要協(xié)助 不要命令

    華誼兄弟的核心賺錢機器是導演馮小剛，知識創(chuàng)造財富。無疑，知識型員工是助推華誼兄弟成為首批創(chuàng)業(yè)板上市公司的原因之一。再反觀通用汽車的衰敗，也應該從它的教訓中吸取一些經(jīng)驗——重視公司的每一名員工，他們是企業(yè)的財富而非包袱。從1995年到2002年，中國制造業(yè)減少了1500萬個工作崗位。同一時期，美國制造業(yè)減少了200萬個工作崗位；2009年，美國的知識密集型服務業(yè)的比重占GDP的70%，而中國的上海和北京也分別達到了50%和70%. 德魯克在21世紀的開端，以極大的熱情預見了互聯(lián)網(wǎng)和電子商務將為人類社會帶來的巨變，其中之一就是勞動力市場的改變，知識型員工將越來越成為社會的主力軍。眼下，德魯克的預言正在成為現(xiàn)實。

　　德魯克不喜歡預測，他習慣從重大的案件解讀未來。1959年，他獨創(chuàng)了“知識工作者”一詞。他提出當信息時代來臨時，過去依賴的土地、資本、勞動力已經(jīng)變得不重要，相對重要的是知識�？墒侵�識最不容易掌握、最不容易變成生產(chǎn)力。

　　德魯克認為，知識型員工不可以命令、不可以指導，惟一可以做的事情就是要協(xié)助他做對事。做對事才會有績效表現(xiàn)，知識型員工讓他自己領導自己、讓他進行自我經(jīng)營、自我管理，使他愿意不斷提升高度，從而做出貢獻。目標管理和自我控制是德魯克真正的精神所在，因為這體現(xiàn)了他的管理哲學思想，是落實到每一個人生活上、工作上；而且還能夠使他變成一個對外界有貢獻、對客戶有附加價值的人。

　　21世紀所有企業(yè)都要向美國非營利機構學管理。比如，有何辦法管理非營利機構里邊的義工、職工呢？一、他不領薪水；二、他不需要打卡、不需要開會，但是為什么非營利機構做得很好？關鍵在于有“激情”。有“激情”也不一定可以持久，怎么辦？要找對人、做對事，發(fā)揮他的長處，讓他真正有成就感、歸屬感。

　　企業(yè)向非營利機構可學習的管理之處在于：第一，非營利機構有非常清楚的使命，并把它轉(zhuǎn)化成精準的目標；第二，擅于激發(fā)義工的激情和成就感。

　　要讓義工和職工在工作上、在所服務對象里取得成就——因為沒有這個成就感和歸屬感無法支撐他的激情；第三，強調(diào)績效卓著。義工能很快看到績效出現(xiàn)，他會覺得自己的付出沒有白費；最后由董事會運作。像我們很多企業(yè)的董事是“掛牌”，認為董事每一個季度開一次會，不需要花太多時間。這種想法是錯誤的，董事要花時間、投入精力，否則你根本搞不清企業(yè)在做什么。