服鞋企業(yè)主依然認(rèn)為只有通過(guò)密集的廣告才能在目標(biāo)顧客中建立起品牌的片面觀點(diǎn)。當(dāng)然，如果某個(gè)企業(yè)主確實(shí)很有資金實(shí)力的話(huà)，我們不排除先靠廣告能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)一定的知名度起到部分作用。

　　然兒，筆者想說(shuō)的是，服鞋品牌最終還是要通過(guò)消費(fèi)顧客的親身購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)和大家的口頭傳播才能逐步建立起來(lái)。如果你的企業(yè)產(chǎn)品還沒(méi)有進(jìn)入到不同的渠道終端、更沒(méi)有滲透輻射到一定數(shù)量的區(qū)域市場(chǎng)里，我想你花的這個(gè)廣告費(fèi)多半是會(huì)打水漂的。

　　我們大家都比較熟悉的男裝品牌雅戈?duì)枺�其董事長(zhǎng)李如成對(duì)于渠道有著自己的獨(dú)特戰(zhàn)略觀點(diǎn)，他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“只有占據(jù)終端才能掌握自己的命運(yùn)”。雅戈?duì)柲醒b品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)就是從構(gòu)建自己的渠道網(wǎng)絡(luò)入手，同時(shí)做實(shí)市場(chǎng)才取得了今天的成功。

　　從上世紀(jì)90年代中期起，李如成調(diào)集精兵強(qiáng)將打造雅戈?duì)柕那�道網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)過(guò)十年努力，雅戈?duì)柡馁Y15億元在全國(guó)建起了100多家分公司、2100家終端網(wǎng)點(diǎn)，可以說(shuō)觸角早已全面滲透到全國(guó)的一二三四級(jí)各類(lèi)區(qū)域市場(chǎng)。

　　李如成說(shuō)，控好渠道就是要發(fā)揮大型自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店全方位的功能，它不僅是雅戈?duì)柕念櫩头��?wù)中心、企業(yè)信息和決策中心，同時(shí)也是雅戈?duì)柌粩嗳〉酶�大業(yè)績(jī)利潤(rùn)的銷(xiāo)售平臺(tái)，更是雅戈?duì)栕陨韽V告宣傳的最佳載體，最最重要的是展示雅戈?duì)柶髽I(yè)實(shí)力和塑造品牌的形象中心。

　　做實(shí)市場(chǎng)首先就是占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)制高點(diǎn)，以一級(jí)大型城市和省會(huì)二級(jí)城市的自營(yíng)店鋪為龍頭，從區(qū)域中心城市向周邊地區(qū)拓展?jié)B透；其次是設(shè)立配送中心，連接生產(chǎn)與銷(xiāo)售，集營(yíng)銷(xiāo)、物流和資金于一體。2003年起，雅戈?duì)柾顿Y5000萬(wàn)元與中科院合作實(shí)施數(shù)字化工程，通過(guò)現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)將海內(nèi)外、全國(guó)各地的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、科研等各種數(shù)據(jù)匯總到一個(gè)平臺(tái)，整個(gè)運(yùn)作體系如臂使指，反應(yīng)靈敏。例如通過(guò)信息化技術(shù)，雅戈?duì)栭_(kāi)發(fā)成功異地量體裁衣，在北京、上海甚至國(guó)外，只要將顧客數(shù)據(jù)輸入電腦經(jīng)技術(shù)合成，雅戈?duì)柹�產(chǎn)基地即可制板生產(chǎn)。第三是圍繞銷(xiāo)售密集區(qū)域市場(chǎng)，建設(shè)新的生產(chǎn)基地，把生產(chǎn)與銷(xiāo)售資源整合起來(lái)，使廣大新區(qū)域市場(chǎng)成為雅戈?duì)栁磥?lái)市場(chǎng)創(chuàng)收的新增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　發(fā)展超大型自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店和百貨商場(chǎng)形象專(zhuān)柜，同時(shí)不斷調(diào)整優(yōu)化渠道網(wǎng)點(diǎn)，這正是雅戈?duì)柨睾们�道與做實(shí)市場(chǎng)的一大連鎖營(yíng)運(yùn)特色模式，也是雅戈?duì)栕罱K建立并塑造起品牌的唯一成功法則。

　　另外，我還想告訴本土服鞋企業(yè)主的是，企業(yè)還可以通過(guò)管理、贊助、公關(guān)、甚至慈善捐贈(zèng)等在內(nèi)的一系列活動(dòng)都是有助于創(chuàng)建品牌的�！　�

