鞋企安踏：野心勃勃的擴(kuò)張者

　　中國鞋網(wǎng)03月14日訊，無疑是國內(nèi)一線運動品牌，也是最野心勃勃的擴(kuò)張者。在連續(xù)幾年以低于頭號競爭對手的成本，在多個運營指標(biāo)上戰(zhàn)勝李寧公司后，安踏越來越顯得霸氣十足，但也面臨十分艱巨的挑戰(zhàn)。

    在面對國際一線品牌的時候，每一個中國體育品牌都在努力縮小差距。6月23日，安踏與中國奧委會達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為2009-2012年中國奧委會體育服裝合作伙伴以及2009-2012年中國體育代表團(tuán)合作伙伴。這次合作涉及的范圍之廣，被中國奧委會市場開發(fā)委主任馬先生稱為：“中國奧運史上贊助金額單筆最大的一次合作”。這也是安踏為了穩(wěn)固中國本土第一體育品牌的有力措施。當(dāng)然，安踏的對手們也-全球品牌網(wǎng)-不甘落后，361度贊助了廣州的亞運會，匹克更是一口氣少有的簽下了6名NBA球員。至此，中國體育用品市場已經(jīng)進(jìn)入混戰(zhàn)年代。安踏的老板丁志忠曾多次放出豪言：做中國本土體育用品的第一品牌。但要做第一品牌談何容易，對安踏來說還需要面對諸多艱難的挑戰(zhàn)。

    一、 安踏有效運用運動資源的能力值得懷疑？

    首先是此次牽手奧委會后，將在今后四年內(nèi)為中國運動員提供包括2010年溫哥華冬奧會、2010廣州亞運會、2012年倫敦奧運會在內(nèi)的11項重大國際綜合性運動會提供冠軍裝備。今年又簽約了揚科維奇和鄭潔，更使得眾位看官對安踏的運用資源能力產(chǎn)生質(zhì)疑。我們都知道，一般贊助活動與推廣活動的經(jīng)費比例原則上應(yīng)該做到1：1才算合適，耐克在這方面的能力從1：3的數(shù)據(jù)上看顯然是安踏等國內(nèi)企業(yè)短期內(nèi)所無法超越的。安踏上市年報上數(shù)據(jù)顯示，該公司去年營銷費用高達(dá)7億。今年在贊助費用上漲的情況下，安踏如何統(tǒng)籌安排自己的贊助計劃并做好預(yù)算值得期待！

    另外，即使安踏的資金落實到位，還面臨著體育營銷的專業(yè)化與營銷的執(zhí)行問題。在這個領(lǐng)域，相比李寧公司，安踏顯然不在同一量級上。即便是李寧公司，現(xiàn)在也面臨著這方面能力的大突破，可想而知安踏將面臨的挑戰(zhàn)。安踏在簽約了揚科維奇和鄭潔后，我們看到安踏的宣傳圖片上揚科維奇竟然和當(dāng)年孔令輝代言安踏類似動作的照片，這足以說明安踏在體育營銷創(chuàng)新上存在嚴(yán)重缺陷。這種沒用充分運用運動資源的能力如果不能快速解決，安踏的巨資投入很可能熱包子打狗有去無回。

    二、 安踏收購FILA，收購容易經(jīng)營難？

    李寧公司已經(jīng)走在前面做出了榜樣，相繼收購了紅雙喜和LOTTO在中國的特許經(jīng)營權(quán)，旗下經(jīng)營的KAPPA在2008年更是收購了擁有KAPPA品牌在日本的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的PHENIX公司。安踏收購FILA后，尚不見市場動作，F(xiàn)ILA能否成為下一個kappa，人們?nèi)孕枋媚恳源�。不過在筆者看來這次收購來的意大利品牌想要復(fù)制Kappa的輝煌將十分困難。

    FILA在意大利本土已經(jīng)被Kappa和Lotto超越，在中國消費群體中的知名度也不及Kappa和迪亞多納。特別是最近幾年，由于百麗國際的經(jīng)驗不善，F(xiàn)ILA在中國的品牌影響力和高端形象都日趨邊緣化。據(jù)資料顯示，F(xiàn)ullProspect在2007年凈虧損553萬元，2008年擴(kuò)大至3218.2萬元；FILAMarketing在2007年虧損543萬港元，2008年虧損699.6萬港元。FILA的經(jīng)營已經(jīng)漸成為百麗的包袱。一個在鞋服巨頭百麗手中，屢屢虧損的企業(yè)，能否在安踏的手中盤活，并逐漸成為其迅速占領(lǐng)市場份額的利器，令人疑慮。

    FILA雖然擁有很多現(xiàn)成的國際化資源，對安踏完善自身供應(yīng)鏈、實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略、壯大品牌實力極其有益。但此番安踏收購只集中在FILA中國的商標(biāo)使用權(quán)，這種局部收購對于急于樹立國際品牌形象的安踏而言，意義不大�？梢哉f安踏在收獲機(jī)遇的同時也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

    正是收購容易，經(jīng)營難。FILA作為一個中高端定位的國外品牌跟安踏存在很大的差異。市場定位方面，安踏處于中低端，奮戰(zhàn)于二三線市場；FILA處于中高端，目標(biāo)旨在占領(lǐng)一線市場。分銷渠道方面，安踏主要在城市的重點商業(yè)圈展開布局，而FILA主要是通過入駐一流商場展身價。除此之外，國外品牌還有不少經(jīng)營細(xì)則，是本土企業(yè)暫時無法了解的，如何維持FILA的國際品牌形象，并通過其在一線市場的奮斗，提高安踏在一線市場占有率是其今后所必須努力的方向。 09歲末在安踏工廠的年終特賣會看到，F(xiàn)ILA的服裝正在做清倉處理，單品10-30元一件，賣相不敢恭維，完全的中國設(shè)計，甚至是晉江設(shè)計，哪里還有國際品牌的范兒？著實讓人為FILA的命運擔(dān)憂。

    三、安踏還有實施多品牌運作的能力嗎？

    2008年1月1日，安踏啟動兒童事業(yè)部，“安踏KIDS”也同年啟動。然而事隔兩年后，已經(jīng)很少看到“安踏KIDS”的專賣店了，兒童事業(yè)部也已經(jīng)解體。一個品牌從轟轟烈烈到銷聲匿跡，其中必有多種不足，品牌定位與渠道規(guī)劃缺失也許是根本原因。“安踏KIDS”的消費者是誰？或者換句話說，是誰在買“安踏”的帳？這些都評估錯誤的話，價格會錯，渠道也會錯。

    究其根本，安踏還有實施多品牌運作的能力嗎？對于任何一個發(fā)展中的體育用品公司來說，要想取得多品牌運作的成功，最后還得回歸到最核心的“人”的問題，也就是企業(yè)的內(nèi)部管理問題。安踏近年來引入了很多“空降兵”，一家粗放式管理發(fā)展起來的企業(yè)走向規(guī)范化的過程中，必然會經(jīng)受很多痛苦，人才的空降也得經(jīng)歷漫長的磨合期。

    可喜的是，我們看到的安踏是一天天在進(jìn)步的安踏，安踏品牌價值的提升也能讓我們在它的那句“越磨礪，越光芒”廣告口號里感受到那股經(jīng)受磨礪的激情。