今年年終獎，應該怎么發(fā)

    2009的年終獎，你會空手而歸嗎？

　　在中國移動上海分公司工作的張涼（化名），在2009年歲末，毫無懸念拿到了工作以來的第二個年終獎。看著那份相當于自己一個季度工資的獎金，張涼覺得“沒有驚喜”，因為相較去年，數(shù)目“相差無幾”。

　　與這家早早分配好了獎金額度的大型集團不同，更多的公司還在小心翼翼地推敲著發(fā)放年終獎的標準。戲劇性地先抑后揚的業(yè)績數(shù)據(jù)，就讓不少地產公司的老總們很是為難。

　　鑒于2008年底爆發(fā)的似乎深不見底的經(jīng)濟危機，大多數(shù)地產公司都制定了相對保守和悲觀的業(yè)績目標。2009年下半年蜂擁而上的購房需求讓地產商大跌眼鏡，在驚喜的過后，算盤一打，他們發(fā)現(xiàn)：按照年初的業(yè)績目標，2009年，他們需要發(fā)放一筆巨額年終獎。

　　發(fā)，還是不發(fā)，這是個問題。

　　“不患寡而患不均”

　　今年員工對年終獎的關注，不在于是否會發(fā)年終獎，而是 “變成了‘不患寡而患不均’”，焦健所謂的“不均”，更多指的是是否公平恰當，“而如何體現(xiàn)‘均’，需要技巧”。

　　年終獎通常分為兩部分：年底雙薪和業(yè)績獎金。北京太和睿信企業(yè)管理顧問有限公司（簡稱：太和顧問）的資深顧問焦健表示，“年底雙薪一般不受市場和經(jīng)營業(yè)績的影響，除非企業(yè)的確面臨了很大問題。業(yè)績獎金是與公司業(yè)績直接掛鉤的，主要根據(jù)公司的經(jīng)營情況而定，會存在逆勢上漲或者逆勢下滑的情況�！�

　　但是，2009年宏觀經(jīng)濟出人意料的跌宕起伏，讓許多公司號不準2010年的經(jīng)濟脈勢，“在這種大環(huán)境下部分經(jīng)營不錯的企業(yè)，可能會把年終獎金多預留一部分，以備后面過冬使用”。在焦健看來，為了增強企業(yè)的抗風險能力，年終獎的發(fā)放不必一次完成，而是可以靈活處理。

　　2008年年底，正逢金融危機爆發(fā)，不少企業(yè)紛紛削減開支，年終獎的“縮水”沒有懸念。但“今年的情況則復雜得多”。在太和顧問的調研中，今年員工對年終獎的關注，不在于公是否會發(fā)年終獎，而是 “變成了‘不患寡而患不均’”，焦健所謂的“不均”，更多指的是是否公平恰當，“而如何體現(xiàn)‘均’，需要技巧”。

　　對此，北大方正集團有限公司（簡稱：方正）與上海華誼（集團）公司（簡稱：華誼）兩家大型國企集團的選擇是做崗位評估，力圖更嚴謹?shù)亓炕�每個職位的工作量與重要程度，來體現(xiàn)薪酬分配的公平合理。

　　具體說來，“公司從四個方面對每個職位進行打分，包括影響力，溝通的需求，創(chuàng)新的要求以及專業(yè)知識要求等。這樣一來職位的分量就出來了，職位多重就稱出來了。”方正副總裁兼首席人才官謝克海如此表示。

　　而浙江的家電民企老板電器，在30年的發(fā)展中形成了獨特的年終獎“協(xié)商機制”。這家公司的年終獎需要經(jīng)過很多管理層的研究討論，最后由大家協(xié)商決定，其中一項重要的原則便是“各部門的平衡”。公司人力資源副總裁任富佳向記者表示，“比如研發(fā)部中某些員工的年收入增長了30%，那么作為營銷部中同級別的員工，也不可能升得太少，這其實是內部形成一致意見的過程�！�

　　即便如此，“均”的度依然很難把握。任富佳說道，“我們每年都非常困惑，因為并沒有科學的根據(jù)去判斷單個員工究竟該拿多少獎金。但我們已有30年的歷史，大家已經(jīng)形成一種（協(xié)商機制的）文化氛圍。一旦破壞這種體系，就可能會打破這種平衡關系”。