　　四、從在乎顧客單次交易贏利到關(guān)注顧客終身價(jià)值的轉(zhuǎn)變　　

　　中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)近年來(lái)的高速發(fā)展，使社會(huì)上催生出了更多不同階層的中堅(jiān)消費(fèi)群體，越來(lái)越多的國(guó)外服鞋品牌比如ZARA、UNIQLO、GEOX等不斷涌入中國(guó)，一直試圖攜砸巨資與全新的營(yíng)運(yùn)模式來(lái)迅速拓展、占領(lǐng)并引導(dǎo)國(guó)內(nèi)主流市場(chǎng)。

　　相反，很多本土服鞋企業(yè)多年以來(lái)，習(xí)慣了跟國(guó)外品牌公司一直做OEM加工，造成了許多企業(yè)主的目光短淺、只賺今日錢(qián)不管未來(lái)。因此，很多服鞋企業(yè)難免通常在銷(xiāo)售產(chǎn)品的時(shí)候，就只關(guān)注顧客單次購(gòu)買(mǎi)以期從中獲得利。在市場(chǎng)新經(jīng)濟(jì)下，許多本土服鞋企業(yè)真的到了必須每個(gè)消費(fèi)顧客的終身價(jià)值的時(shí)刻了，而不是考慮一錘子買(mǎi)賣(mài)，到處亂撒網(wǎng)賺一把是一把。

　　例如紅蜻蜓皮鞋，幾年前就已在其全國(guó)的各個(gè)終端店鋪推行顧客管理工作。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展紅蜻蜓品牌日趨成熟形成了自己的獨(dú)特企業(yè)文化，同時(shí)已經(jīng)培養(yǎng)吸引了一大批忠誠(chéng)消費(fèi)顧客。伴隨著鞋業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)不斷升級(jí)對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)管理要求越來(lái)越高，消費(fèi)客戶(hù)同樣對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、服裝滿(mǎn)足和品牌文化意識(shí)要求更高，使得競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈、品牌之間差異越來(lái)越小，這就造成了很多原有的忠誠(chéng)消費(fèi)客戶(hù)不斷流失或部分游離于幾個(gè)品牌之間。因此，很自然地紅蜻蜓為了提升及完善對(duì)忠誠(chéng)消費(fèi)顧客的管理和服務(wù)到位，通過(guò)為顧客提供終身價(jià)值來(lái)不斷提升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。這其中紅蜻蜓主要采用會(huì)員制的形式來(lái)牢牢鎖定已有忠誠(chéng)消費(fèi)顧客群體，同時(shí)使目標(biāo)客戶(hù)轉(zhuǎn)化為忠誠(chéng)顧客。在后續(xù)的主動(dòng)服務(wù)跟蹤過(guò)程中通過(guò)新品與活動(dòng)告知、禮品派送、實(shí)惠價(jià)格等諸多方式，來(lái)從在乎顧客單次交易贏利到關(guān)注顧客終身價(jià)值。

　　還有奧康，為了滿(mǎn)足顧客個(gè)性化需要，投資成功研制出量腳定鞋機(jī)，這可以說(shuō)是引領(lǐng)鞋行變革的觸發(fā)點(diǎn)，同時(shí)也為奧康自身重找到了一塊潛在的巨大藍(lán)海市場(chǎng)。據(jù)奧康董事長(zhǎng)王振滔介紹，量腳定鞋機(jī)將選擇大眾化消費(fèi)顧客群體，而不是針對(duì)少數(shù)高端客戶(hù)。從短期來(lái)看，奧康研制量腳定鞋機(jī)的意義，在于個(gè)性化服務(wù)與零庫(kù)存管理，以及促進(jìn)企業(yè)的信息化建設(shè)。而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，王振滔則認(rèn)為，還有更多商機(jī)值得挖掘。例如量腳定鞋機(jī)本身可能成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)，數(shù)據(jù)庫(kù)本身也具有商業(yè)價(jià)值。獲得這幾千萬(wàn)雙腳的腳型數(shù)據(jù)，都留在奧康的電腦庫(kù)里，并讓它們的主人成為奧康的終身顧客，這才是我們最想獲得的寶貴財(cái)富。

　　由于很多本土鞋服企業(yè)長(zhǎng)期為做外單以O(shè)EM生產(chǎn)為主導(dǎo)，他們通常還停留在從每筆交易中能獲得多少利潤(rùn)。我認(rèn)為這種觀念極易使企業(yè)主們讓企業(yè)發(fā)生短期行為，非常不利于企業(yè)的長(zhǎng)期市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)發(fā)展，而且消費(fèi)顧客的忠誠(chéng)度也會(huì)不高，很容易喪失顧客群體。

