如何使你的團(tuán)隊(duì)更和諧

    跨越組織的邊界

　　很多組織的領(lǐng)導(dǎo)者或許都有這樣的疑惑：為什么企業(yè)在剛剛成立時(shí)，每個(gè)員工都能努力投入，共同奮斗，而當(dāng)企業(yè)壯大后，互相指責(zé)、推諉責(zé)任、明爭(zhēng)暗斗的情況卻不斷發(fā)生？

　　邊界的雙刃劍

　　事實(shí)上，在那些剛剛成立、規(guī)模較小的組織中，創(chuàng)始人和第一代員工在執(zhí)行多項(xiàng)任務(wù)時(shí)一般不考慮頭銜、職責(zé)或組織級(jí)別，采取非正式的、連續(xù)和迅速的溝通方式。幾乎每個(gè)人都知道公司如何運(yùn)轉(zhuǎn)而且將面臨什么樣的問(wèn)題和機(jī)遇。

　　隨著組織的成長(zhǎng)，每個(gè)人的工作范圍變得更加明確，而且受到更多的限制。人們不再每件事都做一點(diǎn)，而是開始專注于某個(gè)特定的領(lǐng)域，并發(fā)展該領(lǐng)域的專門技術(shù)。他們開始建立不同的部門、單位和區(qū)域，必要的溝通變得更加正式、人數(shù)更少、次數(shù)也更少。整個(gè)企業(yè)決策涉及的人也越來(lái)越少。

　　“組織邊界”，必要而又自然地產(chǎn)生了。它們就像地板、天花板和墻一樣確定了組織的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生了組織所要求的級(jí)別、職能和心理上的尺度，形成了一個(gè)“有秩序”的組織。

　　然而，這些邊界就像一把雙刃劍，也可能會(huì)變得很危險(xiǎn)。

　　人們受到工作級(jí)別和職責(zé)的限制，只關(guān)注自己職責(zé)內(nèi)的專業(yè)知識(shí)，他們的知識(shí)面更狹窄了。更重要的是，他們失去了全局觀，再也不能明白如何將不同的任務(wù)、活動(dòng)和職責(zé)結(jié)合起來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的全局目標(biāo)。員工開始更多從自己的單位或工作組出發(fā)來(lái)考慮問(wèn)題，他們傾向于強(qiáng)調(diào)自己都做了什么、對(duì)工作的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)如何，而不是看客戶可能需要什么，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境怎么樣。

　　由于邊界變得更加僵硬，組織失去了彈性——當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化(或預(yù)期將要發(fā)生變化)時(shí)，失去了迅速而富有創(chuàng)造性的應(yīng)變能力。高級(jí)經(jīng)理從下級(jí)得到的信息越來(lái)越少——而只有下級(jí)才能夠真正獲得關(guān)于客戶更真切和及時(shí)的資料。一線的工人開始懷疑在總部“象牙塔”內(nèi)制定的決策。各職能部門相互指責(zé)對(duì)方的業(yè)績(jī)，并展開了對(duì)稀缺資源的爭(zhēng)奪。每個(gè)人都試圖維護(hù)他們認(rèn)為“正確”的事情，而不從全局出發(fā)去考慮有可能對(duì)整個(gè)組織最有利的事情。

　　無(wú)邊界組織沒(méi)有邊界嗎？

　　其實(shí)，一直以來(lái)組織都是有邊界的：權(quán)力和影響的不同形成了不同等級(jí)間的垂直邊界；人員分工的不同，形成了不同職能和領(lǐng)域間的水平邊界；內(nèi)部人員與外部人員工作的不同，形成了組織與供應(yīng)商、客戶、監(jiān)管者的外部邊界；文化差異、市場(chǎng)特征的不同，形成了不同場(chǎng)所、不同文化、不同市場(chǎng)間的地理邊界。

　　但是，如果邊界像地板、天花板和墻壁一樣固定、僵硬，就會(huì)阻礙信息、創(chuàng)意、決策、人才、報(bào)酬等要素在組織中的自由流動(dòng)，各種問(wèn)題也會(huì)自然產(chǎn)生。