　　麥考林公司的CFO張磅有相同的感受，他坦言，“絕對的公平是不存在的，公司能做的，就是盡量減少評估考核的主觀因素，用客觀數(shù)據(jù)說話。”

　　那么，如何通過工具的設計，盡量減少評估考核中的主觀因素，以期公司內部可以“黃發(fā)垂髫并怡然自得”？

　　如何設計年終獎

　　有的公司根據(jù)年初設定目標的完成情況來兌現(xiàn)，有的則沿用三十年不變的老原則。不過，不管怎樣設計薪酬，管理者都要讓員工相信這種分配方式是公平合理的——否則，再多的物質獎勵只會適得其反。

　　以方正集團為例，方正員工可以拿多少年終獎，完全根據(jù)年初設定目標的完成情況來兌現(xiàn)。謝克海稱，每個下屬企業(yè)的老總會在年初簽訂目標責任書，責任書上則規(guī)定了一年的KPI（關鍵績效指標），“有的企業(yè)側重利潤，有的聚焦市場份額，有的以創(chuàng)新為導向，還有的關注應收應付，新產品占銷售比重等等”，HR年末再和戰(zhàn)略部、財務部一起去考核。

　　據(jù)介紹，方正員工的收入分為A（固定工資）、B（年目標業(yè)績獎金）、C（超額利潤獎金）和D（特別獎金）。

　　其中，A在平時就發(fā)放給員工，剩下的B則根據(jù)年底考核的成績發(fā)放，C則是超額完成目標責任書中利潤目標后的獎金。

　　謝克海表示，“對方正的員工來說，年初確定年目標收入，其中目標年終獎的權重高的可占年目標收入的50%，而年底計算實得年終獎金時，因要考慮個人業(yè)績實現(xiàn)系數(shù)與團隊業(yè)績實現(xiàn)系數(shù)，僅B部分個人年終實得獎金可能就差別巨大，同一級別相差五六倍是常見的。而綜合考慮C和D的部分差距就更大了�！�

　　為確保所有員工真正關注本業(yè)務單元、本部門及本企業(yè)目標實現(xiàn)情況，方正使用了“個人業(yè)績實現(xiàn)系數(shù)×團隊業(yè)績實現(xiàn)系數(shù)=年度個人獎金系數(shù)”的模式。謝克海認為這種做法也從根本上解決了很多企業(yè)平時提倡團隊精神，而到計算報酬時只談個人、不談團隊的做法。

　　在方正的這位首席人才官看來，這種模式真正體現(xiàn)了“資源向優(yōu)秀人員傾斜”的激勵原則。當然，“巨大差異”表達的信息不僅是年終獎金、更包含著巨大的認可。其一直強調“認可”兩個字的價值，因為“認可”的激勵作用通常遠大于年終獎金，當然認可的方式有很多，“例如鼓勵性談話、業(yè)績反饋、納入后備人才庫、輪崗、項目參與、有計劃的安排培訓等。”

　　無獨有偶，華誼集團今年也將績效目標作了進一步細化。原先，集團對二級公司的考核僅限一個總的銷售數(shù)字，如今，集團開始將任務細化分配到二級公司和總部各部門，由大家“簽字畫押”，通過明晰權責來更有針對性地激勵員工。

　　“危機之后，我們要保證核心人員不受影響，不僅不受影響，薪酬還要完全市場化，”華誼集團總裁劉訓峰稱，“譬如一些技術專家，他們的獎金非但不能降，反而還要增加。否則，其他企業(yè)隨時都會把他們挖走。”

　　劉訓峰表示，“高級管理人員的工資只有市場水平的一半，一般性崗位員工的工資卻遠遠高于市場平均水平。”這種體系造成的直接后果就是“高水準人才流不進來，基層員工流不出去”，眼下，華誼正從總部著手，逐步推進薪酬改革。

　　需要指出的是，不管怎樣設計薪酬，管理者都要讓員工相信這種分配方式是公平合理的——否則，再多的物質獎勵只會適得其反。眼下，不少HR不惜增加人力物力，追求與眾不同的激勵策略與不斷翻新的獎金計劃，但如果員工認為不公平而帶著消極情緒投入工作，薪酬激勵的作用也就蕩然無存。

