讓每個(gè)人成為自己的CEO

    打造“人單合一”的雙贏文化

　　我認(rèn)為：每個(gè)企業(yè)CEO的成功，不在于企業(yè)為社會(huì)制造了多少產(chǎn)品，而是制造了多少“CEO”，是否打造了一個(gè)讓每位員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值、讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)！

　　海爾正在探索打造“人單合一”的雙贏文化�！叭恕保�就是企業(yè)員工：“單”，就是企業(yè)具體到員工身上有第一競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。而最后追求的結(jié)果是：?jiǎn)T工是贏的，員工在創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值和為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也能體現(xiàn)自身價(jià)值。

　　2000年左右，我在稻盛和夫先生的京瓷公司參觀，發(fā)現(xiàn)他們?cè)谕菩蠱MC方法。MMC是指微型公司，把每個(gè)很小的班組變成一個(gè)小公司，發(fā)揮每個(gè)員工的作用。另外，美國(guó)的全食超市為了發(fā)揮員工的積極性，也是將原來(lái)的經(jīng)營(yíng)單元門(mén)店變?yōu)橐粋�(gè)門(mén)店有八個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，即利潤(rùn)中心。

　　同時(shí)，我在多年的企業(yè)管理中也體會(huì)到：企業(yè)資產(chǎn)表中的有形資產(chǎn)都不能增值，真正能讓資產(chǎn)增值的是人力資源這個(gè)無(wú)形資產(chǎn)。如果把人力變成資源而不是負(fù)債，企業(yè)一定會(huì)充滿(mǎn)活力。而凡是能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng)、充滿(mǎn)活力的企業(yè)，都會(huì)注重發(fā)揮人的積極性，而非只重視規(guī)章制度。

　　我是文革的“老三屆”，是從基層一步步走上來(lái)的。我的體會(huì)是：不管哪一級(jí)，大家最希望的就是上級(jí)能提供一個(gè)公平環(huán)境和展現(xiàn)自身價(jià)值的平臺(tái)，希望被尊重。所以企業(yè)不能見(jiàn)物不見(jiàn)人，一定要把人的積極性發(fā)揮出來(lái)，這也是應(yīng)對(duì)金融危機(jī)非常重要的一條。做到了，就如老子所說(shuō)：“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”，企業(yè)一定會(huì)長(zhǎng)盛不衰！

　　我有三點(diǎn)體會(huì)。

　　一、信息化時(shí)代是員工自主經(jīng)營(yíng)的絕佳機(jī)會(huì)

　　海爾從創(chuàng)業(yè)伊始就一直在積極探索自主經(jīng)營(yíng)機(jī)制。開(kāi)始我們遇到了很多困難、很多挫折。但現(xiàn)在是信息化時(shí)代，可以很好地實(shí)施自主經(jīng)營(yíng)機(jī)制了。

　　創(chuàng)業(yè)初期，我們把抓質(zhì)量放在第一位。我們學(xué)習(xí)日本的全面質(zhì)量管理，當(dāng)時(shí)為了扭轉(zhuǎn)員工的錯(cuò)誤質(zhì)量觀念，砸掉了76臺(tái)不合格冰箱。杜拉克說(shuō)：“觀念的改變并沒(méi)有改變事實(shí)本身，改變的只是對(duì)事實(shí)的認(rèn)識(shí)和看法�！碑�(dāng)然，改變了觀念，還不等于把質(zhì)量提高了，因?yàn)槲覀冞�缺少工人自主創(chuàng)新的精神和系統(tǒng)管理的思想。

　　怎么做呢？我們力求解決員工一是創(chuàng)新動(dòng)力不足、二是協(xié)同作戰(zhàn)不夠的問(wèn)題，就是要把員工自主管理的積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)。凡是在質(zhì)量改善上有作為、有貢獻(xiàn)的員工，他的創(chuàng)新我們就用他的名字命名，如：“啟明焊槍”、“曉玲扳手”。另外，我們把班組劃分為“合格班組”、“免檢班組”、“自主管理班組”等。如果一個(gè)人的質(zhì)量不過(guò)關(guān)就會(huì)影響整個(gè)班組，這些班組人員開(kāi)始學(xué)會(huì)協(xié)同作戰(zhàn)，這使我們建立起了質(zhì)量保證體系。1988年，我們獲得了中國(guó)冰箱史上的第一塊質(zhì)量金牌。