　　在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，本土鞋服企業(yè)主必須認(rèn)識(shí)到，不僅關(guān)注單筆交易所能獲得的利潤(rùn)、更要關(guān)注每個(gè)顧客的終身價(jià)值。顧客終身價(jià)值是基于顧客生命價(jià)值預(yù)期由未來(lái)利潤(rùn)產(chǎn)生的價(jià)值，一般采用顧客保留率和顧客權(quán)益來(lái)衡量。如果顧客的保留率越高表明消費(fèi)顧客對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)越好，那么顧客對(duì)企業(yè)越忠誠(chéng)，消費(fèi)顧客權(quán)益就越高。有些公司有時(shí)會(huì)通過(guò)低價(jià)來(lái)吸引新顧客；同時(shí)為了長(zhǎng)期留住老顧客，也可能很慷慨地定價(jià)或提供增值服務(wù)等。但是不管如何，關(guān)注顧客終身價(jià)值將是本土鞋服企業(yè)未來(lái)發(fā)展的大勢(shì)所趨。

　　五、從只想獲取新消費(fèi)顧客到留住已有及目標(biāo)消費(fèi)顧客　　

　　只想獲取新消費(fèi)顧客是當(dāng)前很多鞋服企業(yè)在零售終端的常規(guī)要求及慣用做法，甚至很多鞋服企業(yè)對(duì)導(dǎo)購(gòu)服務(wù)人員及業(yè)務(wù)銷(xiāo)售人員的考核就是激勵(lì)他們不斷地挖掘新消費(fèi)顧客。這就很容易造成很多導(dǎo)購(gòu)及業(yè)務(wù)人員使出渾身解數(shù)，強(qiáng)行把目前以銷(xiāo)售導(dǎo)向所推崇的標(biāo)準(zhǔn)且生硬的熱情服務(wù)模式推銷(xiāo)給消費(fèi)顧客，從而讓其中相當(dāng)一部分的消費(fèi)客戶(hù)產(chǎn)生不滿(mǎn)。而嚴(yán)重忽略了花時(shí)間及心思怎樣讓現(xiàn)有消費(fèi)客戶(hù)滿(mǎn)意，沒(méi)有一對(duì)一的人性化關(guān)懷和體貼，更談不上為消費(fèi)顧客提供所需要的精準(zhǔn)服務(wù)。

　　在這點(diǎn)上，我們可以看看ZARA服裝品牌是如何做的。ZARA作為作為世界排名第三的服裝零售商，多年來(lái)秉承“一流設(shè)計(jì)，二流品質(zhì)，三流價(jià)格”的經(jīng)營(yíng)核心，鎖定“非黃金顧客”即那些追求時(shí)尚又不想花太多錢(qián)的年輕人，并充分把握住這類(lèi)顧客群體對(duì)流行時(shí)尚趨勢(shì)熱衷追逐消費(fèi)需求來(lái)生產(chǎn)及販賣(mài)服裝。ZARA主要采用“模仿多款少量”的營(yíng)運(yùn)策略。

　　首先，ZARA近400名設(shè)計(jì)師都是“空中飛人”，他們經(jīng)常坐飛機(jī)穿梭于各種時(shí)裝發(fā)布會(huì)之間或者出入各種時(shí)尚場(chǎng)所，目的只有一個(gè)就是復(fù)制引領(lǐng)世界的最時(shí)尚流行的服裝款式。據(jù)悉，在歐洲ZARA每年都要向那些頂級(jí)品牌支付幾千萬(wàn)歐元的侵權(quán)罰款，但ZARA并沒(méi)有因此放棄模仿設(shè)計(jì)方式，顯然從中賺取的利潤(rùn)要比被罰款的數(shù)額高得多。此外，ZARA還將其分散于世界各地的店鋪與其總部相連，店內(nèi)銷(xiāo)售人員及店鋪經(jīng)理將他們所觀察到的各種信息隨時(shí)隨地通過(guò)信息平臺(tái)傳回總部。因此，ZARA做到了快速?gòu)?fù)制時(shí)尚流行。

　　其次，為了不斷吸引并獲取新消費(fèi)顧客到留住已有及目標(biāo)消費(fèi)顧客，讓所有零售店鋪對(duì)消費(fèi)顧客始終保持新鮮感和獨(dú)特吸引力，ZARA在每個(gè)店鋪里的服裝都保證有成千上萬(wàn)種款式，而且還總是頻繁地更新款式出現(xiàn)。對(duì)于一個(gè)消費(fèi)顧客可以這么說(shuō)，在ZARA的服裝零售店里，你總能找到自己期望的那種“流行時(shí)尚”服裝，而且還能省卻你逛街逛商場(chǎng)的奔波之苦，讓你永遠(yuǎn)有更多選擇。ZARA做到了讓時(shí)尚消費(fèi)與淘汰的速度加快，打破時(shí)尚流行定律，創(chuàng)造了沒(méi)有淡旺季的流行時(shí)尚。

