民企治理，在探索中前進(jìn)

    民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，一般會(huì)經(jīng)歷企業(yè)家創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、擴(kuò)大規(guī)模走向成熟等幾個(gè)時(shí)期，會(huì)經(jīng)歷“集權(quán)—相對(duì)集權(quán)—完全放權(quán)”三個(gè)階段，至少會(huì)產(chǎn)生三次治理變革。企業(yè)發(fā)展到需要放權(quán)但又沒(méi)有必要完全放權(quán)時(shí)，就處于“相對(duì)集權(quán)”的過(guò)渡期。在過(guò)渡期要達(dá)到治理目的，需要理順企業(yè)家、經(jīng)營(yíng)管理者之間的關(guān)系，首先要將權(quán)責(zé)、決策、監(jiān)督作為一個(gè)有機(jī)整體來(lái)思考，其次要從審計(jì)、激勵(lì)、用人幾個(gè)方面來(lái)改善治理效果，最終使經(jīng)營(yíng)管理班子能夠代替創(chuàng)始人，擔(dān)負(fù)起企業(yè)法人職能，使企業(yè)分工更專(zhuān)業(yè)、決策更科學(xué)、管理更高效，競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步加強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　接觸法人治理，是上大學(xué)時(shí)候從一位管理學(xué)的教授開(kāi)始的，如今公司也在探索履職評(píng)估、法人治理、目標(biāo)管理、集團(tuán)管控等具體問(wèn)題，結(jié)合對(duì)法人治理現(xiàn)狀的思考，對(duì)有關(guān)問(wèn)題作了分析。

　　一、民企治理探源

　　一般觀點(diǎn)認(rèn)為，實(shí)行公司制的企業(yè)，法人治理的核心是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離條件下，由于所有者和經(jīng)營(yíng)者的利益不一致而產(chǎn)生的委托—代理關(guān)系。然而，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)由企業(yè)家全資或者“相當(dāng)于全資”擁有，企業(yè)家對(duì)企業(yè)有絕對(duì)控制權(quán)，可以根據(jù)實(shí)際需要來(lái)確定所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是否分離以及分離的程度，一般意義上公司治理的條件對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)講并不存在，顯然不能據(jù)以解決民營(yíng)企業(yè)的治理問(wèn)題。民營(yíng)企業(yè)需要怎么治理，如何治理才能滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要，與其徘徊不前，不如換一個(gè)角度，從企業(yè)治理問(wèn)題的根源出發(fā)去尋找答案。

　　法人治理，顧名思義是對(duì)法人的管理，對(duì)企業(yè)而言，治理的對(duì)象就是企業(yè)法人。這里的“法人”是建立在法律假設(shè)基礎(chǔ)上的，因?yàn)榉ㄈ瞬皇钦鎸?shí)的人，其一切的行為活動(dòng)和權(quán)利能力的實(shí)現(xiàn)都需要通過(guò)真實(shí)的人來(lái)完成，具體是通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理人員構(gòu)成的組織和相應(yīng)的制度來(lái)實(shí)現(xiàn)的。因此，企業(yè)法人的誕生，必然涉及由誰(shuí)來(lái)代理行使以及如何代理行使法人職能的問(wèn)題，這便是企業(yè)治理問(wèn)題的源頭。

　　找到企業(yè)治理的根源之后，很容易得出企業(yè)治理的目的。企業(yè)治理的目的就是需要尋找一個(gè)合適的載體（必須是真實(shí)的人或機(jī)構(gòu)）和制度安排來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)法人職能。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，“載體”可以是企業(yè)家本人或受其委托者，也可以是一個(gè)機(jī)構(gòu)或者幾個(gè)機(jī)構(gòu)的聯(lián)合，只要載體能夠代行民營(yíng)企業(yè)法人職能，并以較經(jīng)濟(jì)方式達(dá)到治理效果即可�！捌髽I(yè)法人職能”則包括了企業(yè)目標(biāo)決策、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的組織、激勵(lì)、控制等管理職能，例如，企業(yè)家與經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)責(zé)分工、如何做出決策、如何保證企業(yè)成員利益趨同來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)等。

　　二、民企治理軌跡

　　民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，一般會(huì)經(jīng)歷企業(yè)家創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、擴(kuò)大規(guī)模走向成熟等幾個(gè)時(shí)期，在不同的發(fā)展時(shí)期，企業(yè)對(duì)企業(yè)法人職能的需求是不同的，企業(yè)治理的重點(diǎn)也應(yīng)隨著企業(yè)所處時(shí)期來(lái)及時(shí)調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

　　1、創(chuàng)業(yè)期間，民營(yíng)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍較小、管理相對(duì)簡(jiǎn)單、決策風(fēng)險(xiǎn)較小，企業(yè)法人的職能由民營(yíng)企業(yè)家來(lái)?yè)?dān)負(fù)，企業(yè)家可以集決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、監(jiān)督權(quán)于一身，以信任關(guān)系委任管理人員，憑借對(duì)企業(yè)的所有權(quán)和影響力代行法人職能，三權(quán)合一的治理模式既能提高決策效率又可以節(jié)約交易成本，最終實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)的良好控制。

　　2、企業(yè)快速成長(zhǎng)期間，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大、管理層級(jí)增多、決策風(fēng)險(xiǎn)增加，企業(yè)家面對(duì)紛繁的日常事務(wù)常顯得捉衿見(jiàn)肘，企業(yè)為了生存和發(fā)展客觀上也需要理性決策、精細(xì)化管理和打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此迫切需要企業(yè)家去關(guān)注戰(zhàn)略和重點(diǎn)業(yè)務(wù)，而不再憑借個(gè)人能力去代行法人的全部職能，于是就會(huì)對(duì)部分放權(quán)的組織和制度安排產(chǎn)生強(qiáng)烈需求。

　　3、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張期間，一方面，對(duì)融資、項(xiàng)目合作、資本運(yùn)作等業(yè)務(wù)的需求更加頻繁，企業(yè)為了得到資本市場(chǎng)的認(rèn)可或者合作方的信賴，需要建立一種市場(chǎng)認(rèn)可的、能夠證明企業(yè)內(nèi)部管理良好的治理結(jié)構(gòu)；另一方面，企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，需要更加專(zhuān)業(yè)化的分工和權(quán)利下放。這樣，在內(nèi)外部壓力下，企業(yè)就會(huì)傾向于建立一種三權(quán)分立的組織結(jié)構(gòu)和制度安排。

　　可見(jiàn)，在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)家的精力、意愿以及企業(yè)生存發(fā)展的需要決定著民營(yíng)企業(yè)的集權(quán)程度，企業(yè)會(huì)經(jīng)歷“集權(quán)—相對(duì)集權(quán)—完全放權(quán)”三個(gè)階段，每個(gè)階段都需要尋找適當(dāng)?shù)娜耍ɑ蚪M織）以及相應(yīng)的制度安排來(lái)代行企業(yè)法人職能，至少會(huì)產(chǎn)生三次治理變革。

　　三、過(guò)渡期如何治理

　　企業(yè)發(fā)展到需要放權(quán)但又沒(méi)有必要完全放權(quán)時(shí)，就處于“相對(duì)集權(quán)”的過(guò)渡期。如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和制度安排，保障過(guò)渡期集團(tuán)企業(yè)法人職能得以充分發(fā)揮并促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，這正是目前我們迫切需要思考的問(wèn)題。在過(guò)渡期要達(dá)到治理目的，需要理順企業(yè)家、經(jīng)營(yíng)管理者之間的關(guān)系，將權(quán)責(zé)、決策、監(jiān)督作為一個(gè)有機(jī)整體來(lái)思考。

　　第一階段：構(gòu)建治理基礎(chǔ)

　　在企業(yè)戰(zhàn)略和職能定位尚不明晰的情況下，可以嘗試以當(dāng)前業(yè)務(wù)為突破口，采取相對(duì)集權(quán)的治理思路，通過(guò)加強(qiáng)集團(tuán)公司相關(guān)機(jī)構(gòu)、部門(mén)與控股公司在業(yè)務(wù)上的扁平化溝通，實(shí)現(xiàn)分級(jí)授權(quán)、分層決策和節(jié)點(diǎn)監(jiān)督，構(gòu)建過(guò)渡期治理的基礎(chǔ)。具體從權(quán)責(zé)體系、決策體系、監(jiān)督評(píng)價(jià)體系三個(gè)方面來(lái)開(kāi)展工作：

　　1、權(quán)責(zé)體系。權(quán)責(zé)體系是在建立在集團(tuán)各控股公司當(dāng)前業(yè)務(wù)體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)集權(quán)程度去明確業(yè)務(wù)事項(xiàng)、經(jīng)辦人、權(quán)責(zé)歸屬的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，包括建立業(yè)務(wù)體系和分配權(quán)責(zé)。

　　1）以業(yè)務(wù)性質(zhì)和所屬職能為標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)范化文件基礎(chǔ)上對(duì)當(dāng)前控股公司涉及的所有業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)，完善（或設(shè)計(jì)）各業(yè)務(wù)事項(xiàng)的操作流程，從操作流程中提取如組織、審核、審批、備案、執(zhí)行、督辦等涉權(quán)環(huán)節(jié)，形成業(yè)務(wù)體系。業(yè)務(wù)體系中的業(yè)務(wù)事項(xiàng)是否發(fā)生以及何時(shí)發(fā)生，由企業(yè)戰(zhàn)略部署以及階段性工作決定，在年度計(jì)劃或月度計(jì)劃中列示。

　　2）將集團(tuán)公司以及控股公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子、職能部門(mén)、重要崗位等所有參與業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人按級(jí)別依次列出，結(jié)合上述業(yè)務(wù)體系的權(quán)責(zé)環(huán)節(jié)進(jìn)行分配和調(diào)整，填充完權(quán)責(zé)分配后的業(yè)務(wù)體系就構(gòu)成了權(quán)責(zé)體系。權(quán)責(zé)的分配和調(diào)整，需根據(jù)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的重要程度和企業(yè)需要的集權(quán)力度來(lái)確定。

　　2、決策體系。決策體系是以權(quán)責(zé)體系為基礎(chǔ)，為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，在業(yè)務(wù)流程的審批環(huán)節(jié)，對(duì)業(yè)務(wù)的方向、內(nèi)容及方式做出選擇或調(diào)整等判斷的一系列管理活動(dòng)。

　　1）決策人：包括單一決策人和機(jī)構(gòu)決策人。前者是指具備審批人資格的某些崗位或者成員間有從屬關(guān)系的部門(mén)（由其部門(mén)負(fù)責(zé)人決策）；后者是指由多名成員組成，各成員在該項(xiàng)決策上擁有平等的權(quán)力，并以機(jī)構(gòu)名稱或聯(lián)名署名的組織。

　　2）決策事項(xiàng)：是業(yè)務(wù)體系中需要重點(diǎn)控制的業(yè)務(wù)事項(xiàng)，決策事項(xiàng)由權(quán)責(zé)體系中對(duì)應(yīng)的決策機(jī)構(gòu)、部門(mén)或崗位決策。

　　3）對(duì)于機(jī)構(gòu)決策人，決策方式和決策流程如下：

　�。�1）決策方式：包括咨詢顧問(wèn)式和民主共識(shí)式，根據(jù)決策事項(xiàng)的性質(zhì)選定。咨詢顧問(wèn)式?jīng)Q策，由決策成員提供參考意見(jiàn)，由最高領(lǐng)導(dǎo)決定結(jié)果，一般通過(guò)“面對(duì)面”集中會(huì)議討論表決，也可通過(guò)“背靠背”獨(dú)立表決；民主共識(shí)式?jīng)Q策，其成員和最高領(lǐng)導(dǎo)在決策權(quán)力上地位平等，采取少數(shù)服從多數(shù)來(lái)決定結(jié)果，僅在贊同和反對(duì)各占50%時(shí)才由最高領(lǐng)導(dǎo)決定，一般通過(guò)“面對(duì)面”集中會(huì)議表決或會(huì)簽文件方式進(jìn)行。

　�。�2）決策流程：從決策事項(xiàng)的組織經(jīng)辦人開(kāi)始，針對(duì)決策事項(xiàng)收集內(nèi)外部信息，擬訂可選方案，經(jīng)審核部門(mén)初審，由決策機(jī)構(gòu)設(shè)定決策方式，并按選定的決策方式流轉(zhuǎn)文件或安排專(zhuān)題會(huì)議，評(píng)選出最佳方案。

　　3、監(jiān)督評(píng)價(jià)體系。監(jiān)督評(píng)價(jià)體系，是以權(quán)責(zé)體系為基礎(chǔ)的，為保障實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，針對(duì)業(yè)務(wù)流程的權(quán)責(zé)節(jié)點(diǎn)實(shí)施控制、評(píng)價(jià)的一系列管理活動(dòng)。

　　1）監(jiān)督評(píng)價(jià)人：在業(yè)務(wù)流程中，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的經(jīng)辦人是該環(huán)節(jié)的直接責(zé)任人，該業(yè)務(wù)流程下一個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)辦人為間接責(zé)任人，間接責(zé)任人是直接責(zé)任人的監(jiān)督評(píng)價(jià)人。經(jīng)辦人為決策機(jī)構(gòu)的，最高領(lǐng)導(dǎo)或?qū)徲?jì)監(jiān)察機(jī)構(gòu)為監(jiān)督評(píng)價(jià)人。為保證監(jiān)督評(píng)價(jià)的客觀性，執(zhí)行者不能充當(dāng)監(jiān)督評(píng)價(jià)人。

　　2）監(jiān)督評(píng)價(jià)內(nèi)容：包括業(yè)務(wù)體系中業(yè)務(wù)事項(xiàng)各環(huán)節(jié)的及時(shí)性、合規(guī)性、經(jīng)濟(jì)性、效益性（或預(yù)期效益）。

　　3）監(jiān)督評(píng)價(jià)方式：可以通過(guò)業(yè)務(wù)督辦、規(guī)范化管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督和業(yè)績(jī)考核（或預(yù)期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)）等方式，對(duì)決策機(jī)構(gòu)的監(jiān)督還可以采取質(zhì)詢和問(wèn)責(zé)等方式。

　　當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)組合也會(huì)隨之確定，就需要相應(yīng)的組織職能來(lái)支持戰(zhàn)略，對(duì)業(yè)務(wù)管控的范圍、力度也會(huì)進(jìn)一步清晰，此時(shí)可以對(duì)業(yè)務(wù)體系和權(quán)責(zé)體系進(jìn)行更新和完善。

　　第二階段：改善治理效果

　　當(dāng)過(guò)渡期的權(quán)責(zé)體系、決策體系、監(jiān)督評(píng)價(jià)體系運(yùn)轉(zhuǎn)趨于成熟，則可以從以下方面逐步鞏固和改進(jìn)治理的效果，為將來(lái)的“完全放權(quán)”夯實(shí)基礎(chǔ)、做好準(zhǔn)備。

　　1、審計(jì)監(jiān)督體系。與過(guò)渡期“監(jiān)督評(píng)價(jià)體系”中的不同，這里的審計(jì)是對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理、控制和治理過(guò)程進(jìn)行獨(dú)立評(píng)價(jià)，為企業(yè)或相關(guān)部門(mén)、機(jī)構(gòu)提供建議或忠告等相關(guān)業(yè)務(wù)�？梢钥紤]股東和經(jīng)營(yíng)管理班子兩方面，從“委托方審計(jì)”和“代理方審計(jì)”兩個(gè)角度建立審計(jì)監(jiān)督體系，委托方審計(jì)以監(jiān)事會(huì)以及非執(zhí)行董事為中心組建，代理方審計(jì)由經(jīng)營(yíng)管理者組建。

　　2、激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)治理變革涉及權(quán)責(zé)分配以及治理效率等問(wèn)題，需要平衡治理參與各方的利益關(guān)系。從目前大量資料來(lái)看，“基本工資加企業(yè)效益分成”的方式仍是最好的激勵(lì)方式，企業(yè)效益是企業(yè)所有者權(quán)益的一部分，因此能否給予經(jīng)營(yíng)管理者產(chǎn)權(quán)激勵(lì)是值得進(jìn)一步思考的。

　　3、用人機(jī)制。企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展，需要完善用人機(jī)制�？梢試L試在人盡其才、才盡其用的基礎(chǔ)上，引入賢能者，加強(qiáng)選人、試用考察期管理、個(gè)人職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)人才培養(yǎng)相結(jié)合等方面的管理，建立定期考評(píng)、優(yōu)勝劣汰和競(jìng)聘上崗的有關(guān)機(jī)制，有規(guī)劃地過(guò)渡到職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)化管理。

　　當(dāng)上述治理基礎(chǔ)構(gòu)建完畢，審計(jì)監(jiān)督體系、激勵(lì)機(jī)制、用人機(jī)制進(jìn)入正�；�運(yùn)作，企業(yè)就具備了真正意義上三權(quán)分立治理模式的條件。隨著企業(yè)發(fā)展和治理?xiàng)l件的成熟，由董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理者、監(jiān)事會(huì)組成的治理結(jié)構(gòu)能夠擔(dān)負(fù)企業(yè)法人的全部職能，企業(yè)家可以選擇進(jìn)一步放權(quán)并淡出日常管理，成為企業(yè)戰(zhàn)略和理念的輸出者。到那時(shí)，分工更專(zhuān)業(yè)、決策更科學(xué)、管理更高效，競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步加強(qiáng)，企業(yè)必定會(huì)在可持續(xù)發(fā)展的道路上穩(wěn)健地向前邁進(jìn)。