　　后來(lái)，這個(gè)方法也遇到了挑戰(zhàn)。當(dāng)市場(chǎng)供大于求時(shí)，產(chǎn)品僅僅質(zhì)量好還不行，產(chǎn)品的性能、設(shè)計(jì)、成本很多問(wèn)題不能和市場(chǎng)掛鉤，仍然沒(méi)有用。于是我們進(jìn)一步提出“讓每個(gè)人面對(duì)市場(chǎng)成為SBU”（Strategic Business Unit的縮寫(xiě)），就是獨(dú)立核算單位，這是讓每個(gè)員工都直面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而全面提升競(jìng)爭(zhēng)力。如采購(gòu)人員要對(duì)采購(gòu)的成果自負(fù)盈虧，不只是付款買(mǎi)貨；制造部讓每條線變成像一個(gè)公司一樣經(jīng)營(yíng)，這條線要自己核算成本；同樣，銷(xiāo)售人員也組成了以市場(chǎng)為中心的經(jīng)營(yíng)公司。

　　推進(jìn)這些機(jī)制花了幾年的時(shí)間，結(jié)果時(shí)好時(shí)壞。究其原因：第一是因?yàn)闆](méi)有形成全系統(tǒng)，不是流程的協(xié)同。如一個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)售不好，是找設(shè)計(jì)人員，還是找銷(xiāo)售人員？往往雙方互相推諉。二是信息化不支持，這是最致命的，不能隨時(shí)隨地取到真數(shù)，容易造假。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，為我們繼續(xù)推進(jìn)自主經(jīng)營(yíng)提供了絕佳機(jī)會(huì)。我們首先解決觀念問(wèn)題，提出了“三轉(zhuǎn)”的思路：時(shí)代在轉(zhuǎn)變，企業(yè)要轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)。因而個(gè)人就應(yīng)該轉(zhuǎn)化：從聽(tīng)命于領(lǐng)導(dǎo)到聽(tīng)命于用戶(hù)，創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值。在此基礎(chǔ)上進(jìn)而形成“人單合一”的雙贏商業(yè)模式，就是打造一個(gè)平臺(tái)，讓用戶(hù)在這個(gè)平臺(tái)上能滿(mǎn)足需求，員工利用這個(gè)平臺(tái)能發(fā)揮潛能，解決用戶(hù)的難題。

　　二、讓員工創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)自身價(jià)值

　　——員工是創(chuàng)造價(jià)值最重要的角色

　　要明確，員工在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中有著非常重要的角色定位，有著企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值最重要的活力。有位外國(guó)記者問(wèn)我：企業(yè)有三部分人——股東、客戶(hù)和員工。西方認(rèn)為股東最重要，因?yàn)樗麄兊膽B(tài)度決定了企業(yè)�！澳銈兊膽B(tài)度是什么？”我說(shuō)，“是員工。因?yàn)楣蓶|要利潤(rùn)，利潤(rùn)來(lái)自客戶(hù)，但沒(méi)有員工的創(chuàng)新，客戶(hù)會(huì)摒棄企業(yè)。美國(guó)許多企業(yè)出現(xiàn)造假丑聞的原因，就是光做漂亮的報(bào)表，讓股東非常滿(mǎn)意，高層管理者的期權(quán)也獲益匪淺，但企業(yè)最后倒閉了�！蔽曳浅Ｅ宸�豐田把全員動(dòng)員起來(lái)，每個(gè)人都在改善自己的工作，整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力非常強(qiáng)大。

　　——員工的創(chuàng)新需要一個(gè)組織平臺(tái)

　　如果把員工放在第一位，就必須打造一個(gè)員工創(chuàng)新的平臺(tái)。在海爾，我們進(jìn)行了一種顛覆，把原來(lái)的“正三角”組織架構(gòu)變成“倒三角”。一般的企業(yè)是按照職能等級(jí)形成“正三角”，上面是最高領(lǐng)導(dǎo)，往下依次是部長(zhǎng)、處長(zhǎng)，最底下是員工。但恰恰是員工直接面對(duì)客戶(hù)，了解客戶(hù)需求。如果把客戶(hù)需求反映上去，再等領(lǐng)導(dǎo)做決策貫徹下來(lái)，就沒(méi)有辦法及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)需求。因?yàn)樾畔⒒瘯r(shí)代用戶(hù)的需求隨時(shí)在變化，滿(mǎn)足客戶(hù)需求最重要的是兩個(gè)字：速度。所以我們把組織結(jié)構(gòu)變成“倒三角”，一線經(jīng)理直接面對(duì)客戶(hù)、滿(mǎn)足需求。