　　第三，ZARA每款服裝的生產(chǎn)上市數(shù)量都非常小，即使是暢銷(xiāo)款，也供應(yīng)有限。常常在一家零售店鋪里，每款服裝只有幾件，賣(mài)完了一般也不會(huì)補(bǔ)貨。ZARA有意的通過(guò)讓每款服裝量少造成稀缺的方式來(lái)不斷掉起消費(fèi)顧客的胃口，來(lái)保持吸引并獲取新消費(fèi)顧客到留住已有及目標(biāo)消費(fèi)顧客。

　　營(yíng)銷(xiāo)大師菲利普*科特勒曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句經(jīng)典語(yǔ)錄：吸引一個(gè)新顧客的成本往往是使一個(gè)現(xiàn)有顧客滿(mǎn)意成本的5倍。因此，在當(dāng)前很多鞋服企業(yè)外銷(xiāo)轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)、誓要做好零售業(yè)務(wù)之際，本土鞋服企業(yè)更要注重想盡一切辦法挽留住并培育出忠誠(chéng)消費(fèi)顧客�！　�

　　六、從只考慮自身獲利到關(guān)注所有相關(guān)伙伴的利益轉(zhuǎn)變　　

　　現(xiàn)在服鞋行業(yè)少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)的成功也可以說(shuō)是其營(yíng)運(yùn)模式的創(chuàng)新成功，他們除了傳統(tǒng)營(yíng)運(yùn)思想自己獲利外，更多地開(kāi)始改變?cè)�有與其上下游伙伴的簡(jiǎn)單合作關(guān)系，逐步將現(xiàn)有的沖突演變成雙方構(gòu)建起的長(zhǎng)久穩(wěn)固聯(lián)盟戰(zhàn)略體系，并最終形成“全贏價(jià)值鏈”內(nèi)核利益分配機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)本身營(yíng)運(yùn)整體效率的最高商業(yè)管理目標(biāo)。

　　我們可以看看鞋業(yè)品牌紅蜻蜓在這方面是如何做成功的。紅蜻蜓在其企業(yè)發(fā)展及市場(chǎng)拓展過(guò)程中，不僅僅考慮企業(yè)自己利益，而且把更多賺錢(qián)的機(jī)會(huì)留給下游優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商和上游合作生產(chǎn)供應(yīng)商，甚至讓經(jīng)銷(xiāo)商與企業(yè)共同組建公司的市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)管理平臺(tái)。比如紅蜻蜓的張少斌先生，就是從湖北代理商開(kāi)始與紅蜻蜓合作，后來(lái)變?yōu)槠錉I(yíng)銷(xiāo)分公司的總經(jīng)理，然后到大區(qū)經(jīng)理，再到營(yíng)銷(xiāo)公司副總，直至現(xiàn)在升任為紅蜻蜓上市的股份公司副總裁兼總經(jīng)理。這充分驗(yàn)證并說(shuō)明了紅蜻蜓鞋業(yè)首先考慮讓相關(guān)合作伙伴獲利并給予更大空間，然后自身與大家共同全贏且一起更好的發(fā)展！

　　目前在鞋服行業(yè)里，仍然有很多本土服鞋企業(yè)主還始終把自身盈利視為企業(yè)營(yíng)運(yùn)的首要任務(wù)，而針對(duì)其它利益相關(guān)者如員工、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商等伙伴則嚴(yán)格控制成本或壓縮利益，把企業(yè)營(yíng)運(yùn)還視為一場(chǎng)零和游戲，仍對(duì)員工、供應(yīng)商和分銷(xiāo)商進(jìn)行最少的支付報(bào)酬，想讓自身企業(yè)留下最大的利潤(rùn)。

　　在當(dāng)今的新市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)條件下，服鞋行業(yè)的企業(yè)主們要想使公司發(fā)展的更好更快，必須轉(zhuǎn)變營(yíng)運(yùn)理念，注重在商業(yè)合作伙伴和消費(fèi)顧客中創(chuàng)造“雙贏”的機(jī)會(huì)，一定要相信企業(yè)的成功取決于員工和合作伙伴的良好表現(xiàn)。筆者也相信，未來(lái)想要成功的服鞋企業(yè)也只有從只考慮自身獲利到關(guān)注所有相關(guān)伙伴的利益，這才肯定是顛覆行業(yè)并創(chuàng)新?tīng)I(yíng)運(yùn)模式的最終發(fā)展趨勢(shì)�！　�

　　最后，針對(duì)本土鞋服企業(yè)的現(xiàn)狀，我想再補(bǔ)充的是：這些鞋服企業(yè)主們必須考慮在全新的大市場(chǎng)環(huán)境下怎樣開(kāi)展?fàn)I運(yùn)及競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展。同時(shí)，欲想顛覆行業(yè)成為黑馬，除了轉(zhuǎn)變以上六大營(yíng)運(yùn)理念外，還必須注意并做到以下幾點(diǎn)：

　　1、公司必須越來(lái)越多的與外部企業(yè)簽定分工合同，目的是外包部分采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、營(yíng)運(yùn)等業(yè)務(wù)，使自己更加專(zhuān)業(yè)、經(jīng)濟(jì)。

　　2、公司必須加深與分銷(xiāo)商與供應(yīng)商的合作，同時(shí)更要花時(shí)間不斷對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)全球各地一流服鞋行業(yè)的卓越企業(yè)。

　　3、公司必須認(rèn)識(shí)到許多市場(chǎng)價(jià)值是來(lái)自無(wú)形資產(chǎn)，比如品牌、客戶(hù)基礎(chǔ)、員工、分銷(xiāo)商和供應(yīng)商的關(guān)系，以及知識(shí)資本等。

　　4、公司要不斷創(chuàng)造行業(yè)新的比較優(yōu)勢(shì)，而不是舊守依賴(lài)已經(jīng)存在的比如生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)等，同時(shí)一定要注重企業(yè)缺失部門(mén)的組建及部分之間合作來(lái)營(yíng)運(yùn)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而不是依靠傳統(tǒng)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)體系。

　　5、在信息豐富和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)紛雜的情況下，對(duì)于本土服鞋企業(yè)來(lái)說(shuō)，很多新機(jī)遇存在于縱向的上下游資源整合與橫向的品類(lèi)細(xì)分融合之間，本土服鞋企業(yè)主們必須發(fā)現(xiàn)并了解最新的藍(lán)海市場(chǎng)與競(jìng)品創(chuàng)新?tīng)I(yíng)運(yùn)模式，同時(shí)也快速做到針對(duì)它們的業(yè)務(wù)不同部分展開(kāi)最大程度上的整合�！　�

　　卜凡，某知名連鎖公司商管部經(jīng)理。集市場(chǎng)操盤(pán)手、連鎖咨詢(xún)?nèi)撕凸芾砼嘤?xùn)師三棲一體的復(fù)合式職業(yè)經(jīng)理人，最底層導(dǎo)購(gòu)員做起，歷任業(yè)務(wù)主管、辦事處經(jīng)理、市場(chǎng)推廣經(jīng)理、高級(jí)培訓(xùn)講師、營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)部經(jīng)理和資深高級(jí)顧問(wèn)，有著著名品牌服裝鞋業(yè)、世界500強(qiáng)家電和領(lǐng)導(dǎo)咨詢(xún)集團(tuán)三大不同企業(yè)行業(yè)角色職位的多年歷練。卜凡最擅長(zhǎng)并專(zhuān)注：連鎖營(yíng)運(yùn)管理、市場(chǎng)推廣與督導(dǎo)、渠道創(chuàng)新管理與店鋪業(yè)績(jī)提升、強(qiáng)勢(shì)營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理與培訓(xùn)；對(duì)服裝鞋業(yè)、餐飲食品、家居建材、飾品家紡、眼鏡文具、珠寶箱包等相關(guān)食穿用行業(yè)的連鎖營(yíng)運(yùn)管理有獨(dú)特創(chuàng)新的分析視角和洞察能力，對(duì)中國(guó)消費(fèi)現(xiàn)狀更有豐富與精準(zhǔn)的獨(dú)到見(jiàn)解。咨詢(xún)培訓(xùn)過(guò)的品牌企業(yè)有：紅蜻蜓皮鞋、棒杰針織股份、味千拉面、吉祥餛飩、LG地板、斯米克瓷磚、利豪沙發(fā)、徐家地板、金絲猴糖果、山東得益乳業(yè)、喔喔食品、西門(mén)子家電、合肥三洋電器、奧克斯空調(diào)、超人小家電等。歡迎大家與作者交流不同觀點(diǎn)和看法，卜凡手機(jī)：13206093998，MSN&E-mail：，搜狐博客http：//bufan1024.