　　在垂直邊界嚴(yán)密的組織中，一層層的審批過(guò)程會(huì)讓決策時(shí)間變長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍；員工可能會(huì)對(duì)薪酬、制度等問(wèn)題感到不滿而怨聲載道；客戶可能會(huì)因?yàn)闆](méi)人傾聽自己的聲音而感到失望和憤怒。在水平邊界混亂的組織中，部門間可能會(huì)為了保衛(wèi)自己的權(quán)力和資源而相互紛爭(zhēng)、消耗精力，甚至互相敵視；每個(gè)部門可能都會(huì)以實(shí)現(xiàn)自己職能范圍內(nèi)的局部目標(biāo)為重，而無(wú)人重視整個(gè)組織的目標(biāo)；每個(gè)人可能都在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不斷耕作，但最后需要客戶自己將這些產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行整合……

　　很多人都知道，個(gè)人計(jì)算機(jī)是蘋果公司首先推出的，但或許很少有人知道，最早開發(fā)者個(gè)人計(jì)算機(jī)的并非蘋果公司，而是“復(fù)印”的代名詞——施樂(lè)公司。

　　為什么施樂(lè)發(fā)明了世界上第一臺(tái)PC，卻讓蘋果占了先機(jī)呢？

　　1973年，施樂(lè)公司開發(fā)出了第一臺(tái)使用鼠標(biāo)的個(gè)人計(jì)算機(jī)，這比蘋果公司推出首臺(tái)產(chǎn)品的時(shí)間早了整整3年。然而，施樂(lè)公司研究中心的研究者們最終卻沒(méi)能說(shuō)服公司的高層接受他們的創(chuàng)意，因?yàn)樗麄兊膭?chuàng)意跟復(fù)印機(jī)無(wú)關(guān)。受到垂直障礙阻撓的開發(fā)者們，很多帶著所掌握的技術(shù)離開了施樂(lè)，來(lái)到了一家等級(jí)不那么嚴(yán)格的新公司，也就是后來(lái)的蘋果公司的前身。

　　由于職責(zé)與權(quán)力的界定，讓施樂(lè)研究中心的研究者們的行為受到了限制，而機(jī)會(huì)也被界定在了門外。

　　如果沒(méi)有存在于上下級(jí)的垂直邊界，施樂(lè)的決策者們或許能從下級(jí)中得到更多的市場(chǎng)信息，了解到個(gè)人計(jì)算機(jī)這一發(fā)明的價(jià)值，這樣研發(fā)者們或許也不會(huì)出走。如果沒(méi)有職能部門間的水平邊界，組織中為保護(hù)各自的勢(shì)力范圍而互相埋怨、推諉責(zé)任的事情或許也不會(huì)發(fā)生。如果沒(méi)有與供應(yīng)商、客戶間的外部邊界，或許國(guó)美電器與廠商間的利益紛爭(zhēng)不會(huì)愈演愈烈。如果沒(méi)有不同地區(qū)、不同市場(chǎng)、不同文化形成的地理邊界，或許全球本土化也不會(huì)那么難以實(shí)現(xiàn)。

　　所以，有人提出“無(wú)邊界組織”的概念。

　　“無(wú)邊界”并不是沒(méi)有邊界，不是要完全消除組織的邊界，而是希望組織能夠更有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，不讓邊界成為固定、僵硬的地板、天花板和墻壁。無(wú)邊界組織就是要讓邊界成為“隔膜”，既能保障組織的完整，又能使信息、創(chuàng)意、資源等要素能夠快速而輕易地流通和轉(zhuǎn)移。

　　無(wú)邊界組織就是在邊界的“有”與“無(wú)”之間找到平衡點(diǎn)——確定把邊界設(shè)置在何處以及邊界具有多大的可穿透性，讓邊界不再成為妨礙行動(dòng)的堅(jiān)硬障礙，反而充滿彈性和柔韌性，才能夠讓組織重獲活力。