　　而領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是給員工提供資源。以前領(lǐng)導(dǎo)指揮員工，現(xiàn)在變成領(lǐng)導(dǎo)和員工一起聽(tīng)客戶(hù)指令；以前員工只是被動(dòng)聽(tīng)命于領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)造用戶(hù)需求。我們從去年開(kāi)始到現(xiàn)在做了一年多，目前最大的難度還是在觀念上�！豆芾泶笪磥�(lái)》作者加里。哈默說(shuō)過(guò)：“管理創(chuàng)新最大的障礙，是對(duì)傳統(tǒng)管理深信不疑�！� 所以我們要求自主經(jīng)營(yíng)體一定要以員工為中心，供應(yīng)鏈要提供資源，要保證經(jīng)營(yíng)體完全滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

　　——“倒三角”的自主經(jīng)營(yíng)體三準(zhǔn)則

　　我們以“倒三角”組織體系建立的自主經(jīng)營(yíng)體有三條準(zhǔn)則：端到端、同一目標(biāo)、倒逼體系。第一個(gè)準(zhǔn)則，“端到端”。這是一線經(jīng)理從客戶(hù)的難題出發(fā)，到客戶(hù)的需求滿(mǎn)足為止，從客戶(hù)端再到客戶(hù)端。第二個(gè)準(zhǔn)則，“同一目標(biāo)”。目標(biāo)確定后，所有人都是同一目標(biāo)。如果研發(fā)人員說(shuō)要三個(gè)月，那不可以，研發(fā)時(shí)間必須在保證用戶(hù)需要的兩個(gè)月之內(nèi)完成。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手承諾三天送貨，海爾承諾一天送到，物流就必須改變現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，保證能夠在一天送到。第三個(gè)準(zhǔn)則，“倒逼體系”。就是從所制定的目標(biāo)，倒逼這個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的所有人做到。

　　在金融危機(jī)中，倒逼體系起到了非常大的作用。比如：海爾目前在“家電下鄉(xiāng)”中占有40％的份額，就運(yùn)用了倒逼體系。我們考慮到，在城市銷(xiāo)售的產(chǎn)品直接拿到農(nóng)村去會(huì)有問(wèn)題，比如農(nóng)村的電壓不穩(wěn)，于是我們提供了停電還可以保證兩天不化凍的電冰箱；有些地方?jīng)]有自來(lái)水，我們就提供沒(méi)有自來(lái)水也可以使用的洗衣機(jī)。這樣，農(nóng)民感到非常適用。

　　進(jìn)軍海外市場(chǎng)也是非常困難的一件事。雖然海爾產(chǎn)品在海外銷(xiāo)售量逐漸增加，但高端產(chǎn)品銷(xiāo)售比較困難，于是我們把歐洲作為了突破口。比如：巴黎有一個(gè)高檔百貨連鎖店，我們先去推介。客戶(hù)不要，店員說(shuō)我無(wú)權(quán)說(shuō)了算。我們就把這個(gè)任務(wù)給了自主經(jīng)營(yíng)體，目標(biāo)是進(jìn)入這個(gè)店并賣(mài)到一定的量。他們就把店周?chē)?0 個(gè)公交站的路牌做了廣告，具體介紹海爾冰箱：這是高檔冰箱。消費(fèi)者在公共汽車(chē)站看到之后，就到店門(mén)口看，然后再到店里問(wèn)你們這有沒(méi)有廣告上的這種冰箱�？蛻�(hù)覺(jué)得有消費(fèi)者需要海爾冰箱，也開(kāi)始動(dòng)心了，最后提出一個(gè)條件：海爾冰箱進(jìn)來(lái)兩個(gè)月的時(shí)間賣(mài)的量必須超過(guò)法國(guó)一個(gè)知名品牌，差一臺(tái)就永遠(yuǎn)不要進(jìn)來(lái)了。隨后，這個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體想了很多辦法，和用戶(hù)溝通，宣傳產(chǎn)品，最后銷(xiāo)量超出了原來(lái)目標(biāo)，真正進(jìn)入這個(gè)渠道了。