　　對此，美世公司的咨詢總監(jiān)趙素娟建議，“薪酬資源傾斜時，HR必須認識到傾斜不是單方面的，而是公司對員工的能力和業(yè)績的認可和期望。換言之，這個員工需要付出更多精力，作出更多貢獻，這樣才能創(chuàng)造出內部公平性的氛圍，也不會挫傷其他員工的工作熱情。不少HR是只知其然，不知其所以然�！�

　　怎樣備好“無米之炊”

　　不發(fā)或少發(fā)年終獎，也許將影響著員工的士氣。HR主管們要想方設法地做好“無米之炊”，換言之，他們需要在物質獎勵之外開發(fā)出更多軟性的管理手段，在控制財務成本的基礎上更好地激發(fā)員工的敬業(yè)度和忠誠度。

　　根據(jù)美世咨詢的調研，50%以上的公司表示會發(fā)2009年的年終獎，有4%的公司表示不發(fā)。

　　雖然只有五成企業(yè)明確表示會發(fā)放年終獎，但一些帶有“回暖”標簽的行業(yè)，核心員工也許能獲得比往年更多的獎勵。

　　焦健表示，地產和金融這兩個受宏觀經(jīng)濟影響較大的行業(yè)，上半年的薪酬大幅回落。但由于行業(yè)表現(xiàn)在下半年逐漸轉好，因此這兩個行業(yè)的公司，將考慮以多發(fā)年終獎的方式，來對核心人才進行激勵。

　　不知道員工對這種“補償”的做法是否領情，但根據(jù)調查，年終獎的數(shù)額發(fā)放得當，倒是挽留那些有跳槽心思的員工的“感情牌”。

　　不過，在劉訓峰看來，年終獎不過是留住核心人才的其中一種手段，吸引人才的關鍵還在于企業(yè)的管理——企業(yè)首先要有一個明確的戰(zhàn)略愿景，業(yè)務也要相應梳理清晰，這樣才能使員工認同公司的前景。

　　在清晰的愿景之上，管理者就需要將人才激勵與戰(zhàn)略目標緊密地匹配起來，通過薪酬體系來推動公司的戰(zhàn)略主張。

　　經(jīng)濟完全復蘇尚需時日，各行業(yè)回暖的速度也參差不齊。眼下，仍有不少公司在危機的邊緣掙扎。對HR們來說，在停發(fā)或少發(fā)年終獎之后，讓員工積極地投入工作似乎成了一項艱巨的任務。這時，HR主管就要想方設法備好“無米之炊”，換言之，他們需要在物質獎勵之外開發(fā)出更多軟性的管理手段，在控制財務成本的基礎上更好地激發(fā)員工的敬業(yè)度和忠誠度。

　　在太和顧問做的敬業(yè)度調查里，有五個維度可以影響員工的敬業(yè)度。從圖表可見，薪酬福利并不是決定著員工是否敬業(yè)的關鍵因素。員工更關心自己的工作環(huán)境與工作職責的分配是否合理。但如何針對不同崗位的員工的需求，來給予相應的支持，是人力資源部門需要關注的事情。

　　“打個比方，對一般員工來說，薪酬福利可能是他最大的驅動因素，如果公司能解決他的薪酬，就能把他的敬業(yè)度提高很多。而對中層管理人員來說，公司能不能充分授權或許就是影響他敬業(yè)度的關鍵因素。此外，對一些高層而言，老板的領導力及對他們的信任，對他們來說驅動最大。從這個角度看，公司應該在哪些方面下功夫，要具體分析企業(yè)文化，并診斷員工處于什么狀態(tài)�！壁w素娟指出。

　　不久前，睿仕管理顧問公司在全球作的員工敬業(yè)度調研也證實了這一觀點。睿仕分析了91個可能影響敬業(yè)度的因素，最終發(fā)現(xiàn)“對員工核心價值觀的個人承諾”是提高敬業(yè)度的最主要動力。排名前三的因素還包括了“以公司產品和服務為榮”，及“相信員工的觀點會受到重視”。

　　平時的功夫下足了，年終的那筆獎金不過是整個系統(tǒng)里的一部分，并不會對公司士氣和員工的敬業(yè)度，產生直接的沖擊�！靶匠曛皇亲盍炕�最表象化的指標之一，”焦健表示，“做好薪酬結構、考核的調整，以及找到員工訴求，并解決員工訴求，才是更為長期而重要的事情�！