　　穿透組織的藩籬

　　正像密歇根大學(xué)商業(yè)管理學(xué)院教授普拉哈拉德所解釋的，無(wú)邊界行為并不意味著要徹底消除所有的行政程序和規(guī)則，而是意味著要降低建立新的合作、學(xué)習(xí)以及生產(chǎn)方式時(shí)的痛苦程度，意味著要清除正式的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)加給個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的各種束縛。無(wú)邊界指的是邊界跨越，指的是以可透過(guò)的結(jié)構(gòu)替代混凝土工事。

　　那么，如何讓組織邊界更具可穿透性呢？

　　曾經(jīng)協(xié)助通用電氣公司成為無(wú)邊界組織典范的專家們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)四種強(qiáng)有力的杠桿——信息、權(quán)力、能力、報(bào)酬——進(jìn)行調(diào)整。也就是說(shuō)，信息既要在組織中充分流通，又要與客戶、供應(yīng)商等外部關(guān)系進(jìn)行溝通；既要給予所有組織內(nèi)部人員自主決策的權(quán)力，又要與商業(yè)伙伴形成合作的、分權(quán)的、協(xié)商的關(guān)系；既要幫助組織內(nèi)部人員發(fā)展精明地利用信息和資源的技能和能力，又要培養(yǎng)客戶、供應(yīng)商的相應(yīng)能力；既要在組織內(nèi)部提供恰當(dāng)?shù)摹⒂欣�于�?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的共享激勵(lì)，又要與商業(yè)伙伴實(shí)現(xiàn)互利、共贏。

　　當(dāng)然，你也可以向成功地跨越邊界的通用電氣公司學(xué)習(xí)，采取“群策群力”的方法，進(jìn)行有效地跨部門溝通與決策。更進(jìn)一步，也可以參考科爾尼公司的研究成果“透明流程組織”，將跨部門溝通在組織機(jī)構(gòu)上固定下來(lái)，形成一個(gè)常設(shè)和獨(dú)立的，并具有一定權(quán)限的機(jī)構(gòu)。你也可以像BP那樣，采用“同事幫助”計(jì)劃，克服組織內(nèi)部合作的種種障礙，加強(qiáng)各部門之間的互助合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正的協(xié)同效應(yīng)。

　　但是，需要明確的是，就像DJ要根據(jù)音樂(lè)的變化不斷調(diào)整各種開關(guān)和滑桿，來(lái)確定低音和高音的強(qiáng)度一樣，組織邊界的布局也不是瞬間就能夠完成的動(dòng)作，而是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，是一種動(dòng)態(tài)的管理。

　　挑戰(zhàn)而非藥方

　　然而，是否能夠讓組織具有可穿透性的關(guān)鍵，不在于要采用了什么樣的方法和手段，而是要實(shí)現(xiàn)思維的轉(zhuǎn)換。正如杰克·韋爾奇在1993年致股東的信中所說(shuō)：“……人們似乎是被迫地在自己與他人之間鋪上了隔層、壘起了墻壁……這些障礙束縛了我們，抑制了創(chuàng)造力，限制了想象力，浪費(fèi)了時(shí)間，扼殺了夢(mèng)想……”。

　　人們被動(dòng)地選擇了被邊界所束縛。而只有選擇主動(dòng)地轉(zhuǎn)變思維，跨越無(wú)形的、自我限制的內(nèi)在障礙，跨越邊界才能夠成為可能。

　　但是，與邊界相生的是職位、特權(quán)和安全感，跨越邊界對(duì)某些人或許就意味著失去已經(jīng)得到的權(quán)力和職位。于是，這些人幾乎會(huì)下意識(shí)地做出決定——抵制變革。

　　所以，跨越邊界并不是為組織高效經(jīng)營(yíng)而開出的一劑良方，而是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)挑戰(zhàn)。只有領(lǐng)導(dǎo)者首先轉(zhuǎn)換思維，跨越最終的邊界——存在于思想和靈魂的邊界，并持續(xù)地給整個(gè)組織灌輸緊迫感及對(duì)變革的要求，變革才可能成功。