　　——“人單合一”有真正持久的競(jìng)爭(zhēng)力

　　商業(yè)模式和模型有什么區(qū)別？我認(rèn)為兩者有本質(zhì)區(qū)別，商業(yè)模式是從過(guò)去很多次失敗中摸索出來(lái)的，是動(dòng)態(tài)的，它能保證在未來(lái)的市場(chǎng)變化中以變制變、變中求勝。而管理模型往往生搬硬套。像豐田的看板管理，美國(guó)汽車(chē)廠把豐田所有動(dòng)作全部錄下來(lái)，全部分解，還是學(xué)不會(huì)。原因在于管理思路不對(duì)，不是全員動(dòng)員起來(lái)。

　　我們現(xiàn)在正在打造“零庫(kù)存下的即需即供”商業(yè)模式。我們創(chuàng)業(yè)之初“砸冰箱”，現(xiàn)在是“砸倉(cāng)庫(kù)”，庫(kù)存天數(shù)已經(jīng)降到5天。根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，中國(guó)企業(yè)的平均庫(kù)存天數(shù)大概是35天。

　　企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，現(xiàn)在我們正在推進(jìn)讓每個(gè)員工都有一張表，把企業(yè)資產(chǎn)變成員工個(gè)人資產(chǎn)。比如：銷(xiāo)售100萬(wàn)的產(chǎn)品，這是企業(yè)資產(chǎn)，最后員工應(yīng)該銷(xiāo)售出120萬(wàn)，那20萬(wàn)才是增值，再扣除員工的費(fèi)用，剩下的才是利潤(rùn)。利潤(rùn)中留下行業(yè)平均利潤(rùn)，剩下的分成。這就像聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制說(shuō)的“先國(guó)家，后集體，剩下都?xì)w自己”，這樣員工肯定愿意干。

　　美國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)和我們已經(jīng)交流過(guò)很多次，他們認(rèn)為這是對(duì)美國(guó)管理會(huì)計(jì)一個(gè)非常大的突破。沃頓商學(xué)院一個(gè)教授仔細(xì)研究了我們的模式后，說(shuō)這不是方法而是對(duì)傳統(tǒng)管理的顛覆。

　　三、商業(yè)模式創(chuàng)新是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)

　　我認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)的管理模式能不能創(chuàng)新、做好，不在于員工而在于主要領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)必須處理好變與不變的關(guān)系，天天挑戰(zhàn)自己。正如稻盛和夫先生所說(shuō)：竭盡全力拼命工作再加上天天反省我在哪個(gè)地方做得不對(duì)。因?yàn)槲覀兊某晒��?huì)遮住自己的眼睛。

　　10月22日，我在上海和戴爾公司創(chuàng)始人邁克。戴爾會(huì)談，專(zhuān)門(mén)探討商業(yè)模式創(chuàng)新。我認(rèn)為戴爾創(chuàng)造了一個(gè)信息化時(shí)代最需要的商業(yè)模式——直銷(xiāo)模式。我對(duì)他說(shuō)：直銷(xiāo)模式的本質(zhì)不是直接銷(xiāo)售，而是直接面對(duì)用戶(hù)的需求，解決用戶(hù)難題。戴爾本人在2004年后退居二線，他認(rèn)為他的商業(yè)模式已經(jīng)非常好，員工只要照著做就行了。但后來(lái)戴爾業(yè)績(jī)直線下滑，2007年戴爾再次復(fù)出。我問(wèn)他你自己對(duì)這個(gè)商業(yè)模式怎么理解的？他說(shuō)：我現(xiàn)在必須對(duì)這個(gè)商業(yè)模式，在新的時(shí)期再創(chuàng)新。

　　我希望能打造一個(gè)模式，讓創(chuàng)新的基因融入到每一個(gè)員工身上，給員工創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)，每個(gè)人都在為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代，“輕公司”非常多。過(guò)去創(chuàng)造一個(gè)名牌可能要做幾十年，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代幾年就出現(xiàn)一個(gè)大公司。公司可以一個(gè)工廠都沒(méi)有，用互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售創(chuàng)造一個(gè)品牌，而找別人來(lái)代工。這種輕公司的概念就是整合資源的概念，整合多少資源就等于擁有多少資源。如果每個(gè)人都可以整合資源，就都是一個(gè)輕公司，企業(yè)不但能夠高速發(fā)展，而且可以穩(wěn)定發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

　　最后，我想借用《紅樓夢(mèng)》里的一句話：“韶華休笑本無(wú)根，好風(fēng)憑借力，送我上青云